Зозуля Е. К. гр. 5 Роль и место бенчмаркинга в системе стратегического управления




Скачать 72.94 Kb.
Дата10.05.2016
Размер72.94 Kb.
Зозуля Е.К. гр. 4.5

Роль и место бенчмаркинга в системе стратегического управления

Актуальность темы исследования определяется тем, что эффективность современного бизнеса зависит от того насколько полно компании владеют всесторонней информацией о внешней конкурентной среде в которой они функционируют. Эта информация лежит в основе выбора и реализации современных стратегий развития организации в условиях жесткой конкурентной борьбы.

Существует ряд методик сбора информации о конкурентах в условиях недостатка информации – от «промышленного шпионажа» до современных методик, к которым несомненно относится «бенчмаркинг».
Объектом исследования являются современные коммерческие организации, а предметом – система «бенчмаркинг».

Цель исследования определена в названии доклада. Для ее достижения были поставлены следующие задачи:

- определить этапы становления бенчмаркинга;

- определить варианты информационной политики компании;

- разработать предложения по созданию бенчмаркинкового проекта для компании ОАО «Сантехника».
В процессе решения поставленных задач были получены следующие результаты.

Установлено, что Бенчмаркинг — это методика сопоставления эффективности хозяйственной деятельности исследуемой компании и компании, являющейся лидером в данной отрасли.

Родоначальниками бенчмаркинга считают японцев, которые научились идеально копировать чужие достижения. Они тщательно исследовали европейские и американские товары и услуги, чтобы выявить их сильные и слабые стороны, а затем выпускали нечто подобное по более низкой цене. При этом японцы успешно переносили технологии и ноу-хау из одной сферы бизнеса в другую.

На западе бенчмаркинг, в современной его трактовке, впервые был использован корпорацией Xerox в 1979 году в целях преодоления рыночных проблем, обусловленных катастрофически быстро уменьшающейся долей рынка корпорации. У корпорации не было выбора. Конкуренты предложили потребителям аналогичные по качеству товары по более низким ценам. Решение проблемы было найдено немедленно: для определения причин создавшейся ситуации провели сравнительный анализ товаров конкурентов, выявили и оценили их технические характеристики и на этой основе разработали уникальное рыночное предложение. Воодушевленные полученными результатами, сотрудники корпорации детально изучили опыт японской компании Fuji, адаптация и использование которого привели к успеху и процветанию корпорации Xerox. После чего концепция бенчмаркинга стала неотъемлемой частью бизнес-стратегии корпорации Xerox. В настоящее время Xerox по праву является признанным лидером в области использования технологий бенчмаркинга.


Чем же определяются варианты информационной политики компании с использованием методики бенчмаркинга?

По законодательству акционерные компании обязаны публиковать свою отчетность, банки должны публиковать свои балансы. И здесь у них нет выбора, они обязаны доводить до сведения общественности определенный законом набор информационных материалов. Но для частных компаний (и на Западе это тоже так) вопрос проведения информационной политики - это вопрос внутренний, он решается собственниками и руководством компании.

Поэтому для тех, кто хочет воспользоваться чужим опытом, есть три пути.

Первый путь - это получить разрешение непосредственно в той компании, которую хочется использовать в качестве образца. На прямой обмен опытом, естественно, должно быть обоюдное согласие.

Второй путь - собрать ту внешнюю информацию о компании, которая имеется. Попытки все и вся сохранить в тайне довольно смешны в наше время, когда есть Интернет, деловые средства коммуникации, журналы, газеты, эксперты... Кроме того, средний срок работы руководителей среднего звена в одной компании по различным оценкам на сегодня составляет 2-3 года, то есть идет достаточно большая ротация специалистов. И сохранить всю информацию о деятельности компании в тайне в таких условиях не представляется возможным, да это и не нужно. Так что легально доступной информации оказывается немало. Одни называют ее сбор конкурентной разведкой, другие, настроенные более консервативно, говорят, что никакой разведки тут нет, а есть обычная работа аналитиков. Это часть того, чего хотят руководители компаний от своих служб маркетинга или информационно-аналитических служб, планово-экономических отделов или подразделений стратегического планирования. Не столь важно название службы - суть в том, что в круг ее обязанностей входит сбор информации об интересующих компаниях (конкурентах, контрагентах или просто обладающих интересным опытом или успешных на рынке). Для этих же целей существуют так называемые «кейсы» и другие публикации аналогичного характера.

И третий путь для тех, кто хочет использовать бенчмаркинг, состоит в том, что можно попытаться смоделировать некую идеальную компанию в отрасли. Для этого могут быть привлечены эксперты, которые, пользуясь техниками мозгового штурма, экспертной фокус-группы или «микстовыми» методиками, задают идеальные параметры для компании. По этим параметрам строятся многомерные карты, которые позволяют видеть, насколько компания близка или далека от «идеала» по каждому из критериев и в их комплексе.


Проведенные исследования позволили предложить проект внедрения бенчмаркинга в компании ОАО «Сантехника».

Компания «Сантехника» - российский производитель сантехнического оборудования, поставила перед собой цель - завоевать лидирующие позиции на рынке сантехнического оборудования. В 2006 году на собрании акционеров было провозглашено, что компания достигла своей стратегической цели, а, следовательно, возникла потребность в достижении новых горизонтов. Результатом проведенного маркетингового исследования стало определение стратегии конкуренции как стратегии дифференциации. Следуя стратегии дифференциации, стратегическими целями компании выбраны увеличение объема продаж и расширение клиентской базы. Агрессивный рост должен достигаться за счет выхода на новые географические сегменты - доминирующая позиция во всех странах СНГ и за счет выхода на новые целевые сегменты с новым продуктом.

Для реализации поставленных стратегических целей было решено использовать бенчмаркинговый подход.

Этапы реализации бенчмаркингового проекта в ОАО «Сантехника» представлены

на рисунке.

Рисунок 1.


Проект включает в себя следующие этапы.

1-й этап. Планирование проекта


Для осуществления результативного бенчмаркингового проекта, в первую очередь должна быть сформирована команда бенчмаркинга. Их первой задачей был выбор критических процессов, полное их описание и понимание (определение параметров и других характеристик наиболее важных для реализации стратегии процессов необходимы для сравнения с "базовыми" процессами партнера).

2-й этап. Исследование


На втором этапе перед командой бенчмаркинга ставятся следующие цели:

определение системы показателей (ключевых факторов успеха, индикаторов результативности и других необходимые характеристики процесса);

идентификация кандидатов в партнеры (компании, чья практика может быть использована в качестве benchmark - "базы") по бенчмаркингу;

сбор интересующих данных.

Рабочая команда компании в отраслевой бенчмаркинговой ассоциации получила информацию о возможных бенчмаркинговых партнерах - 15 крупнейших производителях и дистрибьюторах сантехнического оборудования. В результате переговоров с ними была отобрана "лучшая практика" - итальянская компания, которая благодаря эффективным методикам продвижения и продаж в прошлом году достигла 25%-ого роста объемов продаж на новых для нее рынках.

3-й этап. Наблюдение, сбор информации


Этот этап включает в себя посещение бенчмаркинговой командой организации-партнера (изучение объекта бенчмаркингового сравнения). В нашем случае была изучена постановка у партнера таких процессов как "Маркетинг, сбыт и послепродажный сервис", "Идентификация потребностей потребителей/ Мониторинг удовлетворения потребностей потребителя", а также инструменты и методологии, используемые для достижения целевых индикаторов результативности бизнеса.

4-й этап. Анализ


Этот этап выдвигает высочайшие требования к творческим и аналитическим способностям участвующих в процессе бенчмаркинга. Анализировать - значит не только осознавать сходства и различия, но и понимать взаимосвязи. Кроме того, необходимо выявить воздействия, которые могут осложнить сравнения и фальсифицировать результаты.

5-й этап. Адаптация


Руководствуясь тем, что бенчмаркинг, как техника усовершенствования процесса, требует той же структуры управления изменениями, в которой нуждаются все усовершенствования, бенчмаркинговая команда должна предпринять следующие действия.

Во-первых, проинформировать о результатах бенчмаркинга всех сотрудников, в той или иной степени вовлеченные в проект, т.е. сотрудников подразделений, задействованных в реализации критических процессов.

Во-вторых, разработать программу по внедрению усовершенствований, расписать роли в реализации этой программы и назначить ответственных лиц за реализацию программы усовершенствований (собственники реорганизуемых процессов).

6-й этап. Улучшение


Ключевая задача этого этапа процесса бенчмаркинга состоит в том, чтобы выбрать те элементы процессов, перенятые методологии и инструменты, которые содержат элемент непрерывного усовершенствования. Основным элементом проекта компании должна стать постановка системы индикаторов ведения бизнеса по всем процессам компании, в результате чего компания должна получить возможность оценивать свои достижения и управлять ими.
В заключение хочу отметить, что применение методики бенчмаркинга,

во-первых, позволяет устанавливать цели, соответствующие направлениям развития наиболее успешных конкурентов,

во-вторых, стимулирует руководство к достижению более высоких показателей эффективности функционирования компании,

в-третьих, делает более достоверной оценку вклада отдельных подразделений в достижение намеченных целей,

в-четвертых, меняет культуру организации, делая ее более ориентированной на внешнее окружение. Методика сопоставления эффективности хозяйственной деятельности включает семь этапов.

Проведение стратегического бенчмаркинга перед началом стратегического планирования позволяет повысить эффективность управления и осуществить проекты, основанные на результатах бенчмаркинга с учетом главных направлений и ближайших перспектив развития организации. Эти проекты могут иметь самую разнообразную направленность включая приобретение нового оборудования, разработку новых или модернизацию уже выпускаемых изделий, выход на новые или дальнейшее освоение уже имеющихся рынков сбыта, разработка новых и совершенствование существующих производственных и деловых процессов. Для управления такой сложной системой изменений организация должна выработать новый стиль менеджмента.







База данных защищена авторским правом ©ekonoom.ru 2016
обратиться к администрации

    Главная страница