Взаимодействие служб персонала холдинга и филиалов




Скачать 138.26 Kb.
Дата07.05.2016
Размер138.26 Kb.

Взаимодействие служб персонала холдинга и филиалов


Опубликована в «Справочнике по управлению персоналом» №8 - 2005 

Характерная для последних лет тенденция проникновения столичного бизнеса в регионы привела к созданию многоуровневых сетевых компаний на всей территории России. И если раньше единственно общей вывеской в каждом городе был «Макдональдс», то теперь, как мне кажется, нет ни одного сколько-нибудь крупного города, где не было бы видно вывески магазина «Эльдорадо», «М.Видео» или «Техносилы», «Евросети» или «Техмаркета». В любой точке страны автомобилист видит привычные сети автозаправок: «ЮКОС», «Лукойл», «ВР-ТНК». Расширяются сбытовые сети, идет поглощение и слияние компаний. Для своей экспансии в регионы крупные игроки используют разные организационные формы: франчайзинг, дилерство, открытие филиалов и обособленных подразделений. Растут и множатся «зонтичные бренды», множество товаров продается под одной торговой маркой. Зачастую холдинговые структуры объединяют в своем составе весьма разнородные компании, отличающиеся по видам и направлениям бизнеса. В соответствии с законами Паркинсона* растут и множатся управленческие команды, создаются нужные и ненужные бюрократические структуры. Особое место среди нужных в холдинговых структурах занимают структуры управления персоналом.        


        Холдинг предполагает особую систему управления, не свойственную “монолитным” компаниям. Традиционно холдинговая система предполагает самостоятельность дочерних структур при сохранении управляющей роли управляющей компании. Управляющая компания определяет для каждого бизнеса (филиала, направления) цели, задачи в долгосрочной и краткосрочной перспективах, прорабатывает четкий и подробный бизнес-план, на основании которого и принимается решение о финансировании и развитии. Управляющая компания отслеживает показатели работы филиалов и своевременно вносит коррективы в их работу. Таким образом, материнская компания закрепляет за собой общую стратегию, стратегию развития отдельных направлений и дочерних компаний, создание и трансляцию важнейших элементов корпоративной культуры, ведущую роль в системе внутренних коммуникаций. В свою очередь, руководство дочерних структур участвует в разработке стратегии своих предприятий, отвечает за ее реализацию и достижение ими поставленных целей и задач.
        Подобная система управления выдвигает особые задачи в области управления персоналом. Прежде всего, система управления персоналом становится многоступенчатой: служба персонала на уровне управляющей компании холдинга плюс подразделение по управлению персоналом в каждой из структур холдинга. Естественно, у них разные задачи и полномочия: у холдинговой службы персонала в основном методическая роль, у филиальной службы персонала – исполнительские задачи.

Документ 1


Концепция

создания и развития службы управления персоналом

в филиалах и дочерних компаниях
Целью концепции является определение основных этапов в создании и развитии службы управления персоналом филиалов и дочерних компаний.
Основные определения концепции:

Служба управления персоналом управляющей компании (СП УК) – это комплекс специализированных структурных подразделений управленческого аппарата холдинга, включающий в свой состав наделенных соответствующими полномочиями должностных лиц, призванных управлять персоналом организации, руководствуясь принципами холдинговой кадровой политики и корпоративными стандартами работы с персоналом.

Региональная служба управления персоналом (РСП) - это функциональное подразделение отдела персонала, интегрированное в филиалы для обеспечения единого корпоративного стандарта работы с персоналом филиалов с учетом региональных особенностей.

Сотрудниками РСП являются менеджеры по персоналу филиалов (МПФ).



Менеджер по персоналу филиала (МПФ) - сотрудник, обеспечивающий работу с персоналом удаленного производства/филиала в соответствии с корпоративными стандартами, нормативными документами и методическими материалами.

Корпоративные стандарты работы с персоналом - совокупность обязательных, унифицированных требований, предъявляемых к исполнению и результатам процедур в области работы с персоналом.

Основные этапы развития региональной службы персонала:
1й этап: “Создание РСП”
Шаги:


  • Введение в штатное расписание холдинга должностей региональных директоров по персоналу (РДП);

  • Определение потребностей в менеджерах по персоналу в зависимости от состояния и перспектив работы в удаленных производствах и филиалах (кустах филиалов)

  • проектирование рабочего места МПФ, встраивание его в организационную структуру филиала;

  • организация системы взаимодействия СП УК и РСП с МПФ;

  • открытие и заполнение вакансий МПФ в филиалах (дочерних компаниях) холдинга;

  • создание корпоративных стандартов, методических материалов и нормативных документов в области работы с персоналом филиалов: подбор и отбор персонала филиалов; обучение и развитие персонала филиалов; аттестация и оценка персонала филиалов; организация корпоративных праздничных мероприятий общефирменного и филиального значения; контроль ведения кадрового документооборота; подготовка и сопровождение линейных менеджеров в вопросах управления персоналом;

  • создание системы обучения МПФ использованию нормативной базы, методических материалов для обеспечения выполнения корпоративных стандартов холдинга в области работы с персоналом филиалов;

  • разработка и внедрение системы контроля и мониторинга работы МПФ;

  • закрепление ответственности за выполнением единых корпоративных стандартов работы с персоналом за директором производства/филиала; в случаях отсутствия МПФ в штате филиала, СП УК предоставляет директору филиала методические материалы в области работы с персоналом (до появления в штате филиала МПФ);

  • разработка и внедрение системы контроля и мониторинга выполнения единых корпоративных стандартов работы с персоналом филиалов.


Ожидаемые результаты:


  • Единые корпоративные стандарты работы с персоналом филиалов в области подбора-отбора персонала; обучения и развития персонала; аттестации и оценки персонала;

  • Технологические пакеты нормативных документов, методические материалы, обеспечивающие выполнение корпоративных стандартов;

  • Планы обучения МПФ и директоров филиалов использованию нормативной базы, методических материалов для обеспечения выполнения корпоративных стандартов холдинга в области работы с персоналом филиалов;

  • Действующая система мониторинга и контроля выполнения единых корпоративных стандартов работы с персоналом филиалов.


2й этап: “Развитие РСП”

Шаги:


  • Определение профессиональных требований и критериев должности менеджера по персоналу (разработка профиля должности);

  • заполнение вакансий МПФ работниками в соответствии с профилем должности;

  • планирование перспектив развития РСП;

  • реализация наработанных стандартов, технологий, систем обучения, мониторинга и контроля работы МПФ;

  • создание системы оценки работы МПФ.


Ожидаемые результаты:


  • Заполнение всех вакансий МПФ в соответствии с установленными критериями и порядком ввода в штат филиала данной должности;

  • Планы обучения МПФ;

  • План дальнейшего перспективного развития РСП.

Конец документа

Организация работы филиальной службы персонала, первую очередь, строится в соответствии с принятыми в филиале принципами организационного строительства, по утвержденным нормативам численности кадровой службы. Интеграция службы персонала в деятельность филиала – забота руководителя организации и руководителя службы. Задачи службы персонала различны в разных организациях, неизменными остаются утвержденные в холдинге принципы работы с персоналом, позволяющие

обеспечить преемственность работы с персоналом, задать критерии качества и эффективности работы с персоналом, создать корпоративный язык общения и сконцентрировать и унифицировать лучший опыт в области работы с персоналом.
Документ 2
Основные принципы организации работы Региональной Службы Персонала.
1. Должность менеджера по персоналу вводится в филиалы (дочерние компании) холдинга:


  • как отдельный ресурс директора филиала для систематической работы с персоналом филиалов;

  • как точка ответственности для управляющей компании за работу с персоналом филиалов.

2. Менеджер по персоналу находится в подчинении:




  • в административном подчинении - у директора филиала;

  • в функциональном подчинении - у уполномоченного работника службы управления персоналом управляющей компании холдинга (регионального директора по персоналу).

3. Региональный директор по персоналу (РДП):



  • определяет основные функциональные области деятельности менеджера по персоналу, определяет его зоны ответственности, права и обязанности;

  • методики, технологии и стандарты выполнения работы с персоналом, закрепленные в нормативных документах холдинга.

4. Директор филиала:




  • определяет содержание и приоритетность задач менеджера по персоналу филиала (МПФ) в рамках деятельности своего филиала, в пределах закрепленных в корпоративных нормативных документах методик, технологий и стандартов работы МПФ;

  • осуществляет оперативный контроль за выполнением поставленных задач в рамках своего филиала;

  • ведет учет рабочего времени МПФ;

  • применяет поощрения и взыскания к МПФ;

  • без согласования с региональным директором по персоналу не дает поручения и не ставит задачи МПФ, выходящие за рамки функциональных областей деятельности, закрепленных в должностной инструкции МПФ;

  • По согласованию с региональным директором по персоналу осуществляет прием и увольнение МПФ.

5. МПФ по инициативе регионального директора по персоналу может быть направлен в командировку для решения задач другого филиала региона или под задачи отдела персонала ГП. В этом случае РДП планирует и согласовывает с директором филиала командировку МПФ, цели и сроки командировки. Затраты в этом случае несет служба персонала в целом или совместно с филиалом, куда командируется МПФ. В случае назначения МФП на куст филиалов (ряд расположенных в одном регионе филиалов) расходы делятся на все филиалы, в которых МПФ исполняет свои служебные обязанности.


6. Основные функциональные области деятельности МПФ:

  • Подбор и отбор персонала филиалов;

  • Обучение и развитие персонала филиалов;

  • Аттестация и оценка персонала филиалов;

  • Организация корпоративных праздничных мероприятий общефирменного и филиального значения;

  • Контроль ведения кадрового документооборота;

  • Подготовка и сопровождение линейных менеджеров в вопросах управления персоналом.

7. МПФ имеет следующие права и обязанности:



в области подбора и найма персонала по вопросам:

- Получать всю необходимую информацию от директора филиала и руководителей подразделений филиала для анализа рабочего места вакантных должностей;

- По согласованию с директором филиала или СП УК определять стратегию поиска (привлечение кандидатов из кадрового резерва, СМИ, кадровых агентств) кандидатов на вакантные должности;

- Аккумулировать всю информацию по рынку труда региона (города);

- С целью сбора информации по рынку труда региона (города) участвовать в мероприятиях по обмену опытом специалистов в области HR (клубы менеджеров по персоналу, семинары, Дни карьеры, HR-выставки и т.д.);

- Вести переговоры и осуществлять выбор кадрового агентства, средства массовой информации, другой сторонней организации для постоянного сотрудничества в области подбора кандидатов на вакантные должности, на основе оптимального сочетания качества предоставляемых услуг и стоимости;

- Определять кандидатов на отбор на основе соответствия поступающих резюме требованиям, предъявляемым к вакантной должности;

- Проводить отборочные собеседования с кандидатами, определять финалистов, представлять их руководству филиала;

- Консультировать руководителей подразделений базового филиала и филиалов зоны ответственности МПР по всем вопросам подбора и отбора персонала;

- Получать от сотрудников и руководителей филиалов всю необходимую для эффективного выполнения задач информацию в рамках своих должностных обязанностей;

- Обращаться в СПХ по всем вопросам, касающимся подбора и отбора персонала.
в части обучения и развития персонала:

- Получать всю необходимую информацию от директора филиала и руководителей подразделений филиала по вопросам выявления потребности в обучении персонала;

- Организовывать стажировки сотрудников филиала в другие филиалы холдинга;

- Осуществлять сбор информации по рынку обучающих программ;

- Аккумулировать всю информацию по рынку обучающих программ региона;

- Обращаться в СПХ по всем вопросам, касающимся обучения и развития персонала филиалов.


в области аттестации и оценки персонала:

- Получать всю необходимую информацию от директора филиала и руководителей подразделений филиала для подготовки и реализации процедуры аттестации (оценки) персонала;

- Осуществлять планирование проведения процедуры аттестации (оценки);

- По согласованию с директором филиала привлекать к организации процедуры аттестации (оценки) сотрудников филиала;

- Обращаться в СП ГП по всем вопросам, касающимся аттестации и оценки персонала филиалов.
в части организации корпоративного отдыха:

- Участвовать в организации и проведении праздников в соответствии с традициями и пожеланиями сотрудников филиала;

- Общаться с внешними организациями по вопросам организации торжеств и пр. по согласованию с директором филиала;

- Привлекать к организации праздников и поздравлений сотрудников филиалов по согласованию с директором филиала;

- Обращаться в СП ГП по всем вопросам, касающимся организации праздников и других мероприятий.
в части подготовки и сопровождения линейных менеджеров и руководителей филиалов по вопросам управления персоналом филиала:

- Знакомить линейных менеджеров и руководителей филиалов с методическими материалами, касающиеся стандартов проведения процедур в вопросах управления персоналом;

- Обучать линейных менеджеров и руководителей филиалов использованию методических материалов и стандартных форм; консультировать по всем вопросам исполнения стандартных процедур;

- Обеспечивать линейных менеджеров стандартными формами и методическими материалами;

- Разъяснять положения нормативных документов, регламентирующих различные области работы с персоналом филиалов;

- Контролировать исполнение корпоративных стандартов в работе с персоналом филиалов;


в части кадрового документооборота:

- Контролировать соответствие ведения кадрового документооборота в филиалах стандартам, установленным СПХ;

- Консультировать директора филиала и руководителей подразделений филиала по вопросам разрешения трудовых споров в соответствии с действующим трудовым законодательствам;

- Обращаться в СПХ по всем возникающим вопросам, касающимся ведения кадрового документооборота и разрешения трудовых споров.


8. Стандарт обеспечения работы МПФ:

- Рабочее место МПФ должно быть организовано в филиале (или в крупнейшем из кустовых);

- Рабочее место МПФ должно быть оборудовано телефоном (с выходом на междугородную связь), персональным компьютером с выходом в Интернет, необходимой для работы мебелью и сейфом для хранения документов ДСП и строгой отчетности;

- МПФ должен быть выделен отдельный кабинет или установлены перегородки, изолирующие рабочее место МПФ; возможен вариант предоставления МПФ переговорной комнаты для проведения собеседований и индивидуальной работы с персоналом филиала, в случае, когда невозможно выделить отдельное помещение или установить перегородки;

- Командировки МПФ в другие филиалы и в ГП оформляются в базовом филиале с последующим отнесением расходов на другие филиалы или ГП (в зависимости от того, кто был инициатором командировки);

- Расходы, связанные с деятельностью МПФ (оплата услуг кадровых агентств, СМИ и т.д.) производит филиал-инициатор (главный “кустовой” филиал) или филиал, в интересах которого проводил свою работу МФП.


Конец документа

        Подводя итоги, можно разделить области ответственности и задачи службы персонала управляющей компании и отделов по управлению персоналом дочерних структур/филиалов.


        В полномочия службы персонала УК входит:

  • поиск, оценка и отбор менеджеров на должности управляющих филиалами — как уже сложившихся, так и вновь организуемых;

  • формирование управленческого резерва из числа сотрудников структур холдинга: оценка и отбор кандидатов на замещение руководящих должностей, планирование карьеры, обучение и продвижение;

  • создание единой системы обучения и повышения квалификации персонала холдинга, включая систему внутреннего обучения и ротации кадров, а также системы аттестации различных категорий персонала холдинга;

  • формирование единой корпоративной культуры: определение и культивирование корпоративных ценностей организации, поддержание лояльности и установки на сотрудничество внутри холдинга, хорошего психологического климата, предупреждение и разрешение конфликтов, изучение и использование общественного мнения;

  • формирование имиджа холдинга в качестве привлекательного работодателя;

  • обеспечение понимания руководством дочерних компаний корпоративных целей и стратегий, перспектив развития холдинга, места и значимости дочерних структур в единой системе;

  • создание, внедрение и контроль эффективности общей системы мотивации;

  • построение системы внутренней коммуникации между управляющей структурой и филиалами холдинга;

  • внутреннее информирование сотрудников, обеспечение лояльности персонала холдинга к принимаемым решениям высшего руководства, формирование приверженности холдингу и т.д.;

  • создание системы мониторинга персонала холдинга;

  • общее и методическое руководство и консультативная поддержка отделов управления персоналом в структурах холдинга.

        В свою очередь службы персонала дочерних структур, входящих в холдинг, выполняют функции управления персоналом в рамках своих организаций, одновременно обеспечивая осуществление решений, идущих от службы персонала УК, и внедрение создаваемых ею систем и процедур. Для того чтобы добиться высокой эффективности этих решений на местах, целесообразно вести совместную работу служб персонала холдинга и дочерних структур по ключевым вопросам. Важным фактором успеха является создание системы внутренних коммуникаций, обеспечивающих быстрое и эффективное информирование персонала всего холдинга, создание удобной и не громоздкой системы отчетности региональной службы персонала перед службой персонала управляющей компании. Правильно организованная совместная работа позволит преодолеть и типичные проблемы

в сфере управления персоналом географически разделенной организации:


  • Региональный дефицит управленческих кадров соответствующего уровня;

  • Провинциальные наслоения на корпоративную культуру, превращающие холдинг в группу разнородных компаний, ведущие к снижению лояльности региональных структур и их руководителей, разрушению целостного имиджа холдинга;

  • Непонимание руководителями филиалов корпоративных целей и стратегии, восприятие материнской компании в качестве «Большого брата», контролирующего органа, мешающего развивать свои направления бизнеса по местечковому разумению;

  • Попытки абсолютизации контроля над «дочками» и филиалами со стороны управляющей компании, в результате которого теряется конкурентоспособность и гибкость холдинга в целом на рынке.

* Законы Паркинсона – ироническое исследование британского публициста-сатирика, проф. Сирила Норткота в области "административной олигофрении".



Закон Растущей пирамиды

«Число служащих неумолимо растет независимо от объема работы и даже при отсутствии таковой».

Следствия закона Растущей пирамиды:

1) чиновник множит подчиненных;

2) чиновники работают друг для друга.

Математическое выражение закона Растущей пирамиды:

В любом административном учреждении прирост служащих в среднем составляет 5,75% в год и вычисляется по формуле:



X = (2S M+L)/N,

где S – количество служащих, набирающих себе подчиненных, чтобы продвинуться по службе; L – количество лет, проведенных на работе; M – количество человеко-часов, потраченных на обработку материала; N – количество нужных служащих; X – нужное число новых служащих в год.

Для вычисления прироста в процентах надо умножить Х на 100 и разделить на число служащих предыдущего года (Y) по следующей формуле:

100*(2SM+L)/Y N %

Число это неизменно будет в пределах между 5,17 и 6,56%, независимо от объема работы и даже при полном ее отсутствии.



(с) Бахарев А.Р.


База данных защищена авторским правом ©ekonoom.ru 2016
обратиться к администрации

    Главная страница