Учебное пособие Для студентов экономического факультета Москва




страница1/5
Дата23.04.2016
Размер1.27 Mb.
  1   2   3   4   5

Э.М. Коротков




АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ

Часть II
Учебное пособие


Для студентов экономического факультета

Москва

Институт международного права и экономики имени А.С. Грибоедова

2001

УТВЕРЖДЕНО

кафедрой «Менеджмент»


Коротков Э.М.

К66 Антикризисное управление: Учеб. пос.: Ч. II. М.: ИМПЭ им. А.С. Грибоедова, 2001. 71 с.

Подготовлено на экономическом факультете.

© Коротков Э.М., 2001

Глава 1. СТРАТЕГИИ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ




Проблематика. Помогает ли стратегия управления избавиться от кризисов? Какую роль в антикризисном управлении играют стратегия и тактика управления? Как разрабатывается стратегическая программа антикризисного управления? Каковы особенности стратегии и тактики антикризисного управления?

Роль стратегии в антикризисном управлении
Известно, что всякое управление построено на предвидении. Но предвидение может быть различным. Оно различается по горизонтам (ближнее будущее и дальнее, ограниченное временем или имеет неопределенный временной промежуток), по форме (план, программа, предсказание, прогноз), по источникам (интуиция, научный анализ, аналогия, обобщенный опыт).

Возможность предвидения становится наиболее важной в условиях усложнения производства, роста его масштабов, ускорения научно-технического развития, изменения социально-психологических и экономических условий деятельности человека.

Одним из видов предвидения является стратегия. Повышенный интерес к разработке стратегии и опирающемуся на нее управлению наблюдается в мире в начале семидесятых годов. Именно тогда произошли кардинальные изменения в производстве и экономике. Эти годы характеризуют появление нераспознаваемых, иногда неожиданных явлений в социально-экономической среде предприятий, фирм и корпораций.

Аналогичные процессы происходят и в России. Экономическая политика семидесятых – восьмидесятых годов не устраняет наметившихся факторов кризисного развития, но обостряет противоречия, загоняя их вглубь, накопляя их критическую массу. События девяностых годов убедительно подтверждают эту оценку. Кризис разразился, и выход из него оказывается нелегким. Потребность в стратегическом управлении подтверждается тенденциями развития экономики в России.

В антикризисном управлении стратегия играет особую роль. Она позволяет готовиться к кризисным ситуациям, распознавать характер слабых сигналов кризисного развития, снижать количество тактических ошибок, уверенно ориентироваться в проблемах, имеющих последствия в будущем, разрабатывать и использовать эффективные технологии управления, находить позитивные элементы в сложных кризисных ситуациях.

Есть все основания утверждать, что антикризисное управление немыслимо без стратегии, определяющей и его тактику.

Стратегия характеризует не только управление в макроэкономических масштабах. Любая организация может и должна иметь собственную стратегию. Это стратегия выживания и развития, повышения конкурентно способности, достижения цели.

Разработка стратегии антикризисного управления организацией
Стратегия антикризисного управления предполагает принятие стратегической программы, которая требует большой аналитической и проектной работы.

При разработке стратегии проводится анализ внешней и внутренней среды деятельности организации, выделяются те факторы, которые имеют ключевое значение для организации, проводится сбор и отслеживание информации по каждому фактору, и на основе оценки реального положения организации выясняются причины возникновения опасности и появления признаков кризисного состояния. Точная, комплексная, своевременная диагностика состояния предприятия – первый этап в разработке стратегии антикризисного управления.

Далее проводится анализ социально-экономической среды с целью выявления причин внешнего влияния на организацию.

При проведении анализа внешней среды излишне большой объем информации может привести к усложнению оценки и неопределенности в понимании тенденций развития. Однако недостаточность информации ведет к искажению реального положения дел и не позволяет понять истинную суть ситуации. Поэтому, чтобы сформировать четкую и понятную картину, необходим классификационный выбор информации, регулирование ее объемных характеристик, корректирование по оценке полученных результатов. Необходимо свести в единое целое несколько этапов анализа:

- анализ макросреды, условно можно поделить на четыре сектора: политическое, экономическое, социальное и технологическое окружение.

- анализ конкурентной среды по ее пяти основным составляющим: покупатели, поставщики, конкуренты внутри отрасли, потенциальные новые конкуренты, товары-заменители.

Получив достаточно обширную информацию о внешней среде, можно синтезировать ее с помощью метода создания сценариев.

Сценарии – это по возможности реалистическое описание того, какие тенденции могут проявиться в той или иной отрасли в будущем. Обычно создается несколько сценариев, на которых затем опробуется та или иная антикризисная стратегия предприятия. Сценарии дают возможность определить наиболее важные факторы внешней среды, которые необходимо учитывать, некоторые факторы будут находиться под прямым контролем организации (она сможет либо избежать опасности, либо воспользоваться появившейся возможностью). Будут существовать и факторы, неподвластные контролю со стороны предприятия, в этом случае разрабатываемая антикризисная стратегия должна помочь предприятию максимально использовать конкурентные преимущества и в то же время минимизировать возможные потери.

Изучая внешнюю среду, менеджеры концентрируют свое внимание на выяснении, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда. Известно, что довольно эффективным способом, применяемым для анализа внешней среды, является метод SWOT, подробно описанный в литературе по стратегическому управлению.

Наряду с анализом внешней среды бизнеса важно провести углубленное исследование реального состояния организации. Это позволит увидеть, каким должна стать организация в будущем, разработать антикризисную стратегию и провести на ее основе необходимые изменения.
Исследование и корректировка стратегии

антикризисного управления
Разработанная и действующая стратегия может быть скорректирована. Ведь движение времени невозможно программировать абсолютно. Нет стратегии, предельно точно предписывающей поведение организации.

Анализируя действующую стратегию необходимо сконцентрировать внимание на следующих пяти моментах:

1. Эффективность текущей стратегии.

Во-первых, надо определить место организации среди конкурентов; во-вторых, границы конкуренции (размер рынка); в-третьих, группы потребителей, на которые ориентируется организация в своей деятельности; в-четвертых, функциональные стратегии в области производства, маркетинга, финансов, кадров.

Оценка каждой составляющей дает более понятную картину стратегии. Причем, в данном случае оценка проводится на базе количественных показателей. К ним относятся: доля предприятия на рынке, размер рынка, размер прибыли, размер кредита, объем продаж (уменьшается или увеличивается по отношению к рынку в целом) и т.д.

2. Сила и слабость, возможности и угрозы, на которые ориентирована стратегия. Оценка ведется по известному методу SWOT-анализа.

Сила – это то, в чем организация преуспела. Сила может заключаться в освоенных навыках, опыте работы, ресурсах, достижениях (более хороший товар, совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, узнаваемость товарной марки).

Слабость – это отсутствие чего-то важного в функционировании компании; то, что ей не удается в сравнении с другими.

Когда сильные и слабые стороны выявлены, оба списка тщательно изучаются и оцениваются. С точки зрения формирования стратегии сильные стороны предприятия важны, поскольку они могут быть использованы как основа антикризисной стратегии. Если их недостаточно, то менеджеры предприятия срочно должны создать базу, на которой эта стратегия основывается. В то же время успешная антикризисная стратегия направлена на устранение слабых сторон, которые могут способствовать возникновению кризисной ситуации. Рыночные возможности и угрозы также во многом определяют антикризисную стратегию. Возможности и угрозы не только влияют на состояние организации, но и указывают, какие стратегические изменения надо предпринять.

Анализ и оценка сильных и слабых сторон, а также возможностей и угроз, позволяют увидеть необходимости тех или иных стратегических изменений в области конкурентоспособности цен и издержек предприятия.

3. Предприятие должно знать, как его цены и затраты соотносятся с ценами и затратами конкурентов. В этом случае используется стратегический анализ издержек. Метод, с помощью которого осуществляется этот анализ, называется цепочкой ценностей. Он предполагает ранжирование ценностей, по которым распределяются издержки.

Цепочка ценностей отражает процесс создания стоимости товара/услуги и включает в себя различные виды деятельности и прибыль. Связи между этими видами деятельности по созданию ценностей могут стать важным источником преимуществ предприятия. Каждый вид деятельности в этой цепочке связан с затратами и связывает в свою очередь активы предприятия. Соотнося производственные издержки и активы с каждым отдельным видом деятельности в цепочке, можно оценить затраты по ним. Кроме того, на цены и издержки предприятия влияет деятельность поставщиков и конечных потребителей. Менеджеры должны понимать весь процесс формирования стоимости, поэтому необходимо принимать во внимание цепочку ценностей от поставщиков до конечных потребителей. Процесс определения издержек по каждому виду деятельности утомительный и сложный, но он дает возможность лучше понять структуру затрат предприятия. Кроме того, необходимо провести сравнительную оценку издержек предприятия и издержек его конкурентов по основным видам деятельности. Таким образом можно выявить наилучшую практику выполнения определенного вида деятельности, наиболее эффективный способ минимизации издержек, и на основе полученного анализа приступить к повышению конкурентоспособности предприятия по издержкам.

4. Оценка прочности конкурентной позиции предприятия.

Оценка конкурентоспособности предприятия по издержкам необходима, но недостаточна. Прочность позиции предприятия (насколько слаба или сильна) по отношению к основным конкурентам оценивается по таким важным показателям, как качество товара или услуги, финансовое положение, технологические возможности, продолжительность товарного цикла. Оценки показывают положение предприятия в сравнении с конкурентами, выявляя таким образом, где оно слабо и где сильно, и по отношению к какому конкуренту.

5. Выявление проблем, вызвавших кризис на предприятии.

Изучают все результаты по состоянию предприятия на момент кризиса и определяют на чем надо сосредоточить внимание. Данные, полученные при исследовании кризисного состояния предприятия, можно систематизировать, потому что эффективная стратегия получится только на основе системного представления всех аспектов и параметров.

Без четкой формулировки проблем, вызвавших кризис на предприятии, без их осознания нельзя приступить к разработке антикризисных мероприятий предприятия. Либо в стратегию предприятия вносятся небольшие изменения, либо стратегия полностью пересматривается и разрабатывается новая.

6. Анализ и возможный пересмотр миссии и системы целей предприятия.

Следующим, не менее важным этапом стратегического антикризисного планирования является корректировка миссии предприятия и системы целей.

Предметом анализа в этом отношении должна быть проблема: сможет ли в рамках своей прежней миссии предприятие выйти из кризиса и достичь конкурентных преимуществ. При необходимости надо скорректировать миссию. Умело сформулированная миссия, которая доступна для понимания и в которую верят, является весомым стимулом для изменений в стратегии. Хорошо сформулированная миссия может включать следующее:

1. Провозглашение убеждений и ценностей.

2. Продукцию или услуги, которые предприятие будет продавать (или потребности клиентов, которые предприятие будет удовлетворять).

3. Работа предприятия на рынках:


  • способы выхода на рынок;

  • технологии, которые будет использовать предприятие;

  • политику роста и финансирования.

Четко сформулированная миссия вдохновляет и побуждает к действию, дает возможность сотрудникам предприятия проявлять инициативу. Миссия формирует главные предпосылки успеха деятельности предприятия при различных воздействиях на него со стороны внешней и внутренней среды.

Затем идет процесс корректировки системы целей (желаемых, возможных и необходимых результатов и достижений, которые способствуют выходу из экономического кризиса). При этом сравниваются желаемые результаты и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды, которые ограничивают достижение желаемых результатов, и вносятся изменения в систему целей.

Каждое предприятие имеет определенную систему целей. Они возникают как отражение целей различных групп:


  • собственники предприятия,

  • сотрудники предприятия,

  • покупатели,

  • деловые партнеры,

  • общество в целом.

Если миссия – это доминанта ценностей, то система целей – это видение будущего, желаемые, возможные и необходимые результаты и достижения, соответствующие пониманию цели.

Цели являются исходным пунктом систем стратегического планирования, мотивации и контроля, используемых на предприятии. Цели лежат в основе организационных отношений и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом. В любой организации имеется несколько уровней целей, таким образом складывается их иерархия.

Цели более высокого уровня имеют широкий характер и ориентированы на долгосрочную перспективу. Они позволяют менеджерам взвешивать влияние сегодняшних решений на долгосрочные показатели. Цели более низкого уровня ориентированы на краткосрочную и среднесрочную перспективу и являются средством достижения целей высокого уровня. Краткосрочные цели подробно объясняют результаты, которые нужно достичь в ближайшем будущем. Они определяют темпы развития компании и уровень показателей деятельности, который надо достичь на ближайшее время. Если руководство подменяет и смешивает уровень целей, это может служить причиной кризисной ситуации.

Очень часто на российских предприятиях менеджеры сосредоточивают свое внимание на краткосрочных финансовых целях, пренебрегая долгосрочными целями.

Весьма показательным примером, демонстрирующим недостаточность чисто финансовой реакции предприятия на кризисную ситуацию, служит торговая фирма “ИТЕМА – Евростиль”, которая в 1994-1995 гг. импортировала и предлагала отечественным покупателям немецкую офисную мебель со строгим дизайном.

В начале 1995 г. на фирму стали воздействовать три внешних фактора, требовавших адекватной реакции: во-первых, смещение рыночного спроса в сторону менее прочной, но более дешевой и броской по дизайну мебели; во-вторых, рост курса немецкой марки относительно американского доллара, что вызвало повышение продажных цен относительно конкурентов, поставляющих аналогичный товар из других стран; в-третьих, моральное устаревание моделей корпусной мебели “Тренд”, составляющей основу ассортимента. В совокупности с другими причинами воздействие указанных факторов привело к трудностям со сбытом, затовариванию, быстрому росту задолженности и затруднениям в расчетах с кредиторами.

Для выхода из кризиса внутренние консультанты предложили фирме (наряду с мерами жесткой экономии и ужесточения финансовых требований к клиентам) включить в ассортимент дешевую модель корпусной мебели от нового поставщика и тем самым дифференцировать его в соответствии с изменением спроса. Но, находясь в условиях крайне жестких финансовых ограничений, руководство фирмы предпочло чисто финансовые методы реагирования.

Пытаясь сохранить конкурентоспособность основной продукции и удержать объем продаж на критическом уровне, фирма снизила цены на модель “Тренд” практически до нулевой рентабельности. Параллельно был введен четкий аналитический учет финансовой деятельности. Но спустя некоторое время, стремясь избежать больших убытков от изменения валютных курсов, фирма в ценообразовании перешла с принятых расчетов в американских долларах на валюту поставщика – немецкие марки. Основная же причина затруднений – смещение потребительского спроса – была проигнорирована.

Эффект, полученный от снижения цены, нейтрализовался продолжавшимся ростом курса немецкой марки, и фирма не смогла в короткий срок исправить положение.

Последней попыткой преодоления кризиса стало введение в ассортимент новой мебели “Модель 17” и дешевых кресел и стульев. Однако “Модель 17” оказалась дороже “Тренда” и по дизайну не соответствовала вкусам устоявшейся клиентуры, а дешевые офисные стулья и кресла по объемам сбыта не могли компенсировать утрату доминирующего продукта. Кроме того, недостатки организации управления помешали выполнению всех необходимых мероприятий для продвижения нового продукта на рынок. В итоге в начале 1996 г. фирма была ликвидирована.


Тактика реализации стратегии антикризисного управления
Стратегия определяет цель и миссию, а также направление развития. Она существует не только в практически значимых формулировках, социально-психологических установках, принципах и подходах, но в виде ключевых показателей развития организации, последовательности этапов ее движения в будущее. Для реализации стратегии надо выбирать и формировать тактику, которая отражает поведение в конкретных, иногда непредвиденных, обстоятельствах.

Тактические (оперативные) мероприятия в антикризисном управлении могут быть следующими: сокращение расходов, закрытие подразделений, сокращение персонала, уменьшение объемов производства и сбыта, активные маркетинговые исследования, высокие цены на продукцию, использование внутренних резервов, модернизация, установление текущих убытков, выявление внутренних резервов, привлечение специалистов, получение кредитов, укрепление дисциплины и т.д.

Стратегическое, тактическое, а также и оперативное управление связаны друг с другом, и заниматься одним в отрыве от другого невозможно. Тактическое управление должно осуществляться в рамках выбранных стратегий. Если оперативные мероприятия осуществляются в отрыве от стратегических целей, то это может привести к кратковременному улучшению финансового положения, но не позволит устранить глубинные причины кризисных явлений.

Реализация выбранной стратегии в тактике управления предполагает выполнение следующих задач:

окончательное уяснение выработанной антикризисной стратегии и целей, их соответствие друг другу;

более широкое доведение идей новой стратегии и смысла целей до сотрудников для их вовлечения в процесс реализации антикризисной стратегии;

приведение ресурсов в соответствие с реализуемой антикризисной стратегией;

принятие решений по поводу организационной структуры.

При реализации стратегии необходимо сконцентрировать внимание на том, как изменения будут восприняты, какие силы будут сопротивляться, какой надо выбрать стиль поведения. Сопротивление необходимо уменьшить до минимума или устранить насколько это возможно в соответствии с типом, сущностью и содержанием изменения.

На тактику реализации стратегии оказывает влияние и накладывает определенные ограничения существующие:



  • структура и система управления;

  • управленческая культура;

  • компетенции персонала;

  • ресурсы.

Действительность для многих предприятий такова, что они не достигают оптимального сочетания структуры, культуры, компетенции персонала и мотивации, необходимого для успешной деятельности.

Структура предприятия во многом определяет его способность реагировать на изменения внешней среды. В случае, если предприятие имеет слишком жесткую организационную структуру, она может стать преградой на пути гибкого приспособления к новым реальным условиям, тормозить процесс инноваций и препятствовать творческому подходу к решению новых проблем и задач. Часто менеджеры стремятся избежать структурных изменений, которые обычно сопровождаются неразберихой, недовольством со стороны персонала. В результате реорганизация откладывается на максимально длительный период.

Системы управления способствуют или мешают реализации стратегии. С одной стороны, на предприятиях, где процветает бюрократия, даже самые несложные решения и расходы персонала нижних уровней должны быть одобрены менеджером более высокого звена. Если человек в течение длительного времени работает в структуре такого типа, то едва ли он захочет взять на себя дополнительную ответственность и инициативу. В этих условиях защитой от новых проблем и ответственности будет разговор о том, что это не входит в круг должностных обязанностей. С другой стороны, отсутствие систем и документации может привести к дублированию уже проделанной работы или утрате информации, если работник увольняется или переходит на другое место работы внутри предприятия.

Управленческая культура может быть очень сильной движущейся силой. Однако не следует забывать, что управленческая культура предприятия возникла как результат традиций, имеющих длительную историю, и не может быть изменена в одно мгновение. Проблемы могут возникнуть, если управленческая культура войдет в противоречие с антикризисной стратегией предприятия.

Для различных предприятий характерен свой стиль управления. Он может хорошо вписываться в стратегию фирмы, а может и войти с ней в противоречие. В ряде случаев преобладание одного стиля приводит к проблемам. Считается, что автократический стиль управления полезен только в ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления, при проведении очень важных изменений.

Компетенции (навыки) и ресурсы оказывают также большое влияние на антикризисную стратегию, т.к. их правильное использование имеет решающее значение для успешной деятельности предприятия. Менеджер должен в максимальной степени мобилизовать ресурсы предприятия и распределить их таким образом, чтобы их использование дало наибольший эффект. Механизм использования ресурсного потенциала предприятия приводится в соответствие с осуществляемой антикризисной стратегией. До функциональных подразделений, осуществляющих руководство движением ресурсов внутри предприятия, должны быть доведены новые задачи. При этом необходимо провести соответствующую подготовительную работу, чтобы устранить сопротивление с их стороны и убедить в необходимости эффективного участия в осуществлении новой стратегии.

На этом этапе менеджеры могут сравнить то, что требуется для реализации антикризисной стратегии, с тем, что сейчас имеет фирма.

Сравнивая желаемое с действительным, менеджеры могут использовать балльную систему оценки расхождения между этими состояниями по следующим критериям:



  • навыки и ресурсы;

  • структура и системы;

  • управленческая культура.

При проведении сравнительного анализа важно выделить именно те моменты, которые могут коренным образом повлиять на успех предприятия. Для определения необходимых стратегических изменений можно использовать таблицу, в которой по вертикали перечислены все оцениваемые критерии: нужный вариант, реальная ситуация, необходимые изменения, варианты решений. При анализе могут применяться самые разнообразные шкалы (например, 0 баллов указывает на то, что данный критерий не отличается существенно от идеального варианта, а 5 баллов показывают, что оцениваемый критерий должен быть коренным образом пересмотрен). Графа “Варианты решений” может быть использована для описания конкретных действий, необходимых для достижения желаемых результатов. Эти варианты также должны быть протестированы, прежде чем что-либо предпринять. На стадии реализации антикризисной стратегии высшее руководство может пересмотреть план осуществления новой стратегии, если этого требуют вновь возникающие обстоятельства.

Если предприятие своевременно отслеживает появление внешней угрозы и располагает временем, достаточным для выработки эффективной реакции, оно может последовательно ликвидировать все проблемы. Но в кризисной ситуации реализацию изменений надо осуществить в жестко ограниченный срок. Поэтому при реализации определенной тактики антикризисного управления необходимо стремиться к максимальной параллельности работ. Тактика наиболее эффективна, если она совмещается с уже адаптированной структурой и подчиняется сбалансированной системе целей. Однако в критических ситуациях времени на подготовку базы для стратегических изменений не остается, тогда решительно приходится изменять сложившуюся систему управления, что болезненно сказывается на работе персонала.

Преодоление сопротивления требует осуществление двух групп мероприятий. Во-первых, психологических – определение культурных ориентаций различных групп персонала на основе их отношения к изменениям, создания опорных точек внедрения антикризисной стратегии, ограничение влияния на принятие решений со стороны групп, невосприимчивых к изменениям. Во-вторых, системных – формирование переходной структуры предприятия, решающей задачи по внедрению изменений без помех для оперативной деятельности.

На средних и малых предприятиях, для которых характерна хорошая восприимчивость персонала к изменениям, можно последовательно адаптировать старую структуру, накладывая на нее новые проектные единицы, ответственные за осуществление определенной тактики, внедрение антикризисной стратегии.

При значительных масштабах предприятия и слабом восприятии персоналом изменений требуется использовать варианты так называемой двойной структуры, когда реализация антикризисной стратегии, и в этом обнаруживает себя тактика, отделяется от оперативной деятельности. Это позволяет менеджерам обеспечить поддержку изменениям в подразделениях, которые заняты их реализацией. Для быстрого проведения необходимых решений жестко используются властные полномочия. При этом разрушаются традиционные системы прохождения команд и заменяются быстрыми контактами руководителя с исполнителями, минуя некоторые уровни и иерархии.

Значительную помощь в тактике проведении антикризисной стратегии может оказать привлечение специалистов со стороны. Ими могут быть внешние консультанты, новые управляющие, ранее работавшие на других предприятиях, или управляющие из самой компании, имя которых не ассоциируется с прошлой стратегией.

Существует достаточно примеров того, что тактика проведения стратегических изменений является в высшей степени ответственной и трудной задачей. Некоторые стратегические изменения могут быть реализованы легче, чем другие, особенно если эти изменения не требуют изменений общих представлений о том, как предприятие должно конкурировать на рынке.

Так, например, принципиальные нововведения Ли Яккока в управлении фирмой Сhrysler не привели к фундаментальным изменениям в стратегическом управлении. Яккока уволил многих вице-президентов компании (поставив на их места своих людей), изменил некоторые системы, сделал упор на экономию, назначив себе годовую зарплату в 1 доллар, и нашел новое рекламное агентство. Эти изменения привели к усилению уже существовавших внутри компании тенденций. Именно руководство Ли Яккоки, провозглашенная им миссия, его энергия способствовали переменам в большей степени, чем проведение новой конкурентной стратегии.



Вопросы для размышления
1. Чем вызвана потребность организаций (предприятий) в стратегии антикризисного управления?

2. Каковы основные факторы в разработке стратегии антикризисного управления?

3. Какая связь существует между стратегией и тактикой антикризисного управления?

4. Представьте, что вы менеджер некой фирмы, которая находится на грани банкротства. Предложите свою стратегию из 10 управленческих шагов по выведению фирмы из кризиса.


Литература
Коротков Э.М. Концепция менеджмента. – М.: Инжиниринго-консалтинговая компания “ДеКА”, 1996.

Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учеб. для вузов / Пер. с англ.; Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И.Соколовой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учеб. для экон. спец. вузов. – М.: Высш. шк., 1994.

Боумэн К. Основы стратегического менеджмента / Пер. с англ.; Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997.

Проблемы теории и практики управления. – 1997. – № 6.

Менеджмент в России и за рубежом. – 1998. – № 1.

  1   2   3   4   5


База данных защищена авторским правом ©ekonoom.ru 2016
обратиться к администрации

    Главная страница