Тема бизнес-процессы и стандарты управления функциональное и процессное управление. Процессное управление и понятие бизнес-процесса




Скачать 192.73 Kb.
Дата09.05.2016
Размер192.73 Kb.
ТЕМА 3. БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ И СТАНДАРТЫ УПРАВЛЕНИЯ

Функциональное и процессное управление. Процессное управление и понятие бизнес-процесса. Эффективность реализации бизнес-процесса как идеальная оценка в процессе моделирования деятельности предприятия. Классификация бизнес-процессов: текущей деятельности и развития. Текущие процессы: основные, вспомогательные (обеспечивающие) и управления. Система управления предприятием как сеть процессов, включающая всю деятельность предприятия. Понятие владельца процесса. Документирование процесса управления предприятием на основе спецификации Business Process Modeling Notation.
В рамках современного менеджмента, при разрешении проблем функциональных систем управления, ключевое место при выборе направления действий руководителя, должен занимать вопрос построения систем управления. Практически, есть только два подхода – функциональный и процессный, которые и определяют организационную конфигурацию системы управления. Все остальные виды и подвиды систем управления, как правило, описываемые в литературе в разделах «организационные структуры», есть лишь следствие, примеры практической реализации этих подходов – как в «чистом» виде, так и их комбинаций.

Суть функционального управления – в контроле за исполнением функций и процедур (фактически - технологий работ) подчиненными сотрудниками. Главный критерий эффективности управления функциями – качество профессиональной деятельности, выражаемый в точном соблюдении заданных свыше технологий. Иначе говоря – как хорошо «помощники» исполняют указания (технологии) «эксперта». Норма управляемости, т.е. эмпирически обоснованное количество подчиненных, которых можно проконтролировать, составляет 5±2 человека. Определяющий параметр эффективности – профессиональная квалификация руководителя, поскольку именно он задает технологии деятельности и распределяет элементы технологии между подчиненными. Относительно низкая норма управляемости определяется тем, что руководителю (эксперту), при функциональном управлении, требуется контролировать исполнение технологий, что непросто. Кроме того, при любом изменении внешних условий, эксперт должен внести изменения в такие технологии, довести это до исполнителей, проконтролировать внедрение изменений и корректность исполнения новых технологий.

Таким образом, любые, даже незначительные изменения внешней (по отношению к функциональному подразделению) среды, приводят к изменению технологий исполнения работ. Изменение технологий неизбежно влечет за собой изменение компетенций – людей либо надо переучивать, либо привлекать новых исполнителей. Постоянно переучивать персонал невозможно, и руководители идут на увеличение штата. Лишние (старые) работники производят лишние (старые) работы, профессиональная деятельность персонала и принятие решений замыкается на руководителе-эксперте. Он оценивает качество работ по критерию исполнения технологий, а не по эффективности. Для этого технологии нужно знать детально, контролировать каждый шаг. Происходит перегрузка руководителя «текучкой», исполнители не видят своего вклада в результаты деятельности предприятия – им ведь оплачивается исполнение неких работ, по технологии, определенной экспертом. Цели исполнителей переориентируются на критерии статусности, влияния на руководителя, формировании неформальных групп и т.д. В результате - клановость, раздувание штатов, межгрупповая борьба и прочие факторы, отрицательно сказывающиеся на эффективности предприятия.

Альтернативой функциональному управлению является «управление по процессам» (основа - «управление по целям» П.Друкера). Суть процессного управления – в контроле не технологий а результатов работ.

Процессное управление отличается тем, что выделяется понятие «бизнес-процесса» как последовательности действий, имеющей начало и конец, и нацеленной на достижение конечного, конкретного, достижимого и измеримого результата. В процессном управлении выделяются элементы бизнес-процесса, каждый из которых также имеет некие «входы» (ресурсы) и «выходы» - результаты, обязательно конкретные и измеримые. Руководитель контролирует входы и выходы на границах элементов (подпроцессы) бизнес-процесса. Контролируются не технологии, благодаря которым входы (ресурсы) перерабатываются в выходы (результаты), а границы подпроцессов. Реально делегируются полномочия и ответственность, исполнитель вправе сам выбирать технологии, необходимые ему для достижения результата. Таким образом, к квалификации исполнителя предъявляются серьезные требования. Квалификация, не несущая положительного эффекта (результата) с точки зрения общего результата деятельности предприятия также оказывается ненужной.

Руководитель же, исповедующий такой подход, не является функциональным управленцем, специалистом – «экспертом» в некоей области, как в функциональных структурах. Он - «менеджер», заинтересованный в достижении результата бизнес-процесса, ему подчиненного, а значит и результатов элементов бизнес-процесса (складывающих общий результат), и, что самое главное, - общих целей предприятия. Понимание общих целей организации, параметров ее эффективности (измеримых и конкретных), того, как частные результаты деятельности работников складываются в общий результат деятельности организации, и есть главное концептуальное отличие менеджера от функционального эксперта или администратора. Главный критерий эффективности процессного управления – достижение целей деятельности группы, отдела, департамента, предприятия, в конце концов.

Норма управляемости процессного управления составляет 12±5 человек. Практически троекратный рост нормы управляемости по сравнению с функциональным управлением объясняется тем, что менеджер не контролирует технологии исполнения работ, что весьма и весьма трудоемко. Каждый исполнитель, при процессной организации управления, должен четко представлять себе ожидаемые бизнес-системой результаты (цели) его деятельности. Специалисты по управлению говорят, что комплекс «стратегии – цели – задачи» должен определять соответствующие комплексы «процесс – подпроцесс – результат». Оттуда появляется определяющий фактор эффективности системы управления – четко регламентированные (точно описанные и формализованные) результаты работ и процедур.

Процессное управление, ориентированное на общий результат, складывающийся из локальных результатов, является предпочтительным для предприятий в нестабильной рыночной среде. Оно приводит к сокращению «этажей власти» (за счет увеличения нормы управляемости), точной формализации результатов деятельности, вплоть до каждого работника. Процессный подход позволяет существенно сократить штат предприятия за счет сокращения ненужных работ (компетенций), придать деятельности целенаправленность и сформировать эффективную систему мотивации персонала, нацеленную на эффективность бизнес-системы.

К недостаткам процессного подхода следует отнести низкую социальную приемлемость (оплата по результатам и жесткие требования), более сложное, по сравнению с функциональным управлением, проектирование системы управления – за счет детализации и формализации результатов работ и необходимость изменения менталитета руководителей, придание им нацеленности на общую эффективность бизнес-системы.
Ниже рассмотрим основные понятия анализируемой области. 

Информационный ресурс организации представляет собой понятие, отражающее уровень использования как внутренней, так и внешней информации, а также совокупность методов и средств применяемых организацией для поиска, обработки и распределения информации.

Совокупность основных элементов и информационных отношений образует бизнес-структуру организации, которую можно представить в виде системной модели.


Рисунок 1 – Системная модель бизнес-структуры организации
Графическое отображение системной модели бизнес-структуры имеет следующие состояния: Т – ценности, то, что порождает поток доходов; L – бизнес-платформа, то, что составляет производство, его стратегию и рыно к (система взаимодействия с рынком – маркетинг и т.п.); Р – бизнес-архитектура, организация персонала фирмы; I – информационный ресурс системы.

Активное развитие и применение информационного ресурса организации направлено на учет внешних и внутренних факторов деятельности фирмы, которые образуют внутреннюю и внешнюю бизнес-среды, отражающие содержание внутренних и внешних критических факторов деятельности организации.

 Бизнес-среда – это система хозяйственных субъектов и покупателей (клиентов), каждый из которых способствует добавлению стоимости. Эта система возникает и развивается в процессе формирования и оптимизации бизнеса. Бизнес-среда формирует предпосылки для воздействия на систему управления хозяйственной деятельностью организации с целью повышения ее эффективности.

Внешняя бизнес-среда – совокупность экономических, социальных, политических и т.п. объектов, действующих за пределами предприятия, и отношения, складывающиеся между ними и предприятием (фирмой, концерном и т.п.). Она проявляется в форме внешних критических факторов деятельности фирмы, в качестве которых могут выступать: финансово-сырьевые рынки, клиенты, поставщики, конкуренты.

Внутренняя бизнес-среда – это хозяйственные отношения в коллективе, определяемые  информационными потоками и знаниями, формируемыми в процессе их функционирования. Внутренними показателями этой части бизнес-среды организации могут стать: финансы фирмы, организация производственных процессов, качество выпускной продукции, принятая производственная стратегия фирмы и т.п.

Информационная деятельность направлена на:

1)        поддержку и развитие  систем управления бизнесом на базе информационной системы предприятия;

2)        выявление основных направлений информационных потребностей, отбор источников информации;

3)        сбор и обработку информации, оценку ее полноты, достоверности и значимости;

4)        анализ информации и выявление тенденций;

5)        разработку прогнозов и альтернатив поведения предприятия;

6)        принятие управляющих решений для реализации стратегических планов;

7)        формирование и постоянное обновление базы знаний предпринимательских идей и связанных с ними рынков и т.п.

Информационный ресурс организации позволяет отобразить реальное состояние бизнеса, выработать адекватную реакцию на изменения в бизнесе и окружающей среде, а также обеспечить поиск наиболее эффективного взаимодействия всех ресурсов предприятия: финансового, материального, интеллектуального и т.п. Для этого организуется деятельность по:

1)        поддержке мониторинга производственного и административно-хозяйственного процессов;

2)        обеспечению оперативного доступа к архивам документов управления и технологий;

3)        получению информации о загрузке рабочих мест, движении материалов, расходе рабочего времени и т.п.;

4)        регистрации и подготовке аналитических материалов о сырье, комплектующих и готовой продукции;

5)        поддержке системы учета и классификации затрат;

6)        поиску и установке партнерских связей и сотрудничества;

7)        анализу данных о состоянии бизнеса и разработке проектов развития предприятия;

8)        модернизации информационной системы предприятия и т.п.

 

Бизнес-среда формируется на базе управляемой совокупности бизнес-процессов организации.



Бизнес-процесс – это последовательность отдельных операций, в процессе выполнения которых можно получить значимый результат: продукты, услуги товары, комплектующие и т.п. Бизнес-процесс может быть направлен на повышение квалификации персонала, реализацию проекта и т.д.

Организация бизнес-процессов (бизнес-функция) оказывает существенное влияние не только на реализацию административно-хозяйственных процессов, но и на формирование информационных ресурсов организации. Информационные процессы образуются в процессе реализации хозяйственных решений по заданному бизнес-процессу.

Хозяйственные решения возникают при  обработке заказов, организации выпуска изделий, выполнению мероприятий сервисного обслуживания клиентов, подготовке финансовых отчетов и т.п.

Бизнес-функции организации направлены на реализацию процессов управления хозяйственной деятельностью предприятия (на то, что участвует в создании добавленной стоимости): разработку новой продукции, организацию производства и сбыта, управление персоналом, реализацию маркетинговых мероприятий сбыта, сервис, учет финансового состояния и т.п.



Владелец процесса - должностное лицо организации, наделенное правами и полномочиями, имеет в своем распоряжении персонал, инфраструктуру, программное и аппаратное обеспечение, информацию о бизнес-процессе, несет ответственность за бизнес-процесс во всех его аспектах — планирование, обеспечение, управление и улучшение процесса.

Владелец процесса имеет право:



  • выставлять требования к входам своего процесса и их показателям;

  • проводить предупреждающие и корректирующие мероприятия для управления процессом, а также планируемые мероприятия для его улучшения;

  • запрашивать ресурсы для обеспечения процесса, проведения корректирующих/предупреждающих мероприятий, а также для мероприятий по улучшению процесса;

  • разрабатывать и вносить изменения в управляющую документацию процесса.

При описании бизнес-процессов на этапе описания деятельности "как есть" получается большое количество работ. Для того, что бы повысить эффективность обработки большого количества информации, работы нужно правильно структурировать. Для этого бизнес-процессы, существующие в компании делят на четыре группы, каждая из которых обладает своими отличительными особенностями:

  • Основные бизнес-процессы – генерируют доходы компании;

  • Обеспечивающие (вспомогательные) бизнес-процессы – поддерживают инфраструктуру компании,

  • Бизнес-процессы управления – управляют компанией,

  • Бизнес-процессы развития – развивают компанию.

Нужно отметить, что данных подход классификации бизнес-процессов является одним из часто используемых на практике, однако, не единственным. Далее будут рассмотрены другие современные способы классификации процессов, которые имеют много схожего с данным..

Основные бизнес-процессы.

Одной из сложностей постановки современного менеджмента является наличие слабо формализованных объектов, которыми необходимо эффективно управлять. Для того что бы, точнее определить подобные объекты приводят несколько определений, которые с разных точек зрения описывают рассматриваемый объект. Аналогичным образом поступают при рассмотрении четырех групп бизнес-процессов.

К группе основных относят следующие бизнес-процессы:


  • Процессы, создающие добавленную стоимость продукту, который производит компания.

  • Процессы, создающие продукт, представляющий ценность для внешнего клиента.

  • Процессы, прямой целью которых является получение доходов.

  • Процессы, за которые внешний клиент готов платить деньги.

Последнее определение предложили классики реинжиниринга бизнес-процессов М. Хаммер и Д. Чампи. Ими было предложено использовать данное определение как один из методов определения, того - является ли процесс основным или нет. Согласно этому методу у внешнего клиента нужно спросить готов ли тот платить деньги за данный бизнес-процесс или нет. Если клиент ответит "да", значит данный процесс является основным, если "нет", то процесс относят к одной из трех оставшихся групп.

Отличительной особенностью основных процессов является то, что они прямым образом участвуют в реализации бизнес-направлений компании. В большинстве случаев перечень основных бизнес-процессов представляет зеркальное отражение дерева бизнес-направлений компании. Основные бизнес - процессы определяют доходы компании. Именно они определяют профиль бизнеса, именно они имеют стратегическое значение и их ни в коем случае нельзя отдавать на аутсорсинг. Если их отдать на аутсорсинг, организация потеряет свою конкурентоспособность. Именно эти процессы конкурентоспособная компания должна уметь выполнять лучше других в своей отрасли. По мере функционирования компании основные бизнес-процессы развиваются или умирают в зависимости от востребованности рынка и стратегии компании.



Обеспечивающие бизнес-процессы.

Вторая группа бизнес-процессов, которые выделяются при описании деятельности - это обеспечивающие процессы. В отличие от основных обеспечивающие бизнес-процессы имеют другие цели и предназначение. Если основные бизнес-процессы приносят деньги, производя продукт и удовлетворяя потребности клиента, то обеспечивающие процессы поддерживают инфраструктуру организации. Клиент за них не готов платить деньги, но эти процессы нужны для того, чтобы компания существовала. Клиентами обеспечивающих процессов являются подразделения и сотрудники организации, которых при описании процессов называют внутренними клиентами. В качестве обеспечивающих рассматривают такие бизнес-процессы как административно-хозяйственное обеспечение, обеспечение безопасности, юридическое обеспечение и т.д.

Давайте рассмотрим определение обеспечивающих процессов.


  • Обеспечивающие бизнес-процессы - процессы клиентами которых являются основные процессы, структурные подразделения и сотрудники организации.

  • Обеспечивающие бизнес-процессы - процессы, которые поддерживают инфраструктуру организации.

Обеспечивающие бизнес-процессы могут производить продукты, которые могут продаваться на внешнем рынке, но эти продукты не являются основными, они являются второстепенными или побочным. Обеспечивающие бизнес-процессы не имеют стратегического значения .

По мере функционирования компании может быть принято решение сделать побочный продукт основным. В этом случае обеспечивающий бизнес-процесс превращается в основной. Существует и противоположная перспектива - компания может отдать свой обеспечивающий бизнес-процесс на аутсорсинг, в случае если во внешней среде существуют другие организации, которые могут выполнить данный бизнес-процесс более дешево, быстро и качественно в виду своей специализации и наличия больших компетенций и опыта.



Бизнес-процессы управления.

Третья группа бизнес-процессов это процессы управления. Процессы управления являются тоже обеспечивающими. Они не нужны для внешнего клиента, но они нужны для менеджмента компании, потому что именно эти процессы позволяют управлять компанией, обеспечивая ее выживание, конкурентоспособность и развитие.

К группе управленческих относят следующие бизнес-процессы:


  • Процессы, которые обеспечивают выживание, конкурентоспособность и развитие организации и регулируют ее текущую деятельность.

  • Процессы, прямой целью которых является управление деятельностью организации.

Отличительными особенностями процессов управления является их типовая структура. Различие между управленческим процессами определяется спецификой объектов управления, которыми они управляют. Например, бизнес-процесс "Управление финансами" управляет объектом "деньги", бизнес-процесс "Управление маркетингом" управляет объектом "клиент", бизнес-процесс "управление персоналом" - объектом "Персонал" и т.д..

Типовая структура бизнес-процессов управления представляется стандартной цепочкой управленческого цикла, который состоит из следующих этапов:



  • Этап 1. "Планирование". На данной этапе собирается информация, проводится ее анализ и разрабатывается план действий.

  • Этап 2. "Организация". После разработки плана нужно обеспечить его реализацию - довести мероприятия до сотрудников, замотивировать и обеспечить сотрудников необходимыми для реализации плана ресурсами.

  • Этап 3. "Учет". По истечении установленного периода нужно собрать фактическую информацию о выполнении запланированных работ и достигнутых результатов.

  • Этап 4. "Контроль". После проведения учета план сопоставляется с фактической информацией и проводится анализ план-фактных отклонений.

  • Этап 5. "Регулирование". На последнем пятом этапе принимается решение о последующих действиях - корректировки плана, поощрении или наказании сотрудников, которые эти планы реализовывали.

Любой управленческий процесс ложится на эту схему. Если взять процесс "Бюджетирование", то этап "Планирование" будет называться "Разработкой бюджетов", выходом которого будут финансовые и операционные бюджеты. Далее происходит реализация бюджетов, осуществляется учет достигнутого и т.д. Если рассмотреть процесс "Стратегическое управление", то первый этап будет называться "Стратегическое планирование", выходом которого будет стратегический план.

рис. 14. типовая структура бизнес-процессов управления.

Рисунок 2 - Типовая структура бизнес-процессов управления.
Существует ряд необходимых бизнес-процессов управления, которые имеются в любой компании:

  • Стратегическое управление ;

  • Управление финансами ;

  • Управление маркетингом ;

  • Управление персоналом .

В любой компании есть такой объект управления как "Стратегия" и данным объектом нужно управлять. Стратегию нужно планировать, реализовывать и вести контроль ее выполнения. Отсюда возникает необходимость в бизнес-процессе "Стратегическое управление". Во всех компаниях также существуют следующие важные ресурсы или объекты управления - "деньги", "клиенты" и "персонал". Для них строятся соответствующие бизнес-процессы.

Что касается других бизнес-процессов управления, то они определяются спецификой и стратегией компании. Например, одна компания внедрила у себя управленческий бизнес-процесс, который называется "Управление активами". Дело в том, что данная компания поставила в качестве одной из стратегических целей – повышение своей рыночной стоимости. При этом компания имела акции, которые котировались на фондовом рынке. Для реализации данной цели в этой компании был создан бизнес-процесс "Управление активами", для поддержки которого также было создано отдельное структурное подразделение.

Для бизнесов имеющих вредное производство появляется такой критический объект управления, как окружающая среда, за загрязнение которой компания подвергается большим штрафам. В данных компаниях созданы и функционируют бизнес-процессы управления окружающие средой - экологией.

Бизнес-процессы развития .

Последняя группа бизнес-процессов, которую осталось рассмотреть - это бизнес-процессы развития.

К этой группе относят следующие бизнес-процессы:


  • Бизнес-процессы, целью которых является получение прибыли в долгосрочной перспективе.

  • Бизнес-процессы совершенствования и развития деятельности организации.

Бизнес-процессы развития представляют инвестиционные виды деятельности, где усилия прикладываются сегодня, а результаты получаются по прошествии определенного периода.

Отличительной особенностью бизнес-процессов развития является то, что они на 80% представляют из себя проектную деятельность. Соответственно проекты предъявляют другие требования к сотрудникам компании, которые ими управляют и участвуют в их реализации.


Ниже представлены два альтернативных подхода к классификации бизнес-процессов. Первый подход применяют некоторые консалтинговые компании, в рамках которого бизнес-процессы делят только на два типа: продуктивные и обеспечивающие. В данном подходе деятельность по управлению разбивается и разносится по двум группам. Например маркетинг относят к продуктивным бизнес-процессам, управление финансами к обеспечивающим.

http://www.betec.ru/articles/consdir/index02_image010.gif

Рисунок 3 - Подход к классификации бизнес-процессов, применяемый некоторыми консалтинговыми компаниями.

Другой подход к классификации бизнес-процессов, применяемый специалистами по внедрению интегрированных информационных систем, использует совершенно другой принцип декомпозиции и делит бизнес-процессы на основные и управленческие. При этом под основными процессами понимаются все процессы, связанные с перемещением или преобразованием материальных потоков. Бизнес-процессы, связанные с перемещением или преобразованием информационных потоков относят к группе управленческих.



открыть в новом окне

Рисунок 4 - Подход к классификации бизнес-процессов, применяемый компаниями, внедряющими интегрированные информационные системы

(Классификация бизнес-процессов основана на тексте статьи Ковалева С.М., Ковалева М.М. Полный текст статьи - http://hr-portal.ru/article/tehnologiya-strukturizacii-i-opisaniya-organizacii-shag-za-shagom?page=23)

Для документирования бизнес-процесса часто используются диаграммы. Сегодня существует несколько спецификаций, используемых для унификации данных диаграмм, рассмотрим одну из них, BPMN (Business Process Modeling Notation).

BPMN - спецификация, содержащая графическую нотацию описания бизнес-процессов на диаграммах, называемых BPD (Business Process Diagram, что дословно переводится просто как "диаграмма бизнес-процессов"). Эта спецификация разработана организацией Business Process Management Initiative (BPMI) в 2001-2004 годах с учётом множества ранее существовавших диаграмм. Основной целью данной разработки было получение нотации, легко понимаемой всеми пользователями: от бизнес-аналитика, создающего первые наброски описаний процессов, к техническим специалистам, отвечающим за реализацию этих процессов в Системе, и, наконец, до людей бизнеса, которые управляют этими процессами и контролируют их работу.

Сама спецификация BPMN не определяет формата файла, в котором можно сохранять описание и которым можно обмениваться. Спецификация BPMN - это книга размером в триста страниц, которая просто заполнена графическими иллюстрациями её применения с подробными комментариями. Ниже представлены отдельные обозначения данной спецификации. Оригинальные спецификации можно найти здесь - http://www.omg.org/spec/

Важно отметить, что одной из причин создания BPMN явилась необходимость построения простого механизма для проектирования как простых, так и сложных моделей бизнес- процессов. Для удовлетворения двух этих противоречащих требований был применен подход систематизации графических элементов нотации по категориям. Результатом явился небольшой перечень категорий нотаций, позволивший людям, работающим с диаграммами BPMN, без труда распознавать основные типы элементов и осуществлять корректное чтение схем. Основные категории элементов допускают внутренние вариации, а также добавление информации для удовлетворения требований сложности без внесения значительных изменений в общую структуру диаграммы для легкости её понимания. Существуют четыре основные категории элементов:



  • Элементы потока (Flow Objects);

  • Соединяющие элементы (Connecting Objects);

  • Зоны ответственности (Swimlanes);

  • Артефакты (Artifacts).

Элементы потока являются важнейшими графическими элементами, определяющими ход бизнес-процесса. Элементы потока, в свою очередь, делятся на:

  • События (Events);

  • Действия (Activities);

  • Шлюзы (Gateways).

Выделяют три вида соединяющих Элемента потока, связывающихся друг с другом и с другими элементами:

  • Поток операций (Sequence Flow);

  • Поток сообщений (Message Flow);

  • Ассоциация (Association).

Существуют два способа группировки основных элементов моделирования с помощью Зон ответственности: · Группировка с помощью Пула (Pool); · Группировка с помощью Дорожки (Lane). Артефакты используются для добавления дополнительной информации о Процессе. Выделяют три типовых Артефакта, что, однако, не запрещает разработчикам моделей бизнес-процессов либо программам моделирования добавлять необходимое количество Артефактов. Для широкого круга пользователей, а также для вертикальных рынков существует возможность стандартизации более полного перечня Артефактов. Таким образом, текущий перечень Артефактов включает в себя следующие элементы:

  • Объект данных (Data object);

  • Группа (Gruop);

  • Аннотация (Annotation).

Таблица 1 содержит перечень основных графических элементов моделирования, изображенных при помощи графических нотаций.


Таблица 1 - Перечень основных графических элементов моделирования бизнес-процессов



http://vernikov.ru/images/stories/2009-09-16-172143.png


Таблица 2 - Перечень основных соединяющих элементов моделирования бизнес-процессов
http://vernikov.ru/images/stories/2009-09-16-172428.png

Источник: [http://vernikov.ru/biznes-modelirovanie/item/206-bpmn11rus.html#81]



 



База данных защищена авторским правом ©ekonoom.ru 2016
обратиться к администрации

    Главная страница