Swot-анализ предприятия как предпосылка формирования стратегии




Скачать 333.49 Kb.
Дата07.05.2016
Размер333.49 Kb.


Министерство образования и науки РФ

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

**** университет

К У Р С О В А Я Р А Б О Т А

по дисциплине «Стратегический менеджмент»

на тему

«SWOT-анализ предприятия как предпосылка формирования стратегии»
Выполнил студент

*** формы обучения

факультета ***

специальности ***

* курса * группы И.О. Фамилия

Москва – 2006

Оглавление


Введение 4

Глава 1. Теоретические аспекты применения SWOT-анализа на предприятии 6

1.1. Сущность и возникновение SWOT-анализа 6

1.2. Проблемы использования SWOT-анализа и пути их решения 16

Глава 2. Практический опыт применения SWOT-анализа 19

2.1. Краткая характеристика предприятия 19

2.2. SWOT-анализ предприятия 21

Заключение 24

Список используемых источников 25




Введение


В современных условиях развития рынка компаниям, как уже занимающим определенную нишу на рынке, так и только выходящим на него, приходится все сложнее. И это связано не только с высоким уровнем конкуренции, обилием товаров и услуг аналогичного типа, перенасыщением рекламных и информационных потоков, возрастающими требованиями потребителей ко всем качественным параметрам и других аспектов, количественно замерить которые довольно сложно. Проблемы также связаны и с постоянными изменениями конъюнктуры и емкости рынка, а также инновациями.

Для наиболее успешного развития предприятий необходимо четко определять стратегию и тактику, а чтобы этого достичь требуется точно представлять окружающую среду и внутренний потенциал фирмы. И с этой целью, на первом этапе, надо провести исследование внешней среды, т.е. конкурентов, поставщиков и потребителей. Далее, необходим анализ существующей позиции и возможностей самого предприятия, его технических, технологических, финансовых, сырьевых и прочих ресурсов. Третьим этапом является применение SWOT-анализа, который иначе называют еще матрицей первичного стратегического анализа. Это наиболее простой и доступный метод, позволяющий проинтегрировать различные аспекты внешней и внутренней среды и способный действительно оказать помощь в выборе оптимальной стратегии фирмы.

SWOT-анализ – это один из самых распространенных видов анализа в стратегическом управлении на сегодняшний день. SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны компании, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет сравнения внутренних сил и слабостей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия, делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес, и в конечном итоге определяется стратегия развития компании.

Следует отметить, что SWOT-анализ – это лишь один из возможных подходов к формированию стратегии предприятия. Наиболее полной картина будет, если в сочетании со SWOT-анализом будут применяться иные методы стратегического планирования, такие как матрица БКГ и сценарное планирование.

В курсовой работе подробно рассматривается теория SWOT-анализа, различные методы его проведения, а также на примере компании «МГТС» показывается практическое использование матрицы стратегического анализа SWOT для выявления сильных и слабых сторон компании.

В целом курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка используемых источников.

При написании курсовой работы были использованы учебники и учебные пособия по теории общего менеджмента, стратегического управления, материалы периодических изданий, а также тематические источники сети Интернет по исследуемой проблеме.

Глава 1. Теоретические аспекты применения SWOT-анализа на предприятии

1.1. Сущность и возникновение SWOT-анализа


В 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес-политики профессор K.Andrews впервые публично озвучил акроним SWOT:

Strengths (Cилы)

Weaknesses (Слабости)

Opportunities (Возможности)

Threats (Угрозы)

Этот акроним был представлен визуально в виде SWOT матрицы:



Strengths

Weaknesses

Opportunities

Threats

С тех пор понятие SWOT-анализа стало известно в академических кругах и среди практиков.

С 60-х годов и по сей день SWOT-анализ широко применяется в процессе стратегического планирования. В каждом бизнес-плане, в каждом плане маркетинга должен быть раздел "SWOT-анализ".

Первоначально SWOT-анализ был основан на озвучивании и структурировании знаний о текущей ситуации и тенденциях.

Позднее SWOT-анализ стал использоваться в более широком приложении - для конструирования стратегий.

С появлением SWOT модели аналитики получили инструмент для своей интеллектуальной работы. Известные, но разрозненные и бессистемные представления о фирме и конкурентном окружении SWOT-анализ позволил сформулировать аналитикам в виде логически согласованной схемы взаимодействия сил, слабостей, возможностей и угроз.

В результате выполнения классического SWOT-анализа создается структурированная информация в рамках единой SWOT модели.

В 1965 году четверо профессоров Leraned E.P., Christensen C.R., Andrews K.R., Guth W.Q. предложили технологию использования SWOT модели для разработки стратегии поведения фирмы. Была предложена схема LCAG (по начальным буквам фамилий авторов), которая основана на последовательности шагов приводящих к выбору стратегии. Данная схема проектирования стратегии представлена на рис. 1.





Рисунок 1. Последовательность выбора стратегии фирмы
Рассмотрим подробно каждую из составляющих слова «SWOT».

Силы - это то, в чем компания преуспела и что предоставляет ей дополнительные возможности (опыт, организационные ресурсы, наличие надежных партнеров и пр.).

Потенциальными внутренними сильными сторонами считаются: наличие крупных финансовых ресурсов, эффективные функциональные стратегии, благоприятный имидж, лидерство на рынке, приверженность потребителей; низкие издержки, гибкость, обладание уникальными технологиями, высокая и техническая оснащенность, запас производственных мощностей, надежная система управления; большой производственный и технический опыт и опыт в разработке товаров, удачная реклама, надежные поставщики; развитая система сервиса и пр.



Слабости - отсутствие чего-то важного для функционирования фирмы, ставящее ее в неблагоприятное положение.

К потенциальным внутренним слабым сторонам относят; низкую прибыльность, отсутствие четкой стратегии развития, управленческих талантов, финансовых средств, узкий ассортимент продукции, неудовлетворительный имидж, плохую организацию маркетинговой деятельности, ненадежные каналы сбыта, высокие производственные и сбытовые затраты, устаревшее оборудование, отставание в НИОКР, незначительную долю на рынке, нездоровые трудовые отношения, высокие цены на факторы производства и пр.



Возможности - это положительные тенденции и явления во внешней среде, использование которых приводит к увеличению прибыли.

Потенциальными внешними возможностями фирмы являются: появление новых групп клиентов, рынков или сегментов, ноу-хау; ослабление позиций фирм конкурентов, снижение торговых барьеров, особенно на привлекательных рынках; высокий спрос и пр.



Угрозы - это отрицательные тенденции, которые при отсутствии реакций на них могут привести к неблагоприятной ситуации.

Потенциальными внешними угрозами могут быть: медленный рост рынка и собственных продаж, неблагоприятное изменение валютных курсов, появление мощных конкурентов, например с низкими издержками, рост спроса на товары-заменители, общий спад в экономике, изменение в политике государственного регулирования, на финансовом рынке, во вкусах и предпочтениях, уровне требований потребителей, неблагоприятные демографические тенденции и т.п.



Рыночные возможности и угрозы во многом предопределяют стратегию компании, направления кардинальных изменений.

Сильные стороны фирмы обычно используются как основа формирования ее стратегии и достижения конкурентных преимуществ. Если этих сильных сторон недостаточно, фирма должна их целенаправленно создавать, одновременно делая все необходимое для преодоления слабых сторон, делающих ее уязвимой. При этом нужно иметь в виду, что неиспользованные возможности могут превратиться в угрозы, если ими воспользуются конкуренты, и наоборот, предотвращенные угрозы - создать дополнительные возможности.

Итак, матрица SWOT-анализа представляет собой удобный инструмент структурного описания стратегических характеристик среды и предприятия.

Необходимо точно обозначить цель матрицы стратегического анализа предприятия. Цель SWOT-анализа – сформулировать основные направления развития предприятия через систематизацию имеющейся информации о сильных и слабых сторонах фирмы, а также о потенциальных возможностях и угрозах.

Задачи SWOT-анализа:


  1. Выявить сильные и слабые стороны по сравнению с конкурентами;

  2. Выявить возможности и угрозы внешней среды;

  3. Связать сильные и слабые стороны с возможностями и угрозами;

  4. Сформулировать основные направления развития предприятия.

SWOT-анализ в общей форме строится при помощи следующей таблицы (см. табл. 1).

Таблица 1. Общая форма SWOT-анализа

Внутренняя среда

Сильные стороны

Слабые стороны






Внешняя среда

Возможности

Угрозы







Процесс SWOT-анализа включает в себя следующие этапы:

Этап 1. Определение сильных и слабых сторон предприятия

Первый шаг SWOT-анализа — оценка собственных сил компании. Первый этап позволяет определить, каковы сильные стороны и недостатки предприятия.

Для того чтобы определить сильные и слабые стороны предприятия, необходимо:


  1. Составить перечень параметров, по которому будет оцениваться предприятие;

  2. По каждому параметру определить, что является сильной стороной предприятия, а что — слабой;

  3. Из всего перечня выбрать наиболее важные сильные и слабые стороны предприятия и занести их в матрицу SWOT-анализа.

Для оценки предприятия можно воспользоваться следующим списком параметров:

  1. Организация (здесь может оцениваться уровень квалификации сотрудников, их заинтересованность в развитии предприятия, наличие взаимодействия между отделами предприятия и т.п.)

  2. Производство (могут оцениваться производственные мощности, качество и степень износа оборудования, качество выпускаемого товара, наличие патентов и лицензий (если они необходимы), себестоимость продукции, надежность каналов поставки сырья и материалов и т.п.)

  3. Финансы (могут оцениваться издержки производства, доступность капитала, скорость оборота капитала, финансовая устойчивость вашего предприятия, прибыльность вашего бизнеса и т.п.)

  4. Инновации (здесь может оцениваться частота внедрения новых продуктов и услуг на предприятии, степень их новизны (незначительные либо кардинальные изменения), сроки окупаемости средств, вложенных в разработку новинок и т.п.)

  5. Маркетинг (здесь можно оценивать качество товаров/услуг (как это качество оценивают потребители), известность марки, полноту ассортимента, уровень цен, эффективность рекламы, репутацию предприятия, эффективность применяемой модели сбыта, ассортимент предлагаемых дополнительных услуг, квалификацию обслуживающего персонала).

Далее следует заполнить следующую таблицу (см. табл. 2).

Делается это таким образом: в первый столбец записывается параметр оценки, а во второй и третий — те сильные и слабые стороны предприятия, которые существуют в этой области.



Таблица 2. Определение сильных и слабых сторон предприятия

Параметры оценки

Сильные стороны

Слабые стороны

1. Организация

Высокий уровень квалификации руководящих сотрудников предприятия

Низкая заинтересованность рядовых сотрудников в развитии предприятия

2. Производство

 Высокое качество выпускаемых товаров

 Проверенный и надежный поставщик комплектующих



 Высокая степень износа оборудования — до 80% по отдельным группам

 Себестоимость продукции на 10% выше, чем у основных конкурентов


После этого из всего списка сильных и слабых сторон предприятия необходимо выбрать наиболее важные (самые сильные и самые слабые стороны) и записать их в соответствующие ячейки матрицы SWOT-анализа. Оптимально ограничиться 5-10 сильными сторонами и таким же количеством слабых сторон, чтобы не испытывать трудностей при дальнейшем анализе.

Для стратегической перспективы компании особенно значимы сильные стороны, так как они являются краеугольными камнями стратегии и на них должно строиться достижение конкурентных преимуществ. В то же время хорошая стратегия требует вмешательства в слабые стороны. Организационная стратегия должна быть хорошо приспособлена к тому, что нужно сделать. Особое значение имеет идентификация отличительных преимуществ компании. Это важно для формирования стратегии, так как:

– уникальные возможности дают фирме шанс использовать рыночные благоприятные обстоятельства,

– создают конкурентные преимущества на рынке,

– потенциально могут быть краеугольными камнями стратегии.



Этап 2. Определение рыночных возможностей и угроз

Второй шаг SWOT-анализа — это своеобразная «разведка местности» — оценка рынка. Этот этап позволяет оценить ситуацию вне предприятия и понять, какие существуют возможности, а также каких угроз следует опасаться (и, соответственно, заранее к ним подготовиться).



Методика определения рыночных возможностей и угроз практически идентична методике определения сильных и слабых сторон предприятия:

  1. Составляется перечень параметров, по которому будет оцениваться рыночная ситуация;

  2. По каждому параметру определяется, что является возможностью, а что — угрозой для предприятия;

  3. Из всего перечня выбираются наиболее важные возможности и угрозы и заносятся в матрицу SWOT-анализа.

За основу при оценке рыночных возможностей и угроз можно взять следующий список параметров:

  1. Факторы спроса (здесь целесообразно принять во внимание емкость рынка, темпы его роста либо сокращения, структуру спроса на продукцию предприятия и т.п.)

  2. Факторы конкуренции (следует учитывать количество основных конкурентов, наличие на рынке товаров-заменителей, высоту барьеров входа на рынок и выхода с него, распределение рыночных долей между основными участниками рынка и т.п.)

  3. Факторы сбыта (необходимо уделить внимание количеству посредников, наличию сетей распределения, условиям поставок материалов и комплектующих и т.п.)

  4. Экономические факторы (учитывается курс рубля (доллара, евро), уровень инфляции, изменение уровня доходов населения, налоговая политика государства и т.п.)

  5. Политические и правовые факторы (оценивается уровень политической стабильности в стране, уровень правовой грамотности населения, уровень законопослушности, уровень коррумпированности власти и т.п.)

  6. Научно-технические факторы (обычно принимается во внимание уровень развития науки, степень внедрения инноваций (новых товаров, технологий) в промышленное производство, уровень государственной поддержки развития науки и т.п.)

  7. Социально-демографические факторы (следует учесть численность и половозрастную структуру населения региона, в котором работает предприятие, уровень рождаемости и смертности, уровень занятости населения и т.п.)

  8. Социально-культурные факторы (обычно учитываются традиции и система ценностей общества, существующая культура потребления товаров и услуг, имеющиеся стереотипы поведения людей и т.п.)

  9. Природные и экологические факторы (принимается в расчет климатическая зона, в которой работает предприятие, состояние окружающей среды, отношение общественности к защите окружающей среды и т.п.)

  10. И, наконец, международные факторы (среди них учитывается уровень стабильности в мире, наличие локальных конфликтов и т.п.)

Далее, как и на первом этапе, заполняется таблица (см. табл. 3): в первый столбец записывается параметр оценки, а во второй и третий — существующие возможности и угрозы, связанные с этим параметром.

Таблица 3. Определение рыночных возможностей и угроз

Параметры оценки

Возможности

Угрозы

1. Конкуренция

Повысились барьеры входа на рынок: с этого года необходимо получать лицензию на занятие данным видом деятельности

В этом году ожидается выход на рынок крупной иностранной компании-конкурента

2. Сбыт

На рынке появилась новая розничная сеть, которая в данный момент выбирает поставщиков

С этого года наш крупнейший оптовый покупатель определяет поставщиков по результатам тендера

3. … и т.д.






После заполнения таблицы 3, как и в первом случае, необходимо выбрать из всего списка возможностей и угроз наиболее важные. Для этого каждую возможность (или угрозу) нужно оценить по двум параметрам, задав два вопроса: «Насколько высока вероятность того, что это случится?» и «Насколько это может повлиять на предприятие?». Выбираются те события, которые произойдут с большой долей вероятности и окажут заметное влияние на  бизнес. Эти 5-10 возможностей и примерно столько же угроз заносятся в соответствующие ячейки матрицы SWOT-анализа.



Шаг 3. Сопоставление сильных и слабых сторон предприятия с возможностями и угрозами рынка

Сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами позволяет ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития бизнеса:



  1. Как можно воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятия?

  2. Какие слабые стороны предприятия могут в этом помешать?

  3. За счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?

  4. Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия, следует больше всего опасаться?

Для сопоставления возможностей предприятия условиям рынка применяется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (см. рис. 2). Слева выделяются два разде­ла (сильные и слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выяв­ленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяются два раздела (возможности и угро­зы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.




Возможности

1.

2.

3.

Угрозы

1.

2.

3.

Сильные стороны

1.

ПОЛЕ

«СИВ»
ПОЛЕ

«СИУ»

2.

3.

Слабые стороны

ПОЛЕ


«СЛВ»

ПОЛЕ

«СЛУ»

1.

2.

3.

Рисунок 2. Матрица SWOT-анализа

На пересечении разделов образуются четыре поля:



- «СИВ» (сила и возможности);

- «СИУ» (сила и угрозы);

- «СЛВ» (слабости и возможности);

- «СЛУ» (слабости и угрозы).

На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле «СЛУ», организация должна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабостей, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.



Для успешного применения методологии SWOT важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, насколько важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (см. рис. 3).

Вероятность использования возможностей

Влияние возможностей на организацию
Сильное
Умеренное
Малое
Высокая

ПОЛЕ «ВС»

ПОЛЕ «ВУ»

ПОЛЕ «ВМ»
Средняя

ПОЛЕ «СС»

ПОЛЕ «СУ»

ПОЛЕ «СМ»
Низкая

ПОЛЕ «НС»

ПОЛЕ «НУ»

ПОЛЕ «НМ»

Рисунок 3. Матрица возможностей

Данная матрица строится следующим образом: сверху откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное, умерен­ное, малое); сбоку откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя и низкая). Полученные внут­ри матрицы десять полей возможностей имеют разное значение для организа­ции. Возможности, попадающие на поля «ВС», «ВУ» и «СС», имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля «СМ», «НУ» и «НМ», практически не заслуживают внимания. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руко­водство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточно ресурсов.

Похожая матрица составляется для оценки угроз (см. рис. 4) .

Вероятность реализации угроз

Влияние угроз на организацию

Разрушение

Критическое состояние

Тяжелое состояние

«Легкие ушибы»

Высокая

ПОЛЕ «ВР»

ПОЛЕ «ВК»

ПОЛЕ «ВТ»

ПОЛЕ «ВЛ»

Средняя

ПОЛЕ «СР»

ПОЛЕ «СК »

ПОЛЕ «СТ»

ПОЛЕ «СЛ»

Низкая

ПОЛЕ «HP»

ПОЛЕ «НК»

ПОЛЕ «НТ»

ПОЛЕ «НЛ»

Рисунок 4. Матрица угроз

Те угрозы, которые попадают на поля «ВР», «ВК» и «СР», представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля «ВТ», «СК» и «НР», также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях «НК”, «СТ» и «ВЛ», то здесь требуется внимательный и ответственный подход к их устранению.

Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации, также должно осуществляться вниматель­ное отслеживание их развития, хотя при этом не ставится задача их первосте­пенного устранения.

SWOT-анализ дополняется составлением профиля среды, с помощью которого оценивается относительная роль для фирмы внешних и внутренних факторов при различной степени значимости стратегий.


1.2. Проблемы использования SWOT-анализа и пути их решения


При использовании SWOT-анализа в качестве инструмента для обоснования проектов и стратегий необходимо понимать, что он лишь один из способов систематизировать уже существующие знания. Если эти знания неверны или их слишком мало, то и результаты анализа будут иметь небольшую ценность.

Поэтому необходимо рассмотреть ряд проблем, с которыми приходится сталкиваться при использовании SWOT-анализа, и варианты их решения.



Выбор предмета анализа

Для начала необходимо выбрать, что оценивать: общую конкурентоспособность компании, ее инвестиционную привлекательность, привлекательность отрасли, рынок, проект, направление деятельности, продукт и т. д. При проведении анализа от предмета оценки часто отклоняются. Например, оценивая конкурентоспособность компании, рассматривают факторы конкурентоспособности продукции или же путают стоимость компании и ее инвестиционную привлекательность. Итогом такого отклонения обычно является неточная оценка.

Важно также понимать, в отношении кого оцениваются факторы внешней и внутренней среды в качестве преимуществ и слабостей, возможностей и угроз. Интересы собственников и менеджмента компании или интересы собственников и персонала компании, интересы поставщиков и клиентов могут не совпадать. Например, более низкие цены, чем у конкурентов, могут быть преимуществом компании с точки зрения клиентов и слабостью из-за упускаемой выгоды и недополученной прибыли с точки зрения собственников.

Возможное решение

Чтобы избежать неопределенности, можно добавить в SWOT-матрицу дополнительное измерение. Так, если речь идет о SWOT-анализе конкурентной позиции, необходимо локализовать преимущества, слабости, возможности и угрозы относительно основных носителей конкурентоспособности компании, то есть основных заинтересованных групп лиц: клиентов, топ-менеджеров, инвесторов, акционеров, собственников, персонала и поставщиков. Правда, подобный анализ потребует поставить себя на место представителей рассматриваемых групп или же привлечь их к оценке. В конце концов можно получить более сложную, но и более соответствующую целям стратегического анализа таблицу SWOT (см. табл. 4).



Таблица 4. Расширенная SWOT-матрица

Преимущества

Слабости

Субъекты

Текущий момент

Будущее время

Текущий момент

Будущее время













Клиенты













Топ-менеджеры













Инвесторы, акционеры, собственники













Персонал













Поставщики

Возможности

Угрозы

Субъекты

Текущий момент

Будущее время

Текущий момент

Будущее время













Клиенты













Топ-менеджеры













Инвесторы, акционеры, собственники













Персонал













Поставщики

Имеет смысл ранжировать рассматриваемые факторы по важности и степени влияния на конечный результат анализа и учитывать в анализе два-три ключевых фактора (обычно это ключевые факторы успеха компании - рентабельность, размер выручки, доля рынка) и пять-десять второстепенных.



Проблема недостатка информации

Проблема заключается в том, что менеджеры часто оценивают важные для анализа факторы, не имея достоверной информации о них. SWOT-анализ конкурентоспособности продукции компании, даже проведенный с учетом мнения всех менеджеров, будет неполным без опроса потребителей. Например, при проведении SWOT-анализа конкурентоспособности продукции завода предполагалось, что одними из ключевых факторов конкурентоспособности являются надежность и длительный срок оборудования, тогда как потребители считали, что более важными характеристиками являются гибкость переналадки, универсальность, миниатюрность и эргономичность оборудования.



Возможное решение

Чтобы повысить вероятность включения в анализ наиболее важных факторов, необходимо привлекать к этому процессу по возможности больше экспертов и менеджеров компании, и сторонних специалистов (поставщиков, клиентов, аналитиков).



Разделение будущего и настоящего состояния компании

В SWOT-анализе возникает сложность разделения будущего и настоящего времени при оценке факторов внешней и внутренней среды компании. Например, низкие цены могут быть слабостью для собственников и преимуществом для клиентов в краткосрочной перспективе, но в будущем этот фактор может привести к росту доли рынка, расширению клиентской базы и в конечном итоге к увеличению прибыли. Возникает проблема отнесения различных факторов к угрозам и возможностям, преимуществам и слабостям уже не с точки зрения различных групп, а с точки зрения различных временных отрезков.



Возможное решение

Для более упорядоченного анализа факторов внешней и внутренней среды в SWOT-анализ можно ввести дополнительные графы: текущий момент и будущее время, а также принять условие, что преимущества и слабости будут относиться к внутренней среде, а угрозы и возможности к внешней.



Глава 2. Практический опыт применения SWOT-анализа

2.1. Краткая характеристика предприятия


Московская Городская Телефонная Сеть основана в 1882 году. Сейчас это одна из крупнейших сетей в Европе, общее число абонентов которой превышает 4 млн. Сеть увеличивается на 1-2% ежегодно за счёт подключения новых районов растущего мегаполиса, заказов на установку дополнительных номеров и удовлетворения спроса среди «очередников». Телефонная плотность в регионе обслуживания около 50%, что является лучшим показателем по России и соответствует международному уровню.

В 2004 г. абонентская база выросла до 4,2 млн. номеров. Телефонная плотность в Москве соответствует европейскому уровню - на 100 жителей столицы приходится более 49 телефонов ОАО МГТС. В настоящее время доля компании на московском рынке фиксированной связи составляет около 80%. ОАО МГТС является частью телекоммуникационного бизнес-направления Акционерной Финансовой Корпорации "Система".

В 2004 г. начался основной этап реконструкции сети. В строй были введены более 218 тысяч цифровых номеров, из которых 99 тысяч пошли на замену аналоговых станций и построены около 119 тысяч новых.

В феврале 2005 г. компанию возглавил новый генеральный директор Алексей Гольцов, до этого занимавший пост заместителя генерального директора и курировавший техническое развитие сети. Вся биография Алексея Гольцова связана с Московской городской телефонной сетью. Председатель совета директоров ОАО МГТС, генеральный директор управляющей компании ЗАО "Система Телеком" Владимир Лагутин, комментируя это назначение, заявил: "Основной задачей Алексея Гольцова на новом посту является скорейшая реализация программы реконструкции и модернизации МГТС, что позволит ей в полной мере отвечать требованиям клиентоориентированной компании, предоставляющей широкий спектр новейших телекоммуникационных услуг".

В течение 6 лет планируется полностью заменить аналоговые АТС на цифровые. С каждым годом темп реконструкции будет увеличиваться. В 2006 г. планируется ввести в строй более 400 тысяч новых номеров, из которых реконструкция составит 267 тысяч и развитие - более 130 тысяч. В дальнейшем предполагается реконструировать до 500 и более тысяч номеров ежегодно.
Одновременно компания будет вводить новую номерную емкость в объеме, который позволит удовлетворить все имеющиеся заявления и существенно снизить сроки на установку городского телефона.

Ввод в эксплуатацию новейших АТС не только значительно повысит качество связи на сети и полностью решит проблему спаренных телефонов, но и расширит спектр дополнительных услуг связи, доступных с цифровых станций.

Компания предоставляет услуги только фиксированной телефонной связи. Новые услуги компания развивает через свои дочерние компании (см. табл. 5).

Таблица 5. Структура дочерних компаний ОАО «МГТС»

Дочерняя компания

Процент владения

Основной вид деятельности

МТУ-Информ

51%

обладает крупнейшей сетью в Москве, сдача каналов связи в аренду, предоставление телефонных номеров.

МТУ-Интел

25,5%

развитие стандарта ADSL в Москве.

Телмос

40%

услуги Интернет доступа, видеоконференций, услуги дальней связи

Комстар

50%

организация цифровой связи в Московском регионе, собственная сеть.

Голден Лайн

50%

предоставление в аренду каналов связи, собственная ATM сеть

Комкор

22%

Кабельное ТВ, программа электронная Москва

Московская сотовая связь

23,5%

Сотовая связь стандарта NMT-450 и CDMA-450

Очередь на установку телефонов компанией МГТС составляет порядка 60 000 номеров. Наличие платежеспособного спроса говорит о перспективности компании, а небольшой размер очереди (по сравнению с другими российскими монополистами) - о грамотной тарифной и технической политике. Темпы ввода новой номерной ёмкости столичного оператора невысоки, поэтому мы ожидаем, что очередь будет существовать ещё 2-3 года.

Всего МГТС, без учёта дочерних компаний, принадлежит 78% телефонной номерной ёмкости Москвы. Большая часть обслуживаемых номеров (82%) приходится на частный сектор, на долю бюджетных организаций приходится 6%, коммерческие абоненты составляют менее 12%.

78% абонентов Москвы приносят лишь 56% доходов. Это показывает неэффективную структуру абонентов МГТС. Наиболее доходная часть абонентов перешла к альтернативным операторам, предлагающим лучший сервис и качество, больший спектр услуг. Сейчас в деловом секторе лишь 41% парка обслуживаемых абонентов принадлежит МГТС, причём корпоративные клиенты МГТС - это в основном мелкие компании, которые не могут позволить себе альтернативного оператора.





Основной источник доходов компании – тарифные доходы.

К тарифным доходам относятся виды услуг, тарифы на которые устанавливаются законодательно.

По результатам 2005 года они составляли 83% от выручки, а за 9 мес. 2006 года - 86%. Показанное увеличение зависимости от тарифных услуг является результатом повышения тарифов и неправильной стратегии менеджмента. Столь высокую зависимость компании от регулируемых услуг можно считать резко негативным фактором.

Стратегия развития ОАО «МГТС» в настоящее время выглядит следующим образом:

- Организация дополнительных видов услуг на базе интеллектуальной сети: голосование, проведение социологических опросов.

- Замена старого оборудования на цифровые станции. Увеличение надёжности и доступности телефонного соединения.

- Развитие таксофонной сети, включающее замену таксофонных аппаратов, введение новых услуг с целью увеличения доходности.

- Предоставление услуг IP-телефонии.

- Автоматизация и улучшение системы управления сетью для повышения отказоустойчивости сети и уменьшения затрат на эксплуатацию.

- Разделение Москвы на 2 телефонные зоны (495 и 499) для пополнения количества доступных телефонных номеров.

- Предоставление услуги передачи данных посредством дочерней компании ПТТ-Телепорт и проекта Точка.РУ. Оснащение всех АТС г. Москвы аппаратурой ADSL для уплотнения абонентских линий.


2.2. SWOT-анализ предприятия


Проведем SWOT-анализ рассматриваемой компании. Итоговая матрица SWOT-анализа ОАО «МГТС» представлена на рис. 5.

Сильные стороны

● Компания обслуживает самый развитый регион РФ - Москву

● МГТС обслуживает 80% абонентов г. Москвы

● Компания монопольно владеет медной «последней милей»

● МГТС - единственный оператор, ориентированный на частного пользователя и бюджетные организации

● Компания участвует в капитале ведущих альтернативных провайдеров Москвы



Слабые стороны

● Рост тарифов сдерживается МАП и московским правительством

● Изношенное оборудование и невозможность предоставления услуг цифровых станций

● Компания не имеет лицензии на дальнюю связь и вряд ли её получит до 2008 года

● Заниженная расчётная такса с Ростелекомом.


Возможности

● Увеличение расчётной ставки с Ростелекомом

● Аренда медных пар для провайдеров xDSL

● Увеличение тарифов на связь в 2-3 раза в ближайшие годы

● Увеличение тарифов на подсоединение сотовых операторов к ТфОП

● Введение повременной оплаты



Угрозы

● Компания продолжит терять корпоративных клиентов

● С повышением тарифов уменьшится приток новых абонентов, которые предпочтут подвижную связь

● Разделение города на две номерные зоны потребует больших ресурсов

● Слияние дочерних компаний пройдёт с ущемлением прав акционеров МГТС


Рисунок 5. SWOT-анализ ОАО «МГТС»

Потенциальные возможности МГТС

Оценивая перспективы МГТС и полагаясь на высокий уровень менеджмента компании, можно определить следующие направления бизнеса, которые компания должна развить в будущем.



Дополнительные услуги. Необходима популяризация дополнительных услуг (автопобудка, тональный набор номера, ожидание вызова и т.д.), которыми сейчас пользуется менее 1% частных пользователей. Тарифы на дополнительные услуги не регулируются государством, а, значит, позволят компании уменьшить зависимость от регулирующих органов. Кроме того, переход на тональный набор номера уменьшит время занятия сети, а, следовательно, улучшит её качество и доступность.

Продажа оборудования. Сотовые операторы связи, а также операторы иностранных сетей фиксированной связи значительную долю доходов получают от продажи сопутствующего оборудования: телефонных аппаратов, карт телефонии и т.д. МГТС в недостаточной степени использует эту возможность. Например, у МТС доходы от реализации оборудования составляют 4,5% от валовой выручки. Ожидается, что МГТС будет в будущем осуществлять розничную торговлю в своих офисах.

Беспроводная связь. Сейчас на долю Москвы приходится 47% общероссийского рынка беспроводного доступа по технологии WMA. Объём рынка оценивается в $12 млн. МГТС и её дочерние предприятия не развивают услуги радио доступа, однако этот бизнес является весьма перспективным, прогнозируются высокие темпы развития данной услуги в ближайшие годы.

Платные службы. Дополнительный доход МГТС может извлечь от введения платной справочной службы. Такие службы имеет каждый иностранный оператор, а также любой оператор мобильной связи. Организация подобной службы не только принесла бы доход и расширила спектр нерегулируемых услуг компании, но и создала бы МГТС имидж современного оператора.

Упущенные выгоды

МГТС «разрешила» дочерним компаниям использовать свои сети и помещения за низкую плату, что позволило им не только развиваться быстрыми темпами, но и в последствии отобрать самых прибыльных клиентов у материнской компании.

Повременная оплата так и не была введена в Москве, хотя менеджмент компании боролся за эту идею несколько лет. Основным противником введения «повременки» стало московское правительство во главе с Ю. Лужковым. Трудно оценить «упущенную выгоду» МГТС, но, по нашим предположениям, повременная оплата задержала бы развитие IP-телефонии, так как тариф увеличился бы, приблизившись к тарифам Ростелекома. Кроме того, «повременка» позволила бы МГТС более активно продвигать dial-up доступ через своих дочек, так как могла обеспечить «бесплатное» соединение абонент - провайдер.

Заключение


В данной курсовой работе мною были подробно рассмотрены теоретические и практические аспекты проведения SWOT-анализа предприятия.

В заключение, делая выводы, кратко остановлюсь на основных моментах проведенной работы.

SWOT-анализ — это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

SWOT-анализ позволяет выбрать оптимальный путь развития бизнеса, избежать опасностей и максимально эффективно использовать имеющиеся в распоряжении предприятия ресурсы.

Процедура проведения SWOT-анализа в общем виде сводится к заполнению матрицы, в которой отражаются и затем сопоставляются сильные и слабые стороны предприятия и возможности и угрозы рынка. Это сопоставление позволяет определить, какие шаги могут быть предприняты для развития предприятия, а также какие проблемы необходимо срочно решить.

Руководителю любого уровня в организации методика SWOT-анализа прекрасное подспорье в практической деятельности, позволяющее систематизировать проблемные ситуации, лучше осознать структуру ресурсов, на которые следует опираться в совершенствовании деятельности и развитии организации.



Хотелось бы отметить, что SWOT-анализ в целом на территории Российской Федерации получил широкое распространение при составлении бизнес-планов и анализе деятельности предприятий. Но ценность матрицы SWOT зачастую преувеличивается менеджментом компаний, и на его не всегда объективных и корректных данных принимаются серьезные решения, устранение ошибок которых занимает гораздо большие временные, материальные и трудовые ресурсы, нежели грамотное исследование и четкое стратегическое планирование.

Список используемых источников





  1. Артамонов Б.В. Стратегический менеджмент. – М., 1997

  2. Белов И. Аналитический обзор развития компании ОАО «МГТС». // http://research.finam.ru/special/viewitem00112/default.asp

  3. Буров В.Н. Стратегическое управление фирмами. Моделирование. Практикум. Деловые игры. – М., 1998

  4. Веснин В.Р. Стратегическое управление: Учебник. – М.: ТК Велби, 2004

  5. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – М.: Гардарики, 2000

  6. Дафт Р.Л. Менеджмент. – СПб: Питер, 2000

  7. Дубинин Е. SWOT-анализ на службе финансового директора. // Финансовый директор, № 2, 2005

  8. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. – М.: Юнити-Дана, 2001

  9. Токарев В. Применение SWOT-анализа при разработке стратегии фирмы. // Русский менеджмент, №8, 2004

  10. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации: Учебник для вузов. – М.: ИНФРА-М, 2000

  11. http://www.marketing-art.ru/

  12. http://www.mgts.ru/

  13. http://www.swot.ru/

  14. http://www.swot-analysis.ru/

  15. http://www.swotmarket-comp.narod.ru/





База данных защищена авторским правом ©ekonoom.ru 2016
обратиться к администрации

    Главная страница