Структура организационной культуры включает следующие основные элементы




Скачать 105.87 Kb.
Дата05.05.2016
Размер105.87 Kb.
3.5. Организационная культура

В широком понимании организационная культура определяет, каким должно быть поведение членов организации; как работнику следует и не следует выполнять свою работу. Целесообразно говорить об организационной культуре только при условии, что организация рассматривается как сообщество, имеющее общее понимание своих целей, значения и места, ценностей и поведения.

Организационная культура включает идеологические представления, ценности, убеждения, верования, ожидания, обычаи и нормы, которые связывают организацию в единое целое и разделяются ее членами.

Организационная культура позволяет в значительной мере сгладить проблему согласования индивидуальных целей с общей целью организации, формируя общее культурное пространство, включающее ценности, нормы и поведенческие модели, разделяемые всеми работниками.

Если культура организации согласуется с ее общей целью, она может стать важным фактором организационной эффективности.

Чаще всего в организациях формируется культура, в которой воплощаются ценности и стиль поведения их лидеров, прямо или косвенно способствующих выполнению стратегических задач организации.

Носителями организационной культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, ее частью, активно воздействующей на работников, формирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу.

Структура организационной культуры включает следующие основные элементы:

1. Мировоззрение — представления об окружающем мире, природе человека и общества, направляющие поведение членов организации и определяющие характер их отношений с другими сотрудниками, клиентами, конкурентами. Сложность в том, что мировоззрение индивида трудно выразить в четких словесных формулировках. А значительные различия в мировоззрениях работников затрудняют их сотрудничество.

2. Организационные ценности — предметы и явления организационной жизни, значимые для нее и духовной жизни работников. Ценности выступают связующим звеном между культурой организации и духовным миром личности, между организационным и индивидуальным бытием. Организационные ценности тесно связаны с организационной мифологией, выражающейся в системе историй, мифов и даже анекдотов.

3. Стили поведения, характеризующие работников конкретной организации. Сюда также относятся специфические ритуалы и церемонии; язык, используемый при общении, а также символы, которые обладают особым смыслом именно для членов данной организации.

4. Нормы — совокупность формальных и неформальных требований, предъявляемых организацией по отношению к своим сотрудникам. К нормам относятся правила игры, которые новичок должен освоить в процессе становления членом организации.

5. «Психологический климат» представляет собой преобладающую и относительно устойчивую духовную атмосферу, определяющую отношения членов коллектива друг к другу и к труду.

Ни один из этих компонентов в отдельности не может быть отождествлен с культурой организации. Однако в совокупности они могут дать довольно полное представление об организационной культуре.

В любой организации потенциально заложено множество субкультур. Фактически любая из этих субкультур может стать доминирующей, т.е. собственно организационной культурой, если она целенаправленно поддерживается и используется организационной властью как инструмент объединения индивидуальных целей в направлении общей организационной цели. Как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные организационные культуры.

Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы:

· внешняя адаптация включает в себя то, что должно быть сделано организацией, чтобы выжить в условиях жесткой внешней конкуренции;

· внутренняя интеграция иллюстрирует то, как внутриорганизационные процессы и отношения способствуют ее внешней адаптации.

Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией целей и взаимодействия с представителями внешней среды.

К проблемам внешней адаптации и выживания целесообразно отнести следующее:

· миссия и стратегия — определение миссии организации и ее главных задач; выбор стратегии исполнения этой миссии;

· цели — установление специфических целей и внутреннее принятие их работниками;

· средства — ресурсы, используемые для достижения целей; объединение усилий в достижении выбранной цели; адаптация организационной структуры, оптимизация систем стимулирования и отчетности;

· контроль — установление индивидуальных и групповых критериев эффективной деятельности; создание информационной инфраструктуры;

· корректировка поведения — создание системы поощрения и наказания, увязанной с выполнением или невыполнением поставленных задач.

Члены организации должны знать реальную миссию своей организации, а не то, что нередко декларируется с трибун для общественности. Это поможет им сформировать понимание собственного вклада в выполнение организацией своей миссии.

Что касается установления целей и выбора средств их достижения, то важно представлять, что в одних организациях работники участвуют в установлении целей и, таким образом, принимают на себя ответственность за их достижение. В других — работники участвуют только в выборе методов и средств достижения целей. В-третьих — может не быть ни того, ни другого (или и то, и другое).

Процесс внешней адаптации неразрывно связан с внутренней интеграцией, т.е. установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации. Это процесс поиска наиболее эффективных способов совместной работы в организации.

Среди проблем внутренней интеграции выделяют следующие:

· общий язык и концептуальные категории; выбор методов коммуникации; определение значения используемого языка и концепций;

· границы организации и критерии вхождения и выхода из нее — установление критериев членства в организации и ее группах;

· власть и статус — установление правил по приобретению, поддержанию и потере власти; определение и распределение статусов в организации;

· личностные отношения — установление формальных и неформальных правил, характера организационных отношений между работниками, учитывая их возраст, пол, образование, опыт и т.п.; определение допустимого уровня открытости на работе;

· награждения и наказания — определение базовых критериев желательного и нежелательного поведения и соответствующих им последствий;

· идеология и религия — определение значения и роли указанных феноменов в организационной жизни.

На формирование организационной культуры, ее содержания и отдельных параметров влияет ряд факторов внешнего и внутреннего окружения, но на всех стадиях развития организации личная культура ее руководителя (его личная вера, ценности и стиль поведения) во многом определяет культуру организации. Формирование в организации определенной культуры связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей. В подавляющем большинстве случаев наряду с «официальной» организационной культурой сосуществуют оппозиционные культуры или тенденции. Это вполне естественное явление, поскольку члены организации живые люди, а не одинаковые роботы.

Однако случается и так, что силы сопротивления начинают теснить приоритетную культуру, пытаясь занять ее место.

Иммунитет организации от подобных тенденций зависит от силы ее основной культуры, которая определяется тремя факторами:

· «глубиной»;

· степенью веры в ценности членов организации;

· ясностью приоритетов.

Среди методов поддержания организационной культуры следует отметить следующие:

· декларируемые менеджментом лозунги, включающие миссию, цели, правила и принципы организации; определяющие отношение к своим членам и обществу;

· ролевое моделирование, выражающееся в ежедневном поведении менеджеров, их отношении и общении с подчиненными. Лично демонстрируя подчиненным поведенческие нормы и концентрируя их внимание на этом поведении (например, на определенном отношении к клиентам или умении слушать других), менеджер помогает формировать определенные аспекты организационной культуры;

· внешние символы, включающие систему поощрения, статусные символы, критерии, лежащие в основе кадровых решений. Культура в организации может проявляться через систему наград и привилегий. Причем распределение привилегий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т.п.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией;

· истории, легенды, мифы и обряды, связанные с возникновением организации, ее основателями или выдающимися членами. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение, и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы — система обрядов; даже определенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры.

Что (какие задачи, функции, показатели и т.д.) является предметом постоянного внимания менеджмента? Мера участия руководителей в тех или иных церемониях позволяет подчиненным субъективно ранжировать эти мероприятия по степени важности. Этот инструмент (мера участия) легко может быть использован как для поддержания, так и для изменения традиций в организации.

Поведение высшего руководства в кризисных ситуациях. Поступок руководства превратится со временем в организационный фольклор, что, несомненно, усилит данный аспект культуры в компании.

Кадровая политика организации, включающая принятие на работу, продвижение и увольнение работников является одним из основных способов поддержания культуры в организации. Постоянная демонстрация того, что организация неизменно связывает поощрения и должностной рост работников с их усердием и эффективностью, может иметь огромное значение для формирования поведения сотрудников. Некоторые исследователи считают именно систему поощрений и наказаний самой важной в формировании организационной культуры.

Определяющее влияние на организационную культуру оказывают действия высших руководителей. Их поведение, провозглашенные ими лозунги и нормы, а главное — организационные ресурсы, направленные на их реализацию и утверждение в сознании членов организации, становятся важнейшими ориентирами поведения работников, которые нередко служат более важным фактором организации поведения, чем формализованные правила и требования. Сильная культура не только создает преимущества для организации, но может также выступать серьезным препятствием на пути проведения организационных изменений.

Поэтому оптимальной для реорганизации является умеренно сильная организационная культура. С течением времени и под воздействием обстоятельств культура организации может претерпевать изменения. Поэтому важно знать, как проводить изменения такого рода. В процессе деятельности могут происходить определенные изменения в культуре организаций, в частности:

· изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера;

· изменение стиля управления кризисом или конфликтом;

· корректировка ролей и изменение фокуса в программах обучения;

· изменение критерия стимулирования;

· смена акцентов в кадровой политике;

· смена организационной символики и обрядности.

Изменения в поведении могут привести к изменениям в культуре, и наоборот. Но в зависимости от ситуации связь между изменениями в поведении и культуре в ту или другую сторону может обнаружиться в течение периода, измеряемого от нескольких месяцев до нескольких лет. Существует три возможных сочетания изменений в поведении и культуре в организации.

1. Изменения в культуре без изменений в поведении. В этом случае работники могут изменить одно или несколько верований или ценностей, но при этом они не способны изменить свое соответствующее поведение. Для изменения поведения им не хватает соответствующих знаний, навыков и умений.

2. Изменения поведения без изменений в культуре. В этом случае коллектив работников как бы распадается на два лагеря — сторонников и противников изменений. Преобразования могут проходить более или менее успешно в зависимости от статуса и влиятельности их сторонников. Противники изменений формально будут вынуждены следовать выбранному курсу на изменения и даже примут новые символы, но внутреннее несогласие будет мешать переводу нового в базовые термины организационной культуры (предположения, верования и ценности). Люди меняют свое формальное поведение либо из-за боязни потерять получаемую компенсацию, а не потому, что они на самом деле глубоко верят и ценят то, что их просят делать.

3. Изменения происходят и в области поведения, и в области культуры. Это ситуация постоянных изменений в том смысле, что люди по-настоящему и искренне ценят то, что они по-новому делают свою работу. Устойчивость изменений в этом случае обеспечивается тем, что обе стороны (поведение и культура) взаимно усиливают и поддерживают друг друга. Широко известно, что многие творческие группы и организации в науке, образовании и искусстве, функционирующие на свободной коммерческой основе, во многом добились своих успехов, поверив в свои способности делать дело по-новому и достигнув для себя внутреннего согласия с этим через принятие новой культуры.

При проведении изменений в культуре организации возникает ряд трудностей. Это становится явно заметным, когда изменения начинают затрагивать глубинное содержание организационной культуры. Поэтому рекомендуют все изменения проводить постепенно.

Существует два варианта внедрения изменений в организационную культуру:

· добиться от людей в организации принятия новых верований и ценностей;

· включить новых людей в организацию и уволить прежних работников, противящихся изменениям.

Очень сложно определить факт изменения культуры.

Когда происходят изменения в поведении членов организации, то их можно увидеть и «невооруженным» глазом. Что же касается изменений культуры людей, перестройки их отношений и ценностей, то они не всегда заметны и не лежат на поверхности.

Верный признак изменений организационной культуры — даже после ухода из организации лидера-новатора сотрудники по-прежнему следуют привнесенным им взглядам на труд, организацию и жизнь в целом.

Изменения в культуре особенно важны, когда существующая в организации культура не способствует достижению организацией требуемого уровня эффективности. Одна из важнейших проблем, с которыми сталкивается любая организационная система, в том, что в определенный момент времени она оказывается неспособной справиться с изменениями внешней среды и соответственно вынуждена искать пути изменений, способных повысить ее эффективность и динамичность.

Причины, вынуждающие менеджеров менять организационную культуру своей организации:

· необходимость повышения организационной эффективности и мо-рали;

· основательное изменение миссии организации;

· усиление международной конкуренции;

· значительные технологические изменения;

· важные изменения на рынке;

· поглощения, слияния, совместные предприятия;

· быстрый рост организации.

Преимущество получают организации, не ждущие возникновения необратимых негативных тенденций, а постепенно изменяющие и оптимизирующие отдельные функции и подразделения, превращая изменения в непрерывный процесс развития. Такая система позволяет реорганизовывать структуру организации, усиливая ее или удаляя из нее лишнее, а также предоставляя возможность множеству людей расширить свой профессиональный опыт. Самое важное, что удается избавиться от балласта, который накапливается в любой организации.

Вопросы для проверки

1. Что представляет собой организационная культура?

2. Как формируется организационная культура?

3. Какие элементы включает структура организационной культуры?

4. Из чего складывается внешняя адаптация организации?

5. Что понимается под внутренней интеграцией в организациях?

6. Какие существуют методы поддержания организационной культуры?

7. Какие изменения могут происходить в культуре организаций в процессе их деятельности?

8. По каким причинам менеджеры вынуждены менять культуру своих организаций?


База данных защищена авторским правом ©ekonoom.ru 2016
обратиться к администрации

    Главная страница