В широком понимании организационная культура определяет, каким должно быть поведение членов организации; как работнику следует и не следует выполнять свою работу. Целесообразно говорить об организационной культуре только при условии, что организация рассматривается как сообщество, имеющее общее понимание своих целей, значения и места, ценностей и поведения.
Организационная культура включает идеологические представления, ценности, убеждения, верования, ожидания, обычаи и нормы, которые связывают организацию в единое целое и разделяются ее членами.
Организационная культура позволяет в значительной мере сгладить проблему согласования индивидуальных целей с общей целью организации, формируя общее культурное пространство, включающее ценности, нормы и поведенческие модели, разделяемые всеми работниками.
Если культура организации согласуется с ее общей целью, она может стать важным фактором организационной эффективности.
Чаще всего в организациях формируется культура, в которой воплощаются ценности и стиль поведения их лидеров, прямо или косвенно способствующих выполнению стратегических задач организации.
Носителями организационной культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, ее частью, активно воздействующей на работников, формирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу.
Структура организационной культуры включает следующие основные элементы:
1. Мировоззрение — представления об окружающем мире, природе человека и общества, направляющие поведение членов организации и определяющие характер их отношений с другими сотрудниками, клиентами, конкурентами. Сложность в том, что мировоззрение индивида трудно выразить в четких словесных формулировках. А значительные различия в мировоззрениях работников затрудняют их сотрудничество.
2. Организационные ценности — предметы и явления организационной жизни, значимые для нее и духовной жизни работников. Ценности выступают связующим звеном между культурой организации и духовным миром личности, между организационным и индивидуальным бытием. Организационные ценности тесно связаны с организационной мифологией, выражающейся в системе историй, мифов и даже анекдотов.
3. Стили поведения, характеризующие работников конкретной организации. Сюда также относятся специфические ритуалы и церемонии; язык, используемый при общении, а также символы, которые обладают особым смыслом именно для членов данной организации.
4. Нормы — совокупность формальных и неформальных требований, предъявляемых организацией по отношению к своим сотрудникам. К нормам относятся правила игры, которые новичок должен освоить в процессе становления членом организации.
5. «Психологический климат» представляет собой преобладающую и относительно устойчивую духовную атмосферу, определяющую отношения членов коллектива друг к другу и к труду.
Ни один из этих компонентов в отдельности не может быть отождествлен с культурой организации. Однако в совокупности они могут дать довольно полное представление об организационной культуре.
В любой организации потенциально заложено множество субкультур. Фактически любая из этих субкультур может стать доминирующей, т.е. собственно организационной культурой, если она целенаправленно поддерживается и используется организационной властью как инструмент объединения индивидуальных целей в направлении общей организационной цели. Как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные организационные культуры.
Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы:
· внешняя адаптация включает в себя то, что должно быть сделано организацией, чтобы выжить в условиях жесткой внешней конкуренции;
· внутренняя интеграция иллюстрирует то, как внутриорганизационные процессы и отношения способствуют ее внешней адаптации.
Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией целей и взаимодействия с представителями внешней среды.
К проблемам внешней адаптации и выживания целесообразно отнести следующее:
· миссия и стратегия — определение миссии организации и ее главных задач; выбор стратегии исполнения этой миссии;
· цели — установление специфических целей и внутреннее принятие их работниками;
· средства — ресурсы, используемые для достижения целей; объединение усилий в достижении выбранной цели; адаптация организационной структуры, оптимизация систем стимулирования и отчетности;
· контроль — установление индивидуальных и групповых критериев эффективной деятельности; создание информационной инфраструктуры;
· корректировка поведения — создание системы поощрения и наказания, увязанной с выполнением или невыполнением поставленных задач.
Члены организации должны знать реальную миссию своей организации, а не то, что нередко декларируется с трибун для общественности. Это поможет им сформировать понимание собственного вклада в выполнение организацией своей миссии.
Что касается установления целей и выбора средств их достижения, то важно представлять, что в одних организациях работники участвуют в установлении целей и, таким образом, принимают на себя ответственность за их достижение. В других — работники участвуют только в выборе методов и средств достижения целей. В-третьих — может не быть ни того, ни другого (или и то, и другое).
Процесс внешней адаптации неразрывно связан с внутренней интеграцией, т.е. установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации. Это процесс поиска наиболее эффективных способов совместной работы в организации.
Среди проблем внутренней интеграции выделяют следующие:
· общий язык и концептуальные категории; выбор методов коммуникации; определение значения используемого языка и концепций;
· границы организации и критерии вхождения и выхода из нее — установление критериев членства в организации и ее группах;
· власть и статус — установление правил по приобретению, поддержанию и потере власти; определение и распределение статусов в организации;
· личностные отношения — установление формальных и неформальных правил, характера организационных отношений между работниками, учитывая их возраст, пол, образование, опыт и т.п.; определение допустимого уровня открытости на работе;
· награждения и наказания — определение базовых критериев желательного и нежелательного поведения и соответствующих им последствий;
· идеология и религия — определение значения и роли указанных феноменов в организационной жизни.
На формирование организационной культуры, ее содержания и отдельных параметров влияет ряд факторов внешнего и внутреннего окружения, но на всех стадиях развития организации личная культура ее руководителя (его личная вера, ценности и стиль поведения) во многом определяет культуру организации. Формирование в организации определенной культуры связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей. В подавляющем большинстве случаев наряду с «официальной» организационной культурой сосуществуют оппозиционные культуры или тенденции. Это вполне естественное явление, поскольку члены организации живые люди, а не одинаковые роботы.
Однако случается и так, что силы сопротивления начинают теснить приоритетную культуру, пытаясь занять ее место.
Иммунитет организации от подобных тенденций зависит от силы ее основной культуры, которая определяется тремя факторами:
· «глубиной»;
· степенью веры в ценности членов организации;
· ясностью приоритетов.
Среди методов поддержания организационной культуры следует отметить следующие:
· декларируемые менеджментом лозунги, включающие миссию, цели, правила и принципы организации; определяющие отношение к своим членам и обществу;
· ролевое моделирование, выражающееся в ежедневном поведении менеджеров, их отношении и общении с подчиненными. Лично демонстрируя подчиненным поведенческие нормы и концентрируя их внимание на этом поведении (например, на определенном отношении к клиентам или умении слушать других), менеджер помогает формировать определенные аспекты организационной культуры;
· внешние символы, включающие систему поощрения, статусные символы, критерии, лежащие в основе кадровых решений. Культура в организации может проявляться через систему наград и привилегий. Причем распределение привилегий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т.п.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией;
· истории, легенды, мифы и обряды, связанные с возникновением организации, ее основателями или выдающимися членами. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение, и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы — система обрядов; даже определенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры.
Что (какие задачи, функции, показатели и т.д.) является предметом постоянного внимания менеджмента? Мера участия руководителей в тех или иных церемониях позволяет подчиненным субъективно ранжировать эти мероприятия по степени важности. Этот инструмент (мера участия) легко может быть использован как для поддержания, так и для изменения традиций в организации.
Поведение высшего руководства в кризисных ситуациях. Поступок руководства превратится со временем в организационный фольклор, что, несомненно, усилит данный аспект культуры в компании.
Кадровая политика организации, включающая принятие на работу, продвижение и увольнение работников является одним из основных способов поддержания культуры в организации. Постоянная демонстрация того, что организация неизменно связывает поощрения и должностной рост работников с их усердием и эффективностью, может иметь огромное значение для формирования поведения сотрудников. Некоторые исследователи считают именно систему поощрений и наказаний самой важной в формировании организационной культуры.
Определяющее влияние на организационную культуру оказывают действия высших руководителей. Их поведение, провозглашенные ими лозунги и нормы, а главное — организационные ресурсы, направленные на их реализацию и утверждение в сознании членов организации, становятся важнейшими ориентирами поведения работников, которые нередко служат более важным фактором организации поведения, чем формализованные правила и требования. Сильная культура не только создает преимущества для организации, но может также выступать серьезным препятствием на пути проведения организационных изменений.
Поэтому оптимальной для реорганизации является умеренно сильная организационная культура. С течением времени и под воздействием обстоятельств культура организации может претерпевать изменения. Поэтому важно знать, как проводить изменения такого рода. В процессе деятельности могут происходить определенные изменения в культуре организаций, в частности:
· изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера;
· изменение стиля управления кризисом или конфликтом;
· корректировка ролей и изменение фокуса в программах обучения;
· изменение критерия стимулирования;
· смена акцентов в кадровой политике;
· смена организационной символики и обрядности.
Изменения в поведении могут привести к изменениям в культуре, и наоборот. Но в зависимости от ситуации связь между изменениями в поведении и культуре в ту или другую сторону может обнаружиться в течение периода, измеряемого от нескольких месяцев до нескольких лет. Существует три возможных сочетания изменений в поведении и культуре в организации.
1. Изменения в культуре без изменений в поведении. В этом случае работники могут изменить одно или несколько верований или ценностей, но при этом они не способны изменить свое соответствующее поведение. Для изменения поведения им не хватает соответствующих знаний, навыков и умений.
2. Изменения поведения без изменений в культуре. В этом случае коллектив работников как бы распадается на два лагеря — сторонников и противников изменений. Преобразования могут проходить более или менее успешно в зависимости от статуса и влиятельности их сторонников. Противники изменений формально будут вынуждены следовать выбранному курсу на изменения и даже примут новые символы, но внутреннее несогласие будет мешать переводу нового в базовые термины организационной культуры (предположения, верования и ценности). Люди меняют свое формальное поведение либо из-за боязни потерять получаемую компенсацию, а не потому, что они на самом деле глубоко верят и ценят то, что их просят делать.
3. Изменения происходят и в области поведения, и в области культуры. Это ситуация постоянных изменений в том смысле, что люди по-настоящему и искренне ценят то, что они по-новому делают свою работу. Устойчивость изменений в этом случае обеспечивается тем, что обе стороны (поведение и культура) взаимно усиливают и поддерживают друг друга. Широко известно, что многие творческие группы и организации в науке, образовании и искусстве, функционирующие на свободной коммерческой основе, во многом добились своих успехов, поверив в свои способности делать дело по-новому и достигнув для себя внутреннего согласия с этим через принятие новой культуры.
При проведении изменений в культуре организации возникает ряд трудностей. Это становится явно заметным, когда изменения начинают затрагивать глубинное содержание организационной культуры. Поэтому рекомендуют все изменения проводить постепенно.
Существует два варианта внедрения изменений в организационную культуру:
· добиться от людей в организации принятия новых верований и ценностей;
· включить новых людей в организацию и уволить прежних работников, противящихся изменениям.
Очень сложно определить факт изменения культуры.
Когда происходят изменения в поведении членов организации, то их можно увидеть и «невооруженным» глазом. Что же касается изменений культуры людей, перестройки их отношений и ценностей, то они не всегда заметны и не лежат на поверхности.
Верный признак изменений организационной культуры — даже после ухода из организации лидера-новатора сотрудники по-прежнему следуют привнесенным им взглядам на труд, организацию и жизнь в целом.
Изменения в культуре особенно важны, когда существующая в организации культура не способствует достижению организацией требуемого уровня эффективности. Одна из важнейших проблем, с которыми сталкивается любая организационная система, в том, что в определенный момент времени она оказывается неспособной справиться с изменениями внешней среды и соответственно вынуждена искать пути изменений, способных повысить ее эффективность и динамичность.
Причины, вынуждающие менеджеров менять организационную культуру своей организации:
· необходимость повышения организационной эффективности и мо-рали;
· основательное изменение миссии организации;
· усиление международной конкуренции;
· значительные технологические изменения;
· важные изменения на рынке;
· поглощения, слияния, совместные предприятия;
· быстрый рост организации.
Преимущество получают организации, не ждущие возникновения необратимых негативных тенденций, а постепенно изменяющие и оптимизирующие отдельные функции и подразделения, превращая изменения в непрерывный процесс развития. Такая система позволяет реорганизовывать структуру организации, усиливая ее или удаляя из нее лишнее, а также предоставляя возможность множеству людей расширить свой профессиональный опыт. Самое важное, что удается избавиться от балласта, который накапливается в любой организации.