Солодухина Мария Михайловна




Скачать 128.32 Kb.
Дата04.05.2016
Размер128.32 Kb.
Солодухина Мария Михайловна

место учебы: Красноярский государственный торгово-экономический институт,

факультет экономики и управления, кафедра Менеджмента,

аспирантка, первый год обучения, очная форма;

место работы: Красноярский государственный торгово-экономический институт,

факультет экономики и управления, кафедра Менеджмента, ассистент.

город Красноярск
Стратегический выбор компании с учетом этапа ее жизненного цикла
В условиях рыночной экономики, выступая на рынке самостоятельным субъектом хозяйствования, компании должны обладать определенной устойчивостью функционирования и разви­тия. Только в этом случае они воспринима­ются другими организациями как надежные деловые партнеры. Учитывая сложную экономическую ситуацию, вызванную мировым финансовым кризисом, устойчивость функционирования и развития компании приобретает большое значение.

Устойчивость является одним из важнейших требований осуществления восходящей траектории развития организации. Какие бы радикальные сдвиги ни происходили после, качество устойчивости не дает социально-экономической системе выйти за допустимые пределы колебаний вокруг траектории развития, что, соответственно, позволяет избежать больших потерь. Достигнуть устойчивого состояния, а также сохранить его в процессе дальнейшего развития – вот одна из основных целей, которой руководствуется компания в процессе осуществления своей деятельности. Пути достижения устойчивого развития различны. Поэтому каждой организации, стремящейся успешно и эффективно осуществлять свою деятельность, стоит руководствоваться основными принципами в достижении данной цели.

Концепция жизненного цикла организации выявляет явные особенности и закономерности развития и функционирования социально-экономической системы на каждом этапе жизненного цикла. Обладая данной информацией о развитии компании, руководитель имеет возможность прогнозировать различные кризисные явления, которые рано или поздно возникают в процессе деятельности каждой организации. Этим и объясняется актуальность выбранной темы.

Целью проведения данного исследования является формирование методических рекомендаций по стратегическому выбору компании с учетом этапа ее жизненного цикла. Для достижения данной цели необходимо выполнить следующие задачи: рассмотреть теорию жизненного цикла организации; определить наиболее оптимальное соответствие стратегии развития организации со стадией ее жизненного цикла.

Теория жизненного цикла организации возникла в результате адаптации биологической концепции жизненного цикла и активно разви­вается в течение нескольких десятилетий. С точки зрения различных авторов, биологическая аналогия имеет право на существо­вание, поскольку очевидно, что организации рождаются, рас­тут и развиваются с помощью различных организационных форм и, в конечном счете, умирают. [2]

Жизненный цикл — это в большей степени собирательная ин­терпретация окружающей среды организации, построенная на ее оценке топ-менеджерами. Как показывает практика, основная масса компаний не пере­ходит неуклонно от одной стадии развития к другой в традиционном био­логическом смысле. Более того, для организаций, в отличие от живых организмов, смерть не является неизбежной, так как с помощью стратегических действий организация способна возвращаться на более ранние ступени своего раз­вития. [4]

В настоящее время существует множество подходов к выделению моделей жизненного цикла организации. В данном исследовании в качестве основного подхода рассмотрения развития компании нами была определена теория жизненного цикла организации, сформулированная Э.М. Коротковым. Автор выделяет пять этапов развития компании (рисунок 1). [1]

Рисунок 1 – Схема жизненного цикла организации по Э.М. Короткову


Поскольку стратегия организации — это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей, для стратегического плана необходимо использовать характеристики организации на каждом этапе ее жизненного цикла. Стратегическое управление представляет процесс, определяющий последовательность действий компании по разработке и реализации стратегии. Он включает постановку целей, выработку стратегии, определение необходимых ресурсов и поддержание взаимоотношений с внешней средой, которые позволяют организации добиваться поставленных задач. [3]

В проведенном нами исследовании особую роль играет этап выбора стратегии компании. Процесс выработки стратегии по праву считается серд­цевиной стратегического управления. Определение страте­гии — это принятие решения по поводу того, что делать с отдель­ным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении разви­ваться организации, какое место занимать на рынке и так далее. Разработка стратегии должна опираться на сильные стороны компании и быть такой, чтобы минимизировать воздействие слабых сторон.

В данном исследовании за основу нами были приняты существующие эталонные стратегии, сформулированные Ф. Котлером. Автор выделил четыре группы стратегий: стратегии концентрированного (интенсивного) роста, стратегии интегрированного роста, стратегии диверсификационного роста (диверсификации) и стратегии целенаправленного сокращения (свертывания). [3]

В соответствии с обозначенной темой исследования нами были разработаны рекомендации для каждой стадии развития жизненного цикла организации, направленные на выявление оптимального направления стратегии развития компании. Таким образом, с каждой стадией жизненного цикла организации будут ассоциироваться несколько стратегических предписаний.

Например, как может выглядеть соответствие эталонных стратегий концентрированного (интенсивного) роста четырем стадиям жизненного цикла компании (таблица 1). Следует отметить, что здесь и в дальнейшем рассматриваются лишь эксплерентная, патиентная, виолентная и коммутантная стадии развития организации, поскольку леталентная стадия характеризуется деструктуризацией компании и прекращением ее существования в прежнем виде. В случае диверсификации организации с полным изменением профиля деятельности происходит переход от леталентного этапа к эксплерентному. Соответственно, в данном случае актуальны рекомендации относительно стратегического выбора компании для эксплерентного этапа ее жизненного цикла.

Таблица 1 - Стратегии концентрированного роста жизненного цикла компании



Стадии жизненного цикла компании

Подгруппы стратегии концентрированного роста

Глубокое (с помощью агрессивного маркетинга) внедрение на рынок

Расширение границ рынка

Совершенствование товара

Эксплерентная

Наиболее подходящая. Внедрение на рынок путем снижения цен. Предоставление скидок. Высокая интенсивность потребительской пропаганды. Приобретение продукта впервые

Не рекомендуется. Необходимо закрепиться на одном рынке, не растрачивая усилия попусту

Применима в случае выхода на рынок с абсолютно новой продукцией. Внедрение на рынок путем снижения цен. Предоставление скидок. Высокая интенсивность потребительской пропаганды. Приобретение продукта впервые

Патиентная

Рекомендуемая, однако со снижением затрат на маркетинг в пользу рекламирования. Удержание невысокого уровня цен для более глубокого внедрения на рынок. Массовая реклама

Возможна на стадии, близкой к завершению данного этапа. Начало этап характеризуется закреплением в определенной рыночной нише, а не поиском новых рынков сбыта. Однако обеспечение роста возможно достигнуть за счет данной стратегии

Не рекомендуема. Этап характеризуется количественным ростом, нежели качественным

Виолентная

Рекомендуемая. Установление рыночной цены, приносящей доход. Значительный упор на маркетинг для удержания клиентов. Высокая интенсивность стимулирования потребителей. Средняя интенсивность рекламы (исключительно для поддержания уровня спроса)

Рекомендуемая. Обеспечение развития предприятия достигается путем поиска новых рынков сбыта. Конкурентоспособность фирмы позволяет выходить на новые рынки

Рекомендуемая. Удержание старых клиентов и привлечение новых возможно путем производства нового продукта. Производственные мощности располагают к реализации стратегии

Коммутантная

Сложно реализуемая. Низкая цена (для сокращения риска непроданных товаров). Низкая интенсивность маркетинга и рекламы (нецелесообразные затраты)

Не рекомендуемая. В условиях падения уровня спроса рекомендуется сосредоточить усилия по удержанию позиций на одном сегменте рынка, а не стараться завоевать новые рынки сбыта

Применима, однако требует значительных затрат, поэтому сложно реализуема. При замедлении развития и сокращении объемов продаж возможно, при наличии средств, усовершенствование продукта поспособствует повышению его реализации

Таким образом, для эксплерентного этапа развития компании наиболее подходящей является стратегия глубокого (с помощью агрессивного маркетинга) внедрения на рынок. Патиентому и виолентному этапу рекомендуема к реализации та же стратегия глубокого (с помощью агрессивного маркетинга) внедрения на рынок. Помимо этого, виолентому этапу рекомендуются: стратегия расширение границ рынка и стратегия совершенствование товара. Для коммутантоного этапа из стратегий концентрированного роста применима лишь стратегия совершенствование товара.

Считаем необходимым рассмотреть соответствие эталонных стратегий интегрированного роста этапам жизненного цикла компании (таблица 2).

Таблица 2 - Стратегии интегрированного роста жизненного цикла компании



Стадии жизненного цикла компании

Подгруппы стратегии интегрированного роста

Обратная (регрессивная) вертикальная интеграция

Вперед идущая (прогрессивная) вертикальная интеграция

Горизонтальная интеграция

Эксплерентная

Не применима в силу отсутствия постоянных поставщиков

Не применима, поскольку фирма не имеет пока отработанные каналы распределения и сбыта продукции

Не применима, поскольку предприятие пока не является сильным игроком рынка и не в состоянии контролировать конкурентов

Патиентная

Возможна в случае наличия у предприятия наработанных поставщиков. Реализация данной стратегии будет способствовать закреплению на рынке

Рекомендуема. Реализация данной стратегии позволит закрепить позиции на выбранном рынке

Рекомендуема, однако реализация данной стратегии очень сложна в силу сопровождающих ее рисков

Виолентная

Рекомендуема. Реализация данной стратегии позволит уменьшить зависимость от колебания цен на сырье и комплектующие

Рекомендуемая. Данный тип интеграции очень выгоден, когда предприятие не может найти посредников с качественным уровнем работы

Рекомендуема. Обретение контроля над конкурентами позволит предприятию стать своего рода монополистом и назначать желаемые цены

Коммутантная

Не применима в силу сосредоточения усилий предприятия на замедлении темпов ухудшения основных параметров жизнедеятельности

Следует отметить, что стратегия обратной (регрессивной) вертикальной интеграции рекомендуема лишь для виолентного этапа развития компании. Что же касается стратегии вперед идущей (прогрессивной) вертикальной интеграции и стратегии горизонтальной интеграции – они рекомендуемы для реализации на патиентом и виолентом этапе.

С нашей точки зрения, соответствие эталонных стратегий диверсификационного роста (диверсификации) четырем стадиям жизненного цикла компании будет выглядеть следующим образом (таблица 3).

Таблица 3 - Стратегии диверсификационного роста жизненного цикла компании



Стадии жизненного цикла компании

Подгруппы стратегии диверсификационного роста

Концентрическая (центрированная) диверсификация

Горизонтальная диверсификация

Конгломератная диверсификация

Эксплерентная

Не применима, так как диверсификация не является целесообразной в силу того, что работа по продвижению имеющейся продукции только началась и все силы необходимо сосредоточить именно на ней

Патиентная

Возможна. Однако этап характеризуется закреплением на рынке с уже имеющейся продукцией, поэтому реализация стратегии потребует серьезных усилий (не всегда обоснованных)

Не рекомендуется в силу сосредоточения усилий предприятия на закреплении на рынке с уже имеющейся продукцией в освоенной отрасли. Освоение новой отрасли в данном случае нецелесообразно

Виолентная

Рекомендуема. Позволит продлить данный этап. Производственные мощности позволяют производить новую продукцию, способную охватить новые сферы деятельности

Рекомендуема. Позволит продлить данный этап. Наработанная репутация и высокая конкурентоспособность располагают к производству новой продукции (с закупкой необходимого оборудования) данной отрасли

Рекомендуема. Позволит продлить данный этап. Требует серьезных затрат, поскольку ее реализация связана с освоением новой отрасли

Коммутантная

Рекомендуема. Реализация данной стратегии в состоянии «спасти» предприятие, если износ имеющихся производственных мощностей не превышает нормы

Нереализуема, поскольку предприятие не имеет средств для закупки нового оборудования

Нереализуема, поскольку предприятие не имеет средств для закупки нового оборудования производства нового товара и развитие новой отрасли деятельности

Опираясь на данные таблицы 3 стоит выделить, что для реализации на патиентном этапе развития возможны стратегия концентрической (центрированной) диверсификации и стратегия горизонтальной диверсификации. Для виолентного и коммутантного этапов рекомендуема стратегия концентрической (центрированной) диверсификации. Помимо этого, виолентому этапу развития компании рекомендуемы к внедрению стратегия горизонтальной диверсификации и стратегия конгломератной диверсификации.

На наш взгляд необходимо выявить соответствие эталонных стратегий целенаправленного сокращения (свертывания) четырем стадиям жизненного цикла компании (таблица 4).

Таблица 4 - Стратегии целенаправленного сокращения жизненного цикла компании



Стадии жизненного цикла компании

Подгруппы стратегии целенаправленного сокращения

Стратегия сокращения (свертывания)

Стратегия сбора (снятия) урожая

Стратегия ликвидации

Стратегия минимизации расходов

Эксплерентная

Возможна в случае неготовности предприятия к возникающим трудностям

Применима при установлении высоких цен на эксклюзивную продукцию

Применима в случае неэффективности бизнеса

Рекомендуема, однако ее реализация достаточно сложна в силу того, что первоначальный этап развития предприятия требует высоких затрат

Патиентная

Рекомендуема, однако ее реализация достаточно сложна в силу того, что этап закрепления на рынке требует значительных затрат

Виолентная

Возможна в случае убыточности одного из направлений деятельности компании. Характеризуется получением средств для развития нового направления

Возможна в случае перспективы закрытия одного из существующих направлений деятельности фирмы

Рекомендуема. Сокращение затрат позволит сделать бизнес эффективнее

Коммутантная

Рекомендуемая. Своевременная продажа неэффективного подразделения позволит высвободить средства для дальнейшей деятельности предприятия

Рекомендуема. Отсутствие долгосрочной перспективы располагает предпринять меры по максимизации доходов в краткосрочный период, дабы получить средства для открытия нового бизнеса

Применима в случае критического положения дел

Рекомендуема. Сокращение затрат на невыгодные направления позволит высвободить средства для восстановления более менее функционирующих направлений деятельности компании

Исследование показало, что стратегия сокращения (свертывания) возможна для реализации на эксплерентном, патиентом и виолентом этапах развития компании, а также рекомендуема для коммутантного этапа. Стратегия сбора (снятия) урожая применима на эксплерентом и патиентом этапах, ее применение возможно и на виолентном этапе, а коммутантному этапу развития организации она рекомендуется. Стратегия ликвидации применима относительно всех четырех этапов, а стратегия минимизации расходов рекомендуется к внедрению для каждого этапа развития компании.



Подводя итоги, следует отметить, что предложенные рекомендации способны помочь менеджеру принять оптимальное решение относительно разработки стратегии компании. Используя знания о характерных чертах развития организации в соответствии с этапом ее жизненного цикла в процессе стратегического выбора, руководитель обеспечит эффективность и устойчивость функционирования своей компании в будущем.
Библиографический список

  1. Антикризисное управление: учебник / под ред. проф. Э.М. Короткова. – 2-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 620 с.

  2. Кушелевич Е. Модели жизненных циклов организации / Е. Кушелевич, С. Филонович // Менеджмент: век XX – век XXI: сб. статей / под ред. О. Виханского, А. Наумова. – М. 2004. – С. 304-321.

  3. Стратегический менеджмент: из прошлого к будующему: учебное пособие/Уваров В.В., Лаптев А.А. – М.: Дело и Сервис, 2008. – 208 с.

  4. Широкова Г.В. Теория жизненных циклов организации: анализ основных моделей / Г.В. Широкова // Менеджмент в России и за рубежом. – 2007. – №2. – С. 15-22.





База данных защищена авторским правом ©ekonoom.ru 2016
обратиться к администрации

    Главная страница