Семинар «Мобилизация ресурсов»




страница1/23
Дата07.05.2016
Размер3.64 Mb.
  1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   23

Семинар «Мобилизация ресурсов»

г. Москва, апрель 2004 года



Содержание

Стратегическое планирование 2

Фандрайзинг (Сбор средств) 26

Public Relations и маркетинг 55

Из техник эффективного общения (основные методы предупреждения и разрешения конфликтов) 70

Маркетинговый подход 73

Маркетинговые исследования 98

О мотивации в организации 110

Совет директоров 115

Мониторинг и оценка хода проведения мероприятий по мобилизации ресурсов на примере проектов грантополучателями МОФ СЦПОИ 136

Эффект проведения конкурса социально значимых проектов на консолидированный бюджет в регионах Сибири 142

Пакет документов именного конкурса (на примере Именного фонда Концерна «НИККА») 159

Обзор ситуации с налогообложением и бухгалтерским учетом в некоммерческих организациях в России 168

Методы систематезированного поиска новых идей 180

Полезные ссылки 190


Стратегическое планирование

По материалам статьи «Стратегическое поведение: от разработки до реализации», Коробейников О.П., Колесов В.Ю., Трифилова А.А. Журнал «Менеджмент в России и за рубежом», №3 / 2002.



Что такое стратегия?

- Скажите, пожалуйста, куда мне отсюда идти?

- Это зависит от того, куда Вы хотите попасть, -

ответил Чеширский Кот.



Льюис Кэррол

«Приключение Алисы в Стране чудес»

Если рассмотреть эволюцию понятия «стратегия» можно проследить, каким образом менялись задачи и подходы к управлению и менеджменту.



1962


А. Чандлер: «Стратегия, как метод установления долгосрочных целей организации, программы ее действий и приоритетных направлений по размещению ресурсов».

Долгосрочные цели разрабатываются и не подлежат пересмотру до изменения внешних или внутренних условий среды функционирования организации.


1965

Гарвардская школа бизнеса: «Стратегия, как метод определения конкурентных целей организации».

Стратегия определяет основные сферы бизнеса, которые компания будет продолжать и/или начнет осуществлять.

1965-1977

И.Ансофф, Д.Стейнер, П. Лоранж и другие авторы: «Стратегия, как способ установления целей для корпоративного, делового и функционального уровней».

При разработке стратегии следует выделять корпоративные, деловые и функциональные цели с точки зрения различного их влияния на процессы управления в организации.

1980-1985

М. Портер: «Стратегия, как способ реакции на внешние возможности и угрозы, внутренние сильные и слабые стороны».

Основная задача стратегии заключается в достижении организацией долгосрочных конкурентных преимуществ над соперниками в каждой сфере бизнеса.

1987

Г. Минцберг: «Стратегия, как последовательная, согласованная и интегрированная структура управленческих решений».

При разработке стратегии основное внимание уделяется формированию планов, которые служат для целей контроля по эффективности достижения стратегических ориентиров.

1989

Г. Хамель: «Стратегия, как способ развития ключевых конкурентных преимуществ организации».

Основу конкурентоспособности составляют особые способности фирмы и внутренние ресурсы.

1980-1990

«Стратегия, как способ определения экономических и неэкономических преимуществ, которые организация намеревается предоставить основным заинтересованным группам».

Стратегия приобретает социальную направленность и рассматривается с точки зрения корпоративной философии и организационной культуры.

1995

А. Томпсон: «Стратегия, как набор действий и подходов по достижению заданных показателей деятельности».

Стратегия одновременно является преактивной (упреждающей) и реактивной (адаптирующейся).

Подходы к выработке стратегии

Анализ литературы по стратегическому управлению показывает, что мнения авторов к процессу разработки и реализации стратегии являются неоднозначными. Разные авторы предлагают различные подходы.

И. Ансофф выделяет следующую группу ключевых решений при формулировании стратегии:


  • внутренняя оценка организации;

  • оценка внешних возможностей;

  • формулировка целей и выбор задач;

  • решение о портфельной стратегии;

  • конкурентная стратегия;

  • создание альтернативных проектов,

  • их отбор и реализация.

По М. Мескону процесс стратегического управления состоит из пяти шагов:

  1. выработка миссии и целей организации;

  2. оценка и анализ внешней среды;

  3. управленческое обследование сильных и слабых сторон;

  4. анализ и выбор стратегических альтернатив;

  5. реализация и оценка стратегии.

С. Вутон и Т. Хорн рассматривают процесс стратегического планирования в контексте трех этапов, которые в свою очередь делятся, на девять шагов:

1) стратегический анализ, состоящий из: анализов внешней и внутренней среды и их совокупной оценки;

2) выбор стратегического направления, включающий: прогнозирование; определение миссии и целей; и выявление стратегических «расхождений» между прогнозами и целями;

3) реализация стратегии, предусматривающая: рассмотрение альтернативных вариантов стратегии; анализ каждого варианта на конкурентоспособность, совместимость, выполнимость, риск и прочее; составление плана выполнения стратегии.

А. Томпсон и Д. Стрикланд рассматривают стратегический менеджмент с точки зрения решения пяти задач:


  1. определение сферы деятельности и формулирование стратегических установок;

  2. постановка стратегических целей и задач для их выполнения;

  3. формулирование стратегии для достижения намеченных целей и результатов деятельности производства;

  4. реализация стратегического плана;

  5. оценка результатов деятельности и изменение плана и/или методов его исполнения.

Модель стратегического процесса В. Марковой и С. Кузнецовой состоит из четырех этапов:

  • определение цели;

  • анализ «пробелов», включающий оценку внешнего и внутреннего окружения; формулирование стратегии, с учетом рассмотрения альтернативных вариантов;

  • реализация стратегии на основе составления планов и бюджетов.

Классическая структурная схема формирования стратегического поведения выглядит следующим образом.



Рис. 1. Процесс формирования стратегии по М. Мескону

В целом эти подходы можно свести к четырем блокам (см. рис. 2);

1) «анализ» (оценка внешнего и внутреннего окружения, определение миссии, формулировка целей);

2) «планирование» (планирование стратегии, постановка задач);

3) «реализация» (разработка планов, проведение структурных изменений);

4) «контроль» (формирование бюджетов, оперативное управление, оценка и контроль).





Рис. 2. Процесс планирования стратегии

Инструменты стратегического анализа

Исходным этапом процесса разработки стратегии является анализ стратегических факторов среды, в которой действует организация. Здесь необходимо проанализировать условия, в которых действует организация, и найти ответы на вопросы о том, каковы ее реальные и желаемые перспективы.

Среду любой организации принято рассматривать, как состоящую из трех сфер: общей (или макроокружения), рабочей (или непосредственного окружения) и внутренней среду. Макроокружение создает общие условия существования организации во внешней среде. В этой части анализа рассматриваются политико-правовые, технико-экономические, социокультурные, экологические и подобные факторы. Изучение рабочей среды предполагает анализ тех составляющих внешнего окружения, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии, это: покупатели/клиенты, поставщики, конкуренты, кредиторы, акционеры. Анализ внутренней среды направлен на определение потенциала организации и, как правило, проводится по следующим основным направлениям: маркетинг, производство, научно-исследовательские разработки и инновации, финансы, персонал, структура управления.

Существует несколько методов оценки условий деятельности организации. Одними из наиболее распространенных и признанных методов являются СВОТ-анализ (от SWOT — по начальным буквам английских слов: сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities), угрозы (threats)), и СТЕП-анализы (от STEP — по начальным буквам английских слов: социальные (social), технические (technical), экономические (economic), политические (political) факторы).

СВОТ-анализ, как инструмент оценки среды функционирования предприятия, состоит из двух частей. Его первая часть направлена на изучение внешних возможностей (положительные моменты) и угроз (отрицательные моменты), которые могут возникнуть для организации в настоящем и будущем. Здесь выявляются стратегические альтернативы. Вторая часть связана с исследованием сильных и слабых сторон предприятия. Здесь оценивается потенциал организации.

Пример СВОТ-анализа коммерческого предприятия:



Сильные стороны:

  • выдающаяся компетентность;

  • адекватные финансовые ресурсы;

  • высокая квалификация;

  • хорошая репутация у покупателей;

  • известный лидер рынка;

  • возможность получения экономии от роста объема производства;

  • защищенность от сильного конкурентного давления;

  • подходящая технология;

  • преимущества в области издержек;

  • преимущества в области конкуренции;

  • наличие инновационных способностей и возможности их реализации;

  • проверенный временем менеджмент.

Слабые стороны:

  • нет ясных стратегических направлений;

  • ухудшающаяся конкурентная позиция;

  • устаревшее оборудование;

  • более низкая прибыльность потому, что...;

  • недостаток управленческих знаний и отсутствие ключевой квалификации по тем или иным вопросам;

  • плохое отслеживание процесса выполнения стратегии;

  • сложности с внутренними производственными проблемами;

  • уязвимость по отношению к конкурентному давлению;

  • отставание в области исследований и разработок;

  • очень узкий производственный ассортимент;

  • слабое представление о рынке;

  • слабое представление о конкурентах;

  • низкие маркетинговые способности;

  • неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.

Возможности:

  • выход на новые рынки или сегменты рынка;

  • расширение производственной линии;

  • увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах;

  • добавление сопутствующих продуктов;

  • возможность перейти в группу с лучшей стратегией;

  • вертикальная или горизонтальная интеграция;

  • ускорение роста рынка.




Угрозы:

  • возможность появление новых конкурентов;

  • рост продаж замещающего продукта;

  • замедление роста рынка;

  • неблагоприятная политика правительства;

  • возрастающее конкурентное давление;

  • затухание делового цикла;

  • возрастание требований со стороны покупателей и поставщиков;

  • изменение потребностей и вкуса покупателей;

  • неблагоприятные демографические, экономические, социальные и т.п. изменения.

После того, как составлен конкретный список сильных и слабых сторон организации, а также возможностей и угроз, устанавливаются связи между ними. Для этого составляется матрица СВОТ (см. рис. 3).





Рис. 3 Матрица СВОТ

Миссия организации

В мировой практике, под миссией, в самом общем виде, принято понимать основной, четко выраженный ориентир существования организации, ее стратегическое устремление. Миссия не является какой-либо конкретной программой, со сроками, ресурсам и исполнителями. Она дает общее представление о том, что это за организация, к чему она стремится, способствуя при этом формированию внутреннего единства. Формулируя свои стратегические ориентиры в форме миссии, организация тем самым не только доводит до общества цели и направления своего развития, но и позволяет людям, работающим в ней, разделять и стремиться к этим ориентирам.

Европейские, и, особенно, американские предприятия и организации, конкурируя между собой за потенциальных покупателей и за укрепление благожелательного отношения общества к себе, стремятся быть максимально прозрачными, поэтому миссия позволяет им заявить и гласно обозначить качество своих товаров и услуг, обнародовать свое отношение к обществу, к окружающей среде, высказаться в отношении своих ориентиров.

Одну из наиболее точных формул миссии дает X. Виссема: «Миссия компании = Образ + Кредо». Согласно его формулировке, миссия представляет собой сочетание образа организации и ее кредо.



«Образ» направлен на формирование облика организации в представлении окружающих. Его основу составляют: репутация организации на рынке (текущие достижения), и имидж, который организация хочет обеспечить себе во внешнем мире (будущее стремление). Основное назначение образа заключается в ответе на вопрос: «Что это за организация?». Здесь, как правило, описываются такие понятия, как: сфера деятельности организации, основные товары и услуги, целевая аудитория, потребительские группы, географическое размещение деятельности.

«Кредо», в свою очередь, придает организации внутреннюю целостность и призвано повысить интерес сотрудников к достижению общекорпоративных целей. Оно выражает мировоззрение организации (стратегические ориентиры) и основные убеждения, взгляды (тактические направления). Кредо отвечает на вопрос: «К чему стремится организация?». Основной акцент здесь делается на: философию, систему ценностей, основу конкурентоспособности, внутреннюю культуру организации.

Обобщая вышесказанное, выделим основные элементы, которые могут составлять основу миссии предприятия или организации. Это:



название и статус:

Указание названия организации является важным и необходимым элементом, миссия, содержащая в себе имя или начинающаяся с имени, позволяет выделить организацию от других. Во-вторых, это стимулирует сотрудников организации к достижению поставленных перед собой задач и принятых обязательств.

Мжно указать статус организации, организационно-правовую форму и/или форму собственности (например, фонд, товарищество, АНО, клуб, К° …)

товар или услуга:

Необходимо описать основной товар или вид услуг, которые организация предлагает на рынке. Если организация является многофункциональными, то нужно сконцентрировать внимание на каком-либо одном продукте или услуге. Это позволит выявить целевую аудиторию и произвести сегментирование рынка по виду продаваемого товара или предоставляемой услуги.



стратегический ориентир:

Выделив определенный сегмент рынка по географическому, демографическому или поведенческому признаку, необходимо осуществить позиционирование товара. Здесь указываются основные отличительные характеристики товара в ряду существующих. Потребитель/клиент должен для себя уяснить настоящие и потенциальные преимущества продукта или услуги с учетом заявленных перспектив и стратегических ориентиров. При этом формулировка должна быть направлена на выявление реальной выгоды для потребителя, а не определять ориентиры, которые необходимо достигнуть самому предприятию или организации. Например, формулировка «стать лидером на рынке» не несет в себе конкретных указаний на то, какие значимые выгоды это принесет клиентам и партнерам ради которых, и благодаря которым, существует организация. «Потребители выбирают те фирмы, которые предлагают им большие блага». Так, компания Marks & Spencer, своими особенными преимуществами, которые выгодно отличают ее от конкурентов, считает надежность и пунктуальность, а компания Volvo — безопасность ее автомобилей.



заинтересованные группы:

Миссия организации должна быть сформулирована таким образом, чтобы в ней сочетались интересы основных групп людей, оказывающих влияние на ее деятельность: собственников, сотрудников, покупателей, поставщиков, деловых партнеров, властных структур, местного сообщества и общества в целом. В этой части миссии, в зависимости от отраслевой принадлежности предприятия или организации, можно отразить свою политику по сохранению окружающей среды; определить свое поведение в отношении акционеров, инвесторов, персонала, партнеров и прочее. Другими словами, получить государственное, общественное или другое необходимое одобрение осуществляемой деятельности.



основа конкурентоспособности:

В рамках этой части миссии приводится обоснование конкурентоспособности. Это могут быть, как материальные (осязаемые), так и нематериальные (неосязаемые) «активы»: своя технология, определенные достижения в своей сфере деятельности; особая компетентность; система ценностей, в которые компания верит и разделяет; правила и нормы поведения и т.п., а также определенная уникальность, важная выгода, источник надежности и гарантии реализуемого товара или услуги.

Последовательность и содержание элементов миссии, а также сама ее форма, могут самыми различными, но в любом случае формулировка миссии должна находиться в гармоничном сочетании с историей, репутацией и имиджем предприятия или организации. При этом миссия должна быть выполнимой, выдвигаемые цели реалистичными и достижимыми. Речь идет о том, что если ориентиры будут слишком амбициозными и претенциозными, то это может сказаться на авторитете и доверии к организации, прежде всего, в глазах партнеров и коллектива.

В случае транснациональных, многопрофильных, диверсифицированных компаний могут вырабатываться не одна, а несколько миссий. При такой специфике, головная компания формирует миссию в основном в общих чертах, что с точки зрения содержания и мотивации больше напоминает «родительские наставления».

По объему, целесообразно изложить миссию в рамках 25—40 слов, которые можно разбить на два простых предложения или составить из них одно сложноподчиненное предложение. В формулировке следует избегать высокопарных слов и обещаний типа «наш долг» или «наша первостепенная обязанность».

С. Вутон и Т. Хорне к процессу формирования миссия предлагают приступить с ответа на вопросы, касающиеся основной деятельности организации.

Таблица 2

Элементы миссии


Элемент миссии

Ключевые вопросы

Описание

Продукт

Услуга

Товар или услуга

Вы продаете товар или предоставляете услуги?

Товары? Какая номенклатура?

Услуги? Какого рода?








Целевая аудитория

Кто Ваши потребители?

Отдельные покупатели/клиенты? Какого возраста, рода занятий, экономического положения?

Производственные компании?

Какого рода деятельности, размера, месторасположения?









Стратегический ориентир

Что Вы намереваетесь продавать или предоставлять в будущем?

Продукты? Сколько видов?

Услуги? Кто может получить от них выгоду, и каким образом?








Заинтересованные группы

Кто поддерживает Вас в вашей деятельности? От кого Вы больше всего зависите?

Работники? Партнеры? Акционеры?

Инвесторы?

Местные органы власти?









Основа конкурентоспособности

Почему покупатели будут пользоваться Вашим продуктом или услугой, а не другими?







На основе выделенных и лаконично описанных характеристик деятельности предприятия составляется черновой вариант миссии. Если есть возможность привлечь специалистов, то предварительная формулировка миссии может быть выработана в течение одного-двух часов. Совершенствовать формулировку необходимо до тех пор, пока она не станет исчерпывающей. Затем эти наиболее общие направления фиксируются качественно в виде целей, конкретизируясь в последствии количественно в задачах (см. рис. 2).

В современной теории планирования принято выделять восемь ключевых пространств или основных сфер деятельности, в границах которых каждое предприятие определяет свои главные цели:



  • положение предприятия на рынке;

  • инновационная деятельность;

  • уровень производительности;

  • наличие производственных ресурсов;

  • степень стабильности;

  • система управления;

  • профессионализм персонала;

  • социальная ответственность.

В рамках этих сфер выделяют такие основные цели, как прибыльность, финансовая стабильность, рост доли рынка, научные исследования и разработки, ресурсное обеспечение, диверсификация, производительность, качество продукции и услуг, благосостояние работников, развитие системы менеджмента, превращение в международную компанию и т.п.


  1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   23


База данных защищена авторским правом ©ekonoom.ru 2016
обратиться к администрации

    Главная страница