Сборник научных трудов «Современные технологии управления в автотранспортных системах»




Скачать 104.63 Kb.
Дата05.05.2016
Размер104.63 Kb.






СБОРНИК НАУЧНЫХ ТРУДОВ

«Современные технологии управления в автотранспортных системах»

Москва

2008

УДК

Студент: Ю.А. А.О. Абрамов, гр. 5УП

Руководитель: к.и.н., доцент Е.И. Макаренко



АНАЛИЗ ПРИЧИН ТЕКУЧЕСТИ КАДРОВ В КОММЕРЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ (НА ПРИМЕРЕ ЗАО «ВЮРТ-РУСЬ»)
Как показывают опросы, в России примерно две трети работающих людей время от времени задумываются о переходе в другие компании, хотя пойти на такой шаг готовы далеко не все. Из-за ухода специалистов и кадровой нестабильности предприятия несут немалые финансовые потери. Поэтому лояльность к своей компании становится сегодня таким же ключевым требованием к сотруднику, как и профессионализм.

По результатам исследования проведенного Центром экономических и финансовых исследований и разработок, получены статистические данные, которые показывают, что повышенная степень текучести персонала является актуальной проблемой для 71,9% средних и крупных компаний Москвы и Московского региона. При этом, подавляющее большинство компаний старается решить проблему текучести с применением какой-либо единственной меры, например, повышения зарплаты специалистам или предоставления им некоторых социальных льгот и компенсаций, без глубокого анализа причин сложившейся ситуации.

По результатам исследования также выяснено, что 59,8% работников организаций считают одним из последствий текучести кадров в компании рост недоверия по отношению к руководству компании. 36,8% сотрудников компаний отмечают, что в связи с ростом текучести кадров возросло ощущение общей нестабильности компании. 19,9% респондентов (среди них – 11,2% - руководители различного уровня) отмечали снижение общих экономических показателей работы подразделения и/или организации вследствие высоких показателей текучести кадров. Лишь 6,9 % опрошенных считают, что высокая текучесть кадров не имеет отрицательных последствий для организации.

Авторы исследования расценивают текучесть кадров как своего рода "организационную чуму" большинства компаний последних лет, постепенно приводящую к снижению успешности деятельности компании на рынке.

В данной исследовательской работе рассматривается проблема текучести кадров, её отрицательные и положительные стороны, причины, меры борьбы с ней и другие аспекты данной темы, на примере ЗАО «Вюрт-Русь».

Объектом исследования является текучесть кадров, предметом - управление текучестью кадров



Целью работы является определение причин текучести кадров и способов удержания профессионалов в компании, путём проведение соответствующего анализа, который дает исходную информацию для принятия решений по управлению текучестью кадров в организации.

Задачи исследования:

  • Определение основных причин текучести кадров

  • Анализ причин текучести кадров

  • Выработка предложений и рекомендаций для эффективной системы управления текучестью кадров

Текучесть кадров – это перемещение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником.

Основные причины текучести кадров следующие:



  • неудовлетворенность заработной платой;

  • неудовлетворенность условиями и организацией труда;

  • наличие социально-психологических проблем (сложные взаимоотношения в коллективе, с руководителем и т.п.);

  • отдаленность работы от дома;

  • отсутствие условий для отдыха;

  • неуважительное или несправедливое отношение к работнику со стороны руководства;

  • не оправдавшиеся ожидания;

  • неустойчивость служебного положения;

  • невозможность сделать карьеру и т.д.

К текучести кадров нельзя подходить однозначно.

С одной стороны, можно говорить, что текучесть кадров ведет к ряду отрицательных последствий:



  • сбоям в производственном механизме предприятия, приводящим к ряду экономических потерь;

  • снижению качества его трудовых ресурсов;

  • потерям, вызванным простоями оборудования;

  • излишним затратам на подбор кадров и адаптацию работников;

  • проблемам работников, оторванных от привычной работы и несущих определенные материальные и психологические потери;

  • снижению эффективности затрат на обучение персонала, так как в случае их увольнения выигрыш от обучения получает либо другое предприятие, либо вообще никто, если увольнение связано с переменой профессии.

С другой стороны, текучесть кадров можно рассматривать в качестве положительного явления, поскольку этот процесс выполняет ряд важных позитивных функций, способствует:

  • межотраслевому и территориальному перераспределению рабочей силы;

  • квалификационно-профессиональному продвижению кадров;

  • повышению благосостояния и развитию людей.

Нормальный уровень текучести кадров способствует обновлению производственных коллективов. Этот процесс происходит непрерывно и не требует каких-либо чрезвычайных мер со стороны кадровых служб и руководства организации. Одни работники увольняются, другие приходят на их место — в таком режиме живет каждое предприятие.

В 2006 году при участии автора было проведено исследование в ходе которого были опрошены сотрудники, уволенные из ЗАО «Вюрт-Русь» за предыдущий год. ЗАО «Вюрт-Русь» - подразделение немецкого концерна WURTH — мирового лидера в поставках комплектующих, расходных материалов и инструмента профессионального уровня для монтажа, технического обслуживания и ремонта. Данные, полученные после обработки результатов исследования позволяют сделать следующие выводы.

Резкий рост увольнений в начале года вызван стремлением сотрудников, которых не устраивает работа, начать новый год на новом месте работы. Максимальное количество увольнений в мае вызвано началом лета и желанием персонала отдохнуть в летний период до начала поиска новой работы. (рис. 1)

Необходимо прогнозировать количество увольнений по месяцам и кварталам, для максимально быстрой замены сотрудника. Это позволит спланировать объемы поиска новых сотрудников и увеличить время для подбора персонала, что в свою очередь отразится на качестве кандидатов.

Для прогнозирования потребности в персонале, целесообразно собирать информацию по уволившимся сотрудникам, проводя собеседования и определяя дату увольнений, а в конце года делать отчет, объединяющий собранные данные.

Возможно сократить количество увольнений в начале года путем выплаты премий за успешную работу в течении года, а также предложить сотрудникам пройти тренинг направленный на повышение профессиональных навыков. Моделировать работу так, чтобы разнообразие навыков, значительность задач, независимость, контроль над своей работой и обратная связь были максимальны, и обеспечивать возможности роста и обучения с учетом ожиданий и потребностей сотрудника.

Почти половина уволившихся сотрудников (46%) уволилось, не доработав года. Это свидетельствует о недостаточной информированности сотрудников о предстоящей работе или проблемах на стадии адаптации (рис. 2).

Вводная подготовка преследует несколько целей и все они связаны с тем, чтобы новые сотрудники как можно быстрее приступили к работе и работали максимально эффективно.

Во-первых, вводный курс помогает новичкам эмоционально освоиться на новом рабочем месте, дает им возможность понять, где что находится, к кому обращаться с вопросами, и осознать свою роль в организации.

Во-вторых, такой курс знакомит новых сотрудников с организацией, ее целями и основными вопросами, которыми она занимается. Вводный курс — это удобный случай сообщить о правилах безопасности и охраны здоровья, процедуре эвакуации при пожаре, политике организации по разным вопросам, например ведению личных разговоров по телефону.

В-третьих, при вводной подготовке новые сотрудники могут получить информацию о культуре организации, о том, чего организация ожидает от них и на что могут рассчитывать они. Таким образом, это важный этап в достижении психологического контакта, на котором у работников складывается представление о том, что надо делать, чтобы повысить свои шансы на успех. Со всем этим новички так или иначе познакомятся в первые месяцы работы, но вводный курс позволяет сделать это быстрее и снижает вероятность их скорого ухода из организации.

Для 34% уволившихся характерно не желание работать в организации из-за отсутствия перспектив карьерного роста или из-за монотонности выполняемых операций. Сотрудникам целесообразно будет предложить поработать в новом для себя направлении деятельности или в другом подразделении фирмы.

До 23% уволившихся неправильно были информированы о содержании и порядке работы. Следовательно необходимо уделить больше внимания адаптации и максимально приблизить учебу к реальному процессу работы (рис. 3).

У 58% уволившихся нет уверенности в перспективах своего района, необходимо в процессе обучения знакомить новых сотрудников с наиболее успешными примерами из практики их коллег (рис. 4).

23% уволившихся недополучали нужную практическую информацию от своего руководителя, т.к. руководитель не сопровождал их к клиентам. Необходимо развивать институт наставничества, мотивируя руководителей премиями по результатам работы их подопечных.

Текучесть кадров ухудшает многие производственные показатели. Прежде всего это упущенная прибыль из-за медленного вхождения в курс дела новичков, снижение производительности труда. Высококвалифи-цированные специалисты отвлекаются на обучение новых сотрудников. Возникают сложности с мотивацией персонала. Текучесть кадров ухудшает моральный климат в коллективе, что препятствует созданию команды. Конечно, такая ситуация - это серьезный сигнал руководству о необходимости разобраться в процессах происходящих в компании.



По результатам проведенного в ЗАО «Вьюрт–Русь» последовательного анализа факторов, влияющих на удовлетворенность сотрудника работой, можно сделать следующие обобщающие выводы:

  • В организациях необходимо прогнозировать количество увольнений по месяцам и кварталам, для максимально быстрой замены сотрудника. Это позволит увеличить время для подбора персонала, что в свою очередь отразится на качестве кандидатов.

  • Для дальнейшего прогнозирования потребности в персонале, целесообразно собирать информацию по уволившимся сотрудникам, проводя собеседования и определяя дату увольнений, а в конце года делать отчет, объединяющий собранные данные.

  • Возможно сократить количество увольнений в начале года путем выплаты премий за успешную работу в течении года, а также предложить сотрудникам пройти тренинг, направленный на повышение профессиональных навыков.

  • Моделировать работу так, чтобы разнообразие навыков, значительность задач, независимость, контроль над своей работой и обратная связь были максимальны, и обеспечивать возможности роста и обучения сотрудников.

  • Улучшить процесс вводной подготовки, чтобы новые сотрудники как можно быстрее приступили к работе и работали максимально эффективно.

              • Для устранения проблемы отсутствия перспектив карьерного роста и монотонности выполняемых операций, сотрудникам целесообразно предложить поработать в новом для себя направлении деятельности или в другом подразделении фирмы.

  • Для устранения причин увольнения, связанных с системой оплаты труда, необходимо правильно и своевременно информировать сотрудников о системе оплаты труда. Сотрудники должны знать, за что они получают зарплату.

  • Необходимо усовершенствовать систему обмена информацией между работниками с помощью интернета. Эта система позволяет сократить к минимуму поездки в офис, а следовательно, снижает расходы на бензин и уменьшает поток бумажной документации. Формирование заказов также может проходить с помощью электронной переписки с клиентами, что уменьшит расходы на мобильную связь. Для поощрения сотрудников пользующихся новыми информационными системами, оплачивать этим сотрудникам доступ в Интернет и выплачивать им премию за экономию и результативность работы.

  • Определение конфликтов на стадии зарождения путем проведения соответствующего исследования, опроса сотрудников, позволит выработать ряд мер по предупреждению конфликтов в организации.

  • Количество увольнений по семейным обстоятельствам можно сократить, определяя с помощью собеседований с сотрудниками причины возможных увольнений и предоставление им возможности системы гибкого рабочего времени.

  • Уделить больше внимания адаптации и максимально приблизить учебу к реальному процессу работы сотрудников.

  • Для устранения неуверенности в перспективах своего района, необходимо в процессе обучения знакомить новых сотрудников с наиболее успешными примерами из практики их коллег.

  • Развивать институт «наставничества», мотивируя руководителей премиями по результатам работы их подопечных.

Предлагаемые действия позволяет уменьшить уровень текучести кадров и своевременно информировать руководство предприятия и отдел по персоналу как об общем уровне удовлетворенности коллектива, так и об удовлетворенности работников отдельными производственными процессами, что очень важно для принятия адекватных решений по совершенствованию системы управления и снижению текучести кадров в организации.
Информационно-аналитический материал работы

Рис. 1



Рис. 2


Рис. 3


Рис. 4



Рис. 5





База данных защищена авторским правом ©ekonoom.ru 2016
обратиться к администрации

    Главная страница