Роль руководителя образовательного учреждения в эффективном разрешении конфликтов




Скачать 375.99 Kb.
Дата09.05.2016
Размер375.99 Kb.
Государственное бюджетное образовательное учреждение

дополнительного профессионального образования

«Челябинский институт переподготовки и повышения квалификации работников образования»

Кафедра педагогики и психологии

Идрисова Альфина Рамазановна

РОЛЬ РУКОВОДИТЕЛЯ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ В ЭФФЕКТИВНОМ РАЗРЕШЕНИИ КОНФЛИКТОВ

Выпускная аттестационная работа по дополнительной профессиональной образовательной программе «Технологии управления персоналом»

Научный руководитель:

кандидат психологических наук,

доцент кафедры управления, экономики и права О.А.Семиздралова

Челябинск- 2011



ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ...........................................................................................................3

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИССЛЕДОВАНИЯ КОНФЛИКТОВ В ОРГАНИЗАЦИЯХ

1.1. Сущность и причины конфликтов. ……………………………………… 6

1.2 Управление конфликтами в организациях……………………………..13

Выводы по главе……………………………………………………………..19



2. РОЛЬ РУКОВОДИТЕЛЯ В УПРАВЛЕНИИ КОНФЛИКТАМИ

2.1. Анализ результатов диагностики…..……………………………………21

2.2. Рекомендации по формированию системы предупреждения конфликтов в образовательном учреждении………………………………………………..26

Выводы по главе ………… ………………………………………………. 33

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………… … ………………………………………….35

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ........................ ...................................... ……………38



ВВЕДЕНИЕ

Общественная жизнь немыслима без столкновения идей, жизненных позиций, целей, как отдельных людей, так и малых и больших коллективов, других сообществ. Постоянно возникают расхождения и противоречия различных сторон, нередко переходящие в конфликты .

Руководитель организации согласно своей роли находится обычно в центре любого конфликта и призван разрешать всеми доступными ему средствами. Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя. В среднем руководители тратят 20 % рабочего времени на разрешение различного рода конфликтов.

Не маловажное значение имеет умение управлять конфликтами в организации. Основную роль в этом играют менеджеры различного уровня и от того, насколько они подготовлены к поведению в конфликтных ситуациях подчас зависит успешная работа этой организации.

Проблема эффективности работы современного руководителя по предупреждению конфликта на начальных этапах обусловила актуальность и выбор темы « Роль руководителя образовательного учреждения в эффективном разрешении конфликтов»

Проблема конфликтных взаимодействий раскрыта в ряде работ отечественных и зарубежных психологов (Анцупов А.Я., Афонькова М.В., Гришина Н.В., Донцов А.И., Ершов А.А., Здравомыслов А.Г., Петровская Л.А., Сулимова Т.С., К. Боулинг, Р. Дарендорф, М. Дейч, Л. Козер, К.Левин, Г. Зиммель и др.). Во многих из этих работ теоретические подходы к проблеме организационных конфликтов, их характеру и содержанию становится основой объяснительных моделей личности.

Структура дипломной работы представлена следующим образом: в первой главе рассматриваются теоретические основы исследования конфликтов в организациях, сущность и причины конфликтов, основные формы управления конфликтами., возможные подходы при управлении конфликтами. Вторая глава акцентрируется непосредственно на роли руководителя в управлении конфликтами, на методах прогнозирования и предотвращения конфликтных ситуаций в коллективе.

Проблема: Несмотря на теоретическую разработанность теории конфликтов, недостаточно практических рекомендаций по предупреждению и разрешению конфликтов в образовательных учреждениях.

Объектом данного исследования являются конфликт в организации

Предметом исследования - управление конфликтами в организации

Цель данной выпускной квалификационной работы - изучить природу возникновения и разработать пути разрешения конфликтной ситуации в образовательном учреждении.

Гипотеза исследования. Динамика конфликта в образовательном учреждении будет положительно-успешной, если руководитель образовательного учреждения будет обладать достаточно сформированной конфликтологической компетентностью, в которой необходимо развивать ценностно-ориентационный, содержательно-технологический и технологический компоненты.

Исходя из поставленной цели и сформулированной гипотезы исследования, были выделены следующие задачи:



  1. рассмотреть теоретические аспекты возникновения, развития и предупреждения конфликтов;

  2. познакомить с наиболее эффективными технологиями и способами разрешения конфликтов в образовательных учреждениях;

  3. предложить методические рекомендации в помощь руководителям и педагогам образовательных учреждений по предупреждению конфликтов в образовательном учреждении

Методологической основой исследования являются общенаучный, сравнительный, формально-логический и системно-структурный методы исследования, анализ литературных источников. Разработанные на базе исследования рекомендации является методическим инструментарием в помощь руководителям и педагогам образовательных учреждений по упреждению и разрешению конфликтов в управленческой и педагогической деятельности.

Практическая значимость: результат данного исследования могут быть использованы в образовательном учреждении любого вида для предупреждения и разрешения конфликтов.



Глава 1. Теоретические основы исследования конфликтов в организациях

1.1. Сущность и причины конфликтов

Сегодня в разных сферах знаний существуют самые различные определения конфликта.

Распространенное понимание конфликта больше соответствует социологической науке. Наша же работа исследует конфликт с точки зрения систем управления менеджмента.

В отечественной литературе имеются схожие социологические черты: Так Л. Г. Здравомыслов подчеркивает: «… конфликт — это важнейшая сторона взаимодействия людей в обществе, своего рода клеточка социального бытия. Это форма отношений между потенциальными или актуальными субъектами социального действия, мотивация которых обусловлена противостоящими ценностями и нормами, интересами и потребностями.» [7]

Ю.Г. Запрудский утверждает: «Социальный конфликт — это яв­ное или скрытое состояние противоборства объективно расходящихся интересов, целей и тенденций развития социальных объектов, прямое и косвенное столкновение социальных сил на почве противодействия существующему общественному порядку, особая форма исторического движения к новому социальному единству.» [6]

Приведем два из них: одно - определение классическое, предложенное в 50-х годах американским специалистом по социальным конфликтам Л. Козером и используемое в последнее время для всего множества конфликтов, и второе, разработанное отечественными авторами Ф.М. Бородкиным и Н.М. Коряк в конце 80-х годов и также широко применяемое.

Конфликт- борьба за ценности и претензии на определенный статус, власть, ресурсы, в которой целями являются нейтрализация, нанесение ущерба или уничтожение соперника (Козер ).

В данном определении четко и ясно указаны цели конфликтного взаимодействия, возможные действия в случае сопротивления оппонента, причем действия перечисляются в порядке нарастания их силы.

Конфликт - столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов двух и более людей (Бородкин, Коряк).

В этом определении акцент сделан на предмет столкновения в виде противоположных целей, интересов, а вопрос методов воздействия остается неизвестным.

Различие людей во взглядах, несовпадение восприятия и оценок тех или иных событий достаточно часто приводят к спорной ситуации. Если к тому же создавшаяся ситуация представляет собой угрозу для достижения поставленной цели хотя бы одному из участников взаимодействия, то возникает конфликтная ситуация.

Можно выделить несколько основных причин конфликтов в организациях.

1. Распределение ресурсов. В любых организациях, даже самых крупных и богатых, ресурсы всегда ограничены. Необходимость их распределять практически всегда приводит к конфликтам, так как люди всегда хотят получать не меньше, а больше, и собственные потребности всегда кажутся более обоснованными.

2. Взаимозависимость задач. Если один человек (или группа) зависит от другого человека (или группы) в выполнении задачи, то это всегда возможность для конфликтов. Например, руководитель подразделения объясняет низкую производительность труда своих подчиненных неспособностью ремонтной службы быстро и качественно ремонтировать оборудование. Ремонтники же, в свою очередь, жалуются на нехватку специалистов и винят отдел кадров, который не может принять на работу новых работников.

3. Различия в целях. Вероятность такой причины возрастает по мере увеличения организации, когда она разбивается на специализированные подразделения. Например, отдел сбыта может настаивать на расширении ассортимента продукции, ориентируясь на потребности рынка, а производственные подразделения заинтересованы в увеличении объёма выпуска существующей номенклатуры изделий, поскольку освоение новых видов связано с объективными трудностями.

4. Различия в способах достижения целей. Очень часто руководители и непосредственные исполнители могут иметь разные взгляды на пути и способы достижения общих целей даже при отсутствии противоречивых интересов. При этом каждый считает, что его решение самое лучшее, и это является основой для конфликта.

5. Неудовлетворительные коммуникации. Неполная или неточная информация или отсутствие необходимой информации часто является не только причиной, но и деструктивным следствием конфликта.

6. Различие в психологических особенностях являются еще одной причиной возникновения конфликтов. Она отнюдь не главная и основная, но игнорировать роль психологических особенностей тоже нельзя. Каждый человек обладает определенными личностными особенностями: темпераментом, характером, потребностями, установками, привычками и т. д. Каждый человек своеобразен и уникален. Однако порой психологические различия участников совместной деятельности бывают столь велики, что мешают ее осуществлению и повышают вероятность возникновения всех типов конфликтов. В таком случае можно говорить о психологической несовместимости людей. [16]. 

В протекании конфликта разделяют четыре стадии, каждая из которых имеет свои фазы:

1. Предконфликтная стадия представлена двумя фазами – депривации и напряженности.

Депривация (потеря, лишение)- это состояние неудовлетворенности, вызванное несоответствием между ожидаемым и полученным объектом благ. Важной характеристикой в определении состояния депривации играет уровень притязаний, под которым понимается представление человека о том, на какой объем благ он может рассчитывать.

Напряженность – это состояние взаимодействия между работниками и группами, характеризующееся возбудимостью и ослаблением или утратой привычных регуляторов поведения. Для фазы напряженности характерно, что стороны конфликта воспринимают окружающую среду крайне субъективно и искаженно.

2. Конфликтная стадия. Фазы этой стадии конфликта развертываются в такой последовательности:



  1. в какой-то момент появляется повод, позволяющий превратить предконфликтную стадию в стадию конфликта;

  2. участники конфликта «осознают» противника и свои с ним противоречия;

  3. участники конфликта формулируют цели борьбы и проводят оценку и мобилизацию ресурсов;

  4. участники конфликта начинают предпринимать действия по достижению своих целей и блокированию целей противника (в данной фазе конфликт становится открытым и его дальнейшее развитие во многом определяется внешней средой, прежде всего - позицией руководителя);

  5. в какой-то момент в фазе открытых действий происходит важный перелом - участники конфликта проводят переоценку мотивов, целей, возможностей как своих, так и противника. [1]. 

Если конфликт был подавлен силовыми методами, то вполне вероятно его воспроизведение. В этом случае его не следует оценивать как завершенный. Действительное разрешение конфликта означает, что целенаправленными действиями руководителя окончательно устраняются противоречия интересов и целей конфликтующих сторон и их отношения становятся уважительными и продуктивными.

Таким образом, конфликты - неизбежное явление в общественной жизни, вытекающее из свойств человеческой природы, присущего личности инстинкта агрессивности и неизбежности борьбы за ограниченные ресурсы. Конфликт- борьба за ценности и претензии на определенный статус, власть, ресурсы, в которой целями являются нейтрализация, нанесение ущерба или уничтожение соперника (по Козеру) Причины конфликтов в организациях: распределение ресурсов, взаимозависимость задач, различия в целях, различия в способах достижения целей, неудовлетворительные коммуникации, различие в психологических особенностях.



1.2 Управление конфликтами в организации

Управление организацией – это регулирование конфликтной ситуации, посредством влияния на объект, субъект, участников и другие элементы, так или иначе связанные с данной конфликтной ситуацией.

Основными формами управления конфликта являются:

- Профилактика конфликта;

-Подавление конфликта;

-Разрешение конфликта;

-Манипулированием конфликтом. .[2]

Профилактика конфликта - это устранение причин конфликта на предконфликтной ситуации. Это деятельность, направленная на недопущения возникновения конфликта и его разрушительного влияния на интересы сторон.

Подавление конфликта подразумевает прекращение конфликта посредством тотального навязывания условий прекращения конфликта как одной конфликтующей стороной другой стороне, так и нейтральной стороной к конфликтующим сторонам. Подавление конфликтов – не лучший метод управления ими, поскольку оно предполагает использование физической силы и жесткие управленческие решения.

Разрешение конфликта - процесс, при котором устраняются причины конфликта, но после того, как произошел инцидент.

Манипулирование конфликтом – стимулирование субъектов, участников и объект конфликта исключительно с целью извлечения собственной выгоды

Формы разрешения конфликтов в организациях

Эффективное разрешение конфликта, т.е. разрешение при наименьших потерях ресурсов и сохранении жизненно важных общественных структур, возможно при наличии некоторых необходимых условий и реализации принципов управления конфликтом. К числу первых относятся: наличие организационно-правового механизма разрешения конфликта; наличие опыта конструктивного решения конфликтов; развитие коммуникативных связей; наличие ресурсов для осуществления системы компенсаций. Что касается принципов, то речь идет, прежде всего о конкретном подходе к разрешению конкретных конфликтов. Различаются: «силовая», компромиссная и «интегративная» модели. Силовая модель ведет к исходам конфликта двух видов: «победа-поражение», «поражение-поражение». Две другие модели - к возможному разрешению конфликта по типу «победа-победа» или «выигрыш-выигрыш».

Все методы делятся на две группы: негативные, включающие в себя все виды борьбы, преследующие цель достижения победы одной стороны над другой; позитивные, при использовании их предполагается сохранение основы взаимосвязи между субъектами конфликта. Это - разнообразные виды переговоров и конструктивного соперничества. Различие негативных и позитивных методов условно. Эти методы нередко дополняют друг друга.

Большое значение в разрешении конфликтных ситуаций имеет общение участников, центральным моментом которого является переговоры.

Предполагая провести беседу со своим оппонентом, руководитель должен предварительно, по возможности полно проанализировать сложившуюся ситуацию. Задачи руководителя по разрешению конфликта состоят в следующем:



  1. необходимо выяснить причину конфликта;

  2. определить цели оппонента;

  3. наметить сферы сближения точек зрения с оппонентом;

  4. уточнить поведенческие особенности оппонента.

Анализ ситуации, обдуманный выбор линии поведения, эффективно проведенное обсуждение ситуации с ее участниками - это способы превратить зарождающийся конфликт в инструмент эффективного решения проблемы, поиска наилучшего решения и даже в средство улучшения отношений людей.

Разработано немало рекомендаций, касающихся различных аспектов поведения людей в конфликтных ситуациях (избегание, приспособление, конкуренция, компромисс, сотрудничество), выбора соответствующих стратегий поведения и средств разрешения конфликта, а также управления им.

Для руководителя полезно знать, какие черты характера и особенности поведения человека характерны для конфликтной личности. К таким качествам могут быть отнесены:


  1. неадекватная самооценка своих возможностей и способностей, которая может быть как завышенной, так и заниженной. И в том, и другом случае она может противоречить адекватной оценке окружающих;

  2. стремление доминировать, во что бы то ни стало там, где это возможно и невозможно;

  3. консерватизм мышления, взглядов, убеждений, нежелание преодолеть устаревшие традиции;

  4. излишняя принципиальность и прямолинейность в высказываниях и суждениях, стремление, во что бы то ни стало сказать правду в глаза;

  5. определенный набор эмоциональных качеств личности: тревожность, агрессивность, упрямство, раздражительность.

В процессе разрешения конфликтов могут наблюдаться различные стратегии поведения Р.Блейк и Дж.Моутон выделяют следующие стили.

Стиль конкуренции, соперничества может использовать человек, обладающий сильной волей, достаточным авторитетом, властью, не очень заинтересованный в сотрудничестве с другой стороной и стремящийся в первую очередь удовлетворить собственные интересы. Его можно использовать, если исход конфликта очень важен и делается большая ставка на однозначное решение возникшей проблемы; если руководитель обладает достаточной властью и авторитетом; если нет иного выбора и терять нечего; если руководитель придерживается в общении с подчиненными авторитарного стиля. Однако следует иметь в виду, что это не тот стиль, который можно использовать в близких личных отношениях, так как кроме чувства отчуждения он ничего больше не сможет вызвать. Его также нецелесообразно использовать в ситуации, когда вы не обладаете достаточной властью, а ваша точка зрения по какому-то вопросу расходится с точкой зрения начальника.

Стиль уклонения реализуется обычно, когда затрагиваемая проблема не столь важна для конфликтующей стороны, нет планов сотрудничества для выработки решения или нет времени и силы на ее решение

Этот стиль рекомендуется также в тех случаях, когда одна из сторон обладает большей властью или чувствует, что не права, или считает, что нет серьезных оснований для продолжения контактов. Стиль уклонения можно рекомендовать к применению в следующих ситуациях: источник разногласий несущественен по сравнению с другими более важными задачами; мало ресурсов для решения проблемы желательным способом; необходимо выиграть время, чтобы получить дополнительную информацию прежде чем принять какое-либо решение; пытаться решить проблему немедленно опасно, так как открытое обсуждение конфликта может только ухудшить ситуацию; подчиненные сами могут успешно урегулировать конфликт. Не следует думать, что этот стиль является бегством от проблемы или уклонением от ответственности. В действительности уход или отсрочка может быть вполне подходящий реакцией на конфликтную ситуацию, так как за это время она может разрешиться сама собой, или ей можно будет заняться позже.

Стиль компромисса. Суть его заключается в том, что стороны стремятся урегулировать разногласия при взаимных уступках. В этом плане он несколько напоминает стиль сотрудничества, однако осуществляется на более поверхностном уровне, так как стороны в чем-то уступают друг другу. Этот стиль наиболее эффективен, обе стороны хотят одного и того же, но знают, что одновременно это невыполнимо. Например, стремление занять одну и ту же должность или одно и то же помещение для работы. При использовании этого стиля акцент делается не на решении, которое удовлетворяет интересы обеих сторон. Такой подход к разрешению конфликта можно использовать в ситуациях, когда: обе стороны имеют одинаково убедительные аргументы и обладают одинаковой властью; приемлемо временное решение, так как нет времени для выработки другого, или же другие подходы к решению проблемы оказались неэффективными.

Стиль приспособления (уступчивость) означает, что решение конфликтной ситуации происходит совместно с другой стороной, но при этом не отстаиваются собственные интересы в целях восстановления нормальной рабочей атмосферы. Этот стиль наиболее эффективен, когда исход дела чрезвычайно важен для одной стороны и не очень существен для другой. Стиль приспособления может быть применен в следующих наиболее характерных ситуациях: важнейшая задача - восстановление стабильности, а не разрешение конфликта; предмет разногласия не значим; лучше сохранить добрые отношения с людьми; недостаточно ресурсов или шансов победить.

Стиль сотрудничества можно использовать, если, отстаивая собственные интересы, руководитель вынужден принимать во внимание нужды и желания другой стороны. Этот стиль наиболее труден, так как он требует более продолжительной работы. Цель его применения - разработка долгосрочного взаимовыгодного решения. Такой стиль требует умения объяснять свои желаниям выслушивать друг друга, сдерживать свои эмоции. Отсутствие одного их этих факторов делает этот стиль неэффективным . [2]. 

Таким образом, управление конфликтом есть целенаправленное воздействие на процесс конфликта, обеспечивающее достижения желаемых результатов. Основными формами управления конфликтом являются: профилактика, подавление, разрешение, манипулирование. В процессе разрешения конфликтов могут наблюдаться различные стратегии поведения Р.Блейк и Дж.Моутон выделяют следующие: стиль конкуренции, уклонения, компромисса, приспособления, сотрудничества



Выводы по главе 1.

Как известно, конфликт – это отсутствие согласия между двумя и более сторонами (участниками, оппонентами). При этом каждая из сторон стремится утвердить свою точку зрения по поводу предмета спора и не допустить утверждения противоположной стороны. Предмет конфликта - это его источник, сердцевина; предметом конфликтов являются интересы, позиции, ценности, взгляды.

При кажущемся бесконечном разнообразии конфликтов причины их возникновения довольно тривиальны и могут быть сгруппированы следующим образом:


  1. основная причина ограниченность ресурсов, которые необходимо разделить между участниками; все участвующие в конфликте лица имеют разные цели своих действий;

  2. Решаемые ими задачи взаимоисключающие, и использование лишь метода компромиссов вряд ли приведет к единению сторон;

  3. непонимание целей и задач друг друга, взаимное недоверие достигло предела, и каждый из участников конфликта слушает лишь себя, говорит только о своих проблемах;

  4. манера поведения участников конфликта рефлективная и, как следствие, взаимоотталкивающая;

  5. различие в психологических особенностях.

Важно учесть, что не один стиль поведения не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, и не один из стилей разрешения конфликта не может быть выделен как самый лучший.

Глава 2. Роль руководителя в управлении конфликтами

2.1 Анализ результатов диагностики

Деятельность руководителя относится к одному из конфликтогенных типов деятельности, т.к. подразумевает интенсивное взаимодействие в системе «человек-человек». По сравнению с такими типами деятельности как «человек-машина» или «человек-природа» эта деятельность насыщена межличностными противоречиями. Конечно, это не значит, что кадровая работа сплошь и рядом конфликтная. Социально-психологическая компетентность руководителя, умение предвидеть возможные варианты развития событий, оптимизация своей повседневной деятельности создает условия для результативного взаимодействия. Прогнозирование возможных конфликтов является главной предпосылкой эффективной деятельности по их предупреждению. Кроме того, руководитель в значительной степени может влиять на упорядочение повседневной жизнедеятельности предприятия. Поэтому прогнозирование и профилактика конфликтов выступают направлениями управленческой деятельности по регулированию противоречий на предприятии. Управление конфликтами характеризуется рядом существенных моментов. Главным является компетентность руководителя. Для того, чтобы управлять проблемными и предконфликтными ситуациями, руководитель должен быть компетентным в области конфликтологии. Особенности управления конфликтами во многом определяются их спецификой как сложного социального явления. Важным принципом управления конфликтом является принцип компетентности. Во-первых, люди, вмешивающиеся в развитие конфликтной ситуации, должны обладать общими знаниями о характере возникновения, развития и завершения конфликтов вообще. Эти знания могут быть следствием их теоретической подготовки, либо богатого жизненного опыта. Во-вторых, необходимо собрать максимально разностороннюю, подробную и содержательную информацию о конкретной ситуации. Мера вмешательства руководителя в конфликты не должна превышать глубины его знаний о них. Управлять можно только тем, что хорошо знаешь. В противном случае управление может привести к результатам худшим, чем те, которые были бы при естественном развитии событий. Руководитель не должен стремиться к блокировке развития противоречия. Его основная задача — постараться разрешить противоречие неконфликтными способами. Это второй существенный момент управления конфликтами. Часто предупреждение конфликтов рассматривают в виде жестких мер по вынуждению оппонентов отказаться от своих намерений, не допускать их борьбы и т.п. Это одна точка зрения. Но есть и другая — лучше все же дать возможность людям защищать свои интересы, но добиться, чтобы они делали это путем сотрудничества, компромисса, избегания конфронтации. Желательно не менять радикальным образом содержание развития событий, а сделать так, чтобы форма разрешения назревшего противоречия была конструктивной, мирной. [17]

Управление конфликтами более эффективно, если оно осуществляется на ранних этапах возникновения социальных противоречий. Чем раньше руководитель обнаружит проблемную ситуацию в отношениях с подчиненными или руководством, тем меньше усилий придется приложить для того, чтобы разрешить ее конструктивно. Заблаговременное обнаружение межличностных противоречий, развитие которых может привести к конфликтам, обеспечивается прогнозированием. Исследования психологов показывают, что точный прогноз проблемной ситуации в отношениях людей играет важную роль в недопущении ее эскалации и, следовательно, успешном разрешении. В принципе, любая трудная ситуация взаимодействия — это ситуация неопределенности. Ее неопределенность заключается в вероятностном характере адекватности действий сторон сложившимся обстоятельствам, многовариантности поведения оппонента, неизбежной фрагментарности учета факторов ситуации и в искажении восприятия ситуации в целом. Поэтому прогноз развития ситуации значительно снижает величину этой неопределенности и, следовательно, повышает вероятность оптимального разрешения противоречия. Психологические исследования выявили определенную зависимость успешного разрешения ситуации от точности прогноза ее развития . Чем значительнее ошибка в прогнозе развития ситуации, тем ниже эффективность разрешения противоречия между оппонентами.

Анализ уровня развития социально-психологического климата педагогического коллектива (сентябрь 2011-2012 учебного года).

Социально-психологический климат - наибо­лее целостная психологическая характеристика группы, которая связана с особенностями отраже­ния группой отдельных объектов (явлений и про­цессов), имеющих непосредственное отношение к совместной групповой деятельности. К числу на­иболее значимых объектов отражения относятся взаимоотношения «по горизонтали» и «по вертика­ли», содержание деятельности, некоторые ситуа­ционные элементы деятельности. Особенности отражения членами группы этих объектов (явле­ний, процессов) выступают в качестве эмпириче­ских показателей психологического климата.

Оптимизация психологического климата явля­ется важным резервом повышения эффективности групповой деятельности. Для разработки меро­приятий по оптимизации психологического клима­та необходимо диагностировать уровень его разви­тия и особенности, а также выявить те факторы, которые в данной группе могут быть использованы для коррекции и развития психологического кли­мата. В целом можно выделить следующие основ­ные факторы формирования психологического климата:


  1. характер производственных отношений того общества, составной частью которого является данная группа;

  2. содержание, организация и условия трудовой дея­тельности;

  3. особенности работы органов управления и само­управления организации;

  4. характер руководства;

  5. степень совпадения официальной и неофициаль­ной структуры группы;

  6. численность группы и др.

Данная методика позволяет определить уровень развития психологического климата группы отно­сительно других групп в рамках одной организа­ции, дать общую оценку психологического клима­та, а также выявить те факторы его формирования, которые могут быть использованы для коррекции и совершенствования психологического климата данной группы.

В опросе участвовало 80% от общего числа педагогов.

Обработка и анализ полученных результатов выявил осо­бенности отражения членами коллектива сложив­шихся межличностных отношений и коллектива в целом с учетом эмоционального, когнитивного и поведенческого компонентов.



Эмоциональный компонент:

- 87,5% (19 чел.) считают, что большинство членов коллектива хорошие и симпатичные люди; общая характеристика положительного отношения к коллективу оценивается средними показателями (выше среднего) и атмосфера достаточно благополучная для работы и выстраивания взаимоотношений в целом (взаимопонимание и взаимоуважение);



Когнитивный компонент:

- 50% (11 чел.) считают, что в коллективе большинство людей, к которым можно обратиться с деловыми вопросами. Остальные 50% с этим не согласны.

-81% (18 чел.) считают, что большинство членов коллектива обладают деловыми качествами и 69% (15 чел.) считают, что личными.



Поведенческий компонент:

- 75% не задумывались о том, хотели бы они жить близко друг от

друга;19%- не хотели бы.

- 56% не хотели бы провести отпуск со своими коллегами, но 44%- не против. Стремление встречаться с членами коллектива на пенсии, на совместных праздниках выявлено у 69% от общего числа опрошенных.

Результаты исследования позволяют сделать вывод, что качественно-коли­чественное описание состояния психологического климата педагогического коллектива соответствует оптимальному уровню и дальнейшая работа должна быть направлена на подержание существующего уровня.

Целью нашего исследования было определить роль руководителя в решении конфликтов в коллективе и выделить основные способы выхода из конфликтных ситуаций. Мы предположили, что эффективность разрешения конфликтов в коллективе зависит от стратегии поведения руководителя в конфликтной ситуации. Для достижения поставленной цели исследования были выбраны теоретические методы (анализ и систематизация литературы по проблеме); эмпирические (опросник диагностирующий стратегию поведения личности в конфликтной ситуации и анкетирование); методы количественной обработки данных; интерпретационные методы (качественный анализ – описание результатов исследования).

В исследовании принимали участие 19 педагогов. Возрастная группа входила в рамки от 22 до 56 лет. Гендерный состав участников исследования был представлен следующим образом: 15женщин и 4 мужчин.

В соответствии с целью и задачами исследования был выбран следующий круг методик:

«Опросник Томаса», который предназначен для выявления ведущей стратегии поведения. Сама процедура исследования по этой методике заключалась в том, что испытуемым предлагался специальный бланк, содержащий также инструкцию, в котором были представлены 30 пар утверждений. Задача испытуемых состояла в том, чтобы выбрать одно утверждение, которое присуще их поведению в большей степени. Впоследствии, данные бланки обрабатывались, после чего были определены ведущие стратегии в конфликтной ситуации.

Анализ диагностических данных выявил, что:

1. 53%( 10 чел.) педагогов используют стиль поведения - компромисс. То есть они расположены к урегулированию разногласия на основе взаимных уступок, достижения частичного удовлетворения своих интересов.

2.21% (4 чел.) используют сотрудничество. Они нацелены на максимальную реализацию собственных интересов, на совместный поиск решения, который отвечает устремлениям всех конфликтующих сторон.

3. 16% (3 чел.) используют приспособление. Прибегают к пассивному стилю поведения, который отличает участников склонностью к смягчению, сглаживанию конфликтной ситуации. Они стараются сохранить или восстановить гармонию во взаимоотношениях посредством уступчивости, доверия, готовности к примирению.

4. 10% (2 чел.) используют избегание. У них явно отсутствует желание сотрудничать с кем-либо и приложить активные усилия для осуществления собственных интересов, равно как пойти на встречу оппонентам; стремление выйти из конфликтного поля, уйти от конфликта.

5. Конфронтация, как стратегия разрешения конфликта, педагогами не применяется.

Если руководитель неточно прогнозирует ситуацию и недооценивает негативные варианты в ее развитии (т.е. надеется на лучшее развитие событий), то ситуация разрешается с меньшей эффективностью. К этому приводит самоуспокоенность человека, его недостаточная настойчивость и энергичность в действиях. Если же участник взаимодействия допускает значительные ошибки в прогнозе ситуации, переоценивая возможные негативные тенденции в ее развитии, то он вынужден принимать дополнительные меры по их нейтрализации, и в результате ситуация разрешается значительно лучше, чем он предполагал. [12]

Таким образом, точный прогноз развития конфликтной ситуации способствует более эффективному ее разрешению. Если возрастает вероятность ошибки в таком прогнозе, то необходимо стараться перестраховаться, т.е. лучше переоценить возможные негативные тенденции, чем их недооценить. Другими словами, будучи «оптимистом по жизни», необходимо быть «пессимистом по ситуации». При этом нужно также учитывать следующие обстоятельства. Прежде всего, необходим четкий анализ проблемной ситуации, определение объекта и предмета конфликта, возможности сторон по ведению борьбы, функции конфликта, предыстории развития проблемы. То есть надо создать описательную модель конфликта.

Кроме того, надо представить объяснительную модель конфликта. Это значит вскрыть движущие силы развития конфликта, его факторы и причины. Разобравшись в причинах конфликтной ситуации, мы сможем спрогнозировать ее развитие.

Таким образом, деятельность руководителя относится к одному из конфликтогенных типов деятельности, т.к. подразумевает интенсивное взаимодействие в системе «человек-человек». Прогнозирование возможных конфликтов является главной предпосылкой эффективной деятельности по их предупреждению. Для того, чтобы управлять проблемными и предконфликтными ситуациями, руководитель должен быть компетентным в области конфликтологии. Лучше все же дать возможность людям защищать свои интересы, но добиться, чтобы они делали это путем сотрудничества, компромисса, избегания конфронтации. Управление конфликтами более эффективно, если оно осуществляется на ранних этапах возникновения социальных противоречий. Точный прогноз развития конфликтной ситуации способствует более эффективному ее разрешению.

2.2. Рекомендации по формированию системы предупреждения конфликтов в образовательном учреждении.

Предупредить конфликты гораздо легче, чем конструктивно разрешить их. Профилактика конфликтов заключается в такой организации жизнедеятельности работников, которая исключает или сводит к минимуму вероятность возникновения конфликтов между ними. Профилактика конфликтов — это их предупреждение в широком смысле слова. Ее задача — создание таких условий деятельности и взаимодействия людей, которые минимизировали бы вероятность возникновения или деструктивного развития противоречий между ними. Профилактика конфликтов не менее важна, чем умение конструктивно их разрешать. Она требует меньших затрат сил, средств и времени и предупреждает даже те минимальные деструктивные последствия, которые имеет любой конструктивно разрешенный конфликт. [18]

Что же может предпринять и что должен учесть руководитель, чтобы обеспечить профилактику конфликтов в своей деятельности и в организации в целом? Такими необходимыми и целесообразными направлениями деятельности являются:

1.Обеспечение благоприятных условий для жизнедеятельности работников в организации. Опосредованное, но существенное влияние на психическое состояние, а следовательно, и конфликтность людей оказывают условия их деятельности и жизни. К ним в первую очередь можно отнести:


  1. наличие хорошей и перспективной работы (должности);

  2. возможность самореализации человека в служебной деятельности, условия работы;

  3. взаимоотношения, складывающиеся с подчиненными, сослуживцами, начальниками;

  4. здоровье человека;

  5. материальную обеспеченность семьи, условия работы жены и обучения детей;

  6. отношения в семье;

  7. наличие времени для полноценного отдыха и т.п.

Неустроенный, несостоявшийся, неуважаемый в коллективе и обществе, вечно загнанный, больной человек более конфликтен при прочих равных условиях по сравнению с человеком, у которого этих проблем нет.

2.Справедливое и гласное распределение организационных ресурсов. Анализ конфликтов между работниками организаций с различной формой собственности показывает, что типичной объективной причиной их возникновения является недостаток материальных ресурсов и их несправедливое распределение. Реже причиной конфликтов выступает несправедливое распределение социальных и духовных ресурсов. Оно обычно связано с совершенствованием профессиональной подготовки, поощрениями, наградами и т.п.

Если бы материальных ресурсов хватало на всех работников, то конфликты, связанные с их распределением, видимо, все равно были бы, но реже. Причиной сохранения конфликтов было бы возрастание потребностей людей и сама система распределения, существующая в современном российском обществе. Однако конфликты при достатке материальных ресурсов были бы менее острыми и частыми. В нынешних условиях дефицит денег и других материальных ресурсов создает объективную основу для конфликтов по поводу их распределения.

Помимо снижения остроты дефицита ресурсов, к объективным условиям предупреждения межличностных конфликтов на предприятии относится справедливое и гласное их распределение. Это условие в определенной степени одновременно и субъективно. Если дефицитные материальные ресурсы распределять между работниками, во-первых, справедливо, во-вторых, гласно, чтобы исключить слухи, связанные с тем, что кому-то больше заплатили, то число и острота конфликтов, связанных с распределением материальных ресурсов, заметно сократятся.

Справедливое распределение духовных ресурсов в своей основе имеет компетентную, объективную и комплексную оценку результатов деятельности работников. По данным известного отечественного конфликтолога А.Я. Анцупова, каждый шестой конфликт, возникающий в организации, в той или иной степени связан с недостатками в оценке деятельности работников.


  1. Разработка нормативных процедур разрешения типичных предконфликтных ситуаций. Анализ конфликтов во взаимоотношениях работников показал, что существуют типичные проблемные и предконфликтные ситуации, обычно приводящие к конфликту. Конструктивное разрешение таких ситуаций можно обеспечить, разработав нормативные процедуры, позволяющие сотрудникам отстоять свои интересы, не вступая в конфликт с оппонентом. К подобным ситуациям относятся:

‒ унижение руководителем личного достоинства подчиненного;

‒ определение размеров заработной платы и других форм материального поощрения;

‒ назначение на вакантную должность при наличии нескольких претендентов;

‒ перевод сотрудника на новое место работы;

‒ увольнение сотрудника и др.

Например, в организации освобождается должность руководителя одного из структурных подразделений и на нее, как обычно, претендуют, и вполне обоснованно, несколько управленцев. Но на эту должность могут назначить не самого достойного из претендентов. В этом случае велика вероятность возникновения конфликтных ситуаций между назначенным сотрудником и претендентами, которые считали себя более достойными назначения. Конфликты, связанные с назначением на должность, можно было бы свести к минимуму, если вовремя внедрить в организации понятную, справедливую, известную всем сотрудникам нормативную процедуру конкурсного назначения на вышестоящую должность.

4. Создание рекреационной среды труда. К факторам материальной среды, способствующим уменьшению вероятности конфликтов, можно отнести:


  1. удобную планировку рабочих кабинетов;

  2. оптимальные характеристики воздушной среды, освещенности, электромагнитных и других полей;

  3. цветовое оформление комнат отдыха в спокойных тонах;

  4. наличие комнатных растений, аквариумов;

  5. отсутствие раздражающих шумов.

Кроме того, большое значение имеет оборудование комнат психологической разгрузки, создание тренажерных залов в непосредственной близости от мест трудовой деятельности, обеспечение возможности осуществления водных процедур и т.п.

5 . Профессиональный психологический отбор. «Кого отберешь, с теми и будешь работать» — эта аксиома кадровика , кадровых структур. Соответствие работника максимальным требованиям, которые может предъявить к нему занимаемая должность, является важным условием предупреждения конфликтов. Назначение сотрудника на должность, которой он не в полной мере соответствует по своим профессиональным, нравственным, другим психологическим и физическим качествам, создает предпосылки для возникновения конфликтов между этим работником и его начальниками, подчиненными, сослуживцами. Поэтому, назначая на должности компетентных, порядочных, трудолюбивых, здоровых сотрудников, мы тем самым предотвращаем возникновение многих межличностных конфликтов.

8. Подготовка компетентных руководителей. Руководителя, прекрасно подготовленного, с солидным опытом управленческой деятельности очень сложно подобрать извне, со стороны. Обычно управленцы растут «дома», в стенах своей организации. Поэтому нужно создавать условия для профессионального роста любого работника, а тем более — руководителя. Это связано не только с его будущим и будущим организации — это, в первую очередь, связанно с настоящим. Стабильность и успех организации являются результатом, прежде всего, принятия оптимальных управленческих решений, определяющих деятельность других работников, особенно подчиненных. Некомпетентные управленческие решения провоцируют возникновение у руководителя конфликтов с теми, кто будет их исполнять и видит их непродуманность. Кроме того, необоснованная негативная оценка результатов деятельности также способствует возникновению предконфликтных ситуаций между оценивающим и оцениваемым.[18]

Таким образом, учет руководителем ряда условий, обеспечивающих оптимальное функционирование учреждения, в значительной степени может снизить общей уровень конфликтности между работниками. Задача профилактики конфликтов — создание таких условий деятельности и взаимодействия людей, которые минимизировали бы вероятность возникновения или деструктивного развития противоречий между ними.

Необходимые и целесообразные направления деятельности для профилактики конфликтов:


  1. обеспечение благоприятных условий для жизнедеятельности работников в организации;

  2. справедливое и гласное распределение организационных ресурсов;

  3. разработка нормативных процедур разрешения типичных предконфликтных ситуаций;

  4. создание рекреационной среды труда, профессиональный психологический отбор, подготовка компетентных руководителей.

Выводы по главе 2

Структурные методы разрешения конфликтов включают уточнение производственных ожиданий, механизмы координирования и интегрирования, постановку более высоких по уровню заданий и систему вознаграждений.

Имеется пять стилей разрешения конфликтов. Уклонение представляет уход от конфликта. Сглаживание - такое поведение, как будто нет необходимости раздражаться. Принуждение - применение законной власти или давление с целью навязать свою точку зрения. Компромисс - уступка до некоторой степени другой точке зрения, является эффективной мерой, но может не привести к оптимальному решению. Решение проблем - стиль, предпочитаем в ситуациях, которые требуют разнообразие мнений и данных, характеризуется открытым признанием разницы во взглядах и столкновение этих взглядов для того, чтобы найти решение приемлемое для обеих сторон.

Предупреждать конфликты можно, изменяя свое отношение к проблемной ситуации и поведение в ней, а также воздействуя на психику и поведение оппонента. К основным способам и приемам изменения своего поведения в предконфликтной ситуации можно отнести:



  1. умение определить, что общение стало предконфликтным;

  2. стремление глубоко и разносторонне понять позицию оппонента;

  3. снижение своей общей тревожности и агрессивности;

  4. умение оценивать свое актуальное психическое состояние;

  5. постоянная готовность к неконфликтному решению проблем;

  6. умение улыбнуться;

  7. не ждать от окружающих слишком многого;

  8. искренняя заинтересованность в партнере по общению;

  9. конфликтоустойчивость и чувство юмора.

Для предотвращения межличностных конфликтов необходимо оценивать, в первую очередь то, что удалось сделать, а затем – то, что не удалось:

- оценивающий должен сам хорошо знать деятельность; оценку давать по существу дела, а не по форме;

-оценивающий должен отвечать за объективность - оценки; выявлять и сообщать оцениваемым работникам причины недостатков;

- четко формулировать новые цели и задачи; воодушевлять сотрудников на новую работу.

Соблюдение этих правил поможет конфликтующим сторонам предотвратить конфликтные ситуации, а если они произошли, то конструктивно их разрешить и найти оптимальный выход из конфликта.


Заключение

В результате проведенного исследования можно сделать следующие выводы:

о роли руководителя образовательного учреждения в эффективном разрешении конфликтов.

Во-первых, для предотвращения социально-психологической напряженности в коллективе необходимо еще на стадии подбора кадров осуществлять отсев кандидатов, чье поведение может впоследствии вызвать возникновение конфликтов в коллективе.

Во-вторых, для снижения показателей текучести кадров необходимо не только обеспечить соответствующий ожиданиям работников уровень заработной платы, но также необходимые благоприятные условия труда и возможности как карьерного, так и профессионального роста.

В-третьих, необходимо информировать персонал о деятельности и конечных результатах работы организации. Сотрудники должны осознавать конечную цель, как своей деятельности, так и цель работы всей организации. Осознание своей роли в процессе достижения конечного результата позволит сотрудникам более ответственно относится к выполнению своих обязанностей, а также усилит их внутреннюю мотивацию.

В-четвертых, важным фактором профилактики конфликтов является зрелость коллектива, которая проявляется в умении видеть положительные стороны друг друга, в терпимости к трудным чертам характера, в умении сознательно сглаживать неизбежно возникающие напряженные ситуации. В целях оздоровления коллективов с недостаточно высоким уровнем развития, предотвращения реальной опасности их развала можно использовать различные методы, например, воспользоваться услугами специалистов.

Хорошим стабилизирующим фактором могут служить и положительные традиции в коллективе. Для каждого сотрудника необходимо разработать твердые правила деятельности. В любой организации должны присутствовать ясные должностные инструкции, устанавливающие совокупность обязанностей работников, четко определяющие роль каждого в общегрупповой работе.



В-пятых, во избежание ролевых конфликтов необходимо, чтобы персонал соответствовал профессии и своей роли в организации. Грамотное распределение должностей и обязанностей более чем на треть повышает эффективность деятельности организации. Разные виды деятельности предъявляют разные требования к вниманию, памяти, мышлению и личностным качествам человека.

В первую очередь нужно проводить выверенную кадровую политику. Правильный подбор и расстановка кадров с учетом не только профессиональных, но и психологических особенностей уменьшает вероятность возникновения конфликтов.



В-шестых, немаловажную роль в предотвращении конфликтов в коллективе играет стиль руководства и индивидуальные качества руководителя. К числу важных качеств, которые позволяют ему выполнять свои функции по управлению производственным процессом и трудовым коллективом, относятся аналитические способности, готовность принимать решения, высокая стрессоусточивость, самоконтроль и умение правильно строить отношения с окружающими.

Важным фактором, который может предотвратить конфликт, является авторитет руководителя. В коллективе должен быть только один лидер – официальный. Хорошо, если он одновременно является и неформальным лидером, то есть лидером общения.

Неблагоприятный психологический климат в коллективе нередко служит причиной снижения эффективности труда, не говоря уже о стрессах, эмоциональных срывах и неконструктивном поведении работников.

Нужно помнить: предотвратить конфликт, то есть заранее устранить порождающие его факторы, или своевременно подготовиться к нему и, значит, правильно выбрать стратегию поведения гораздо лучше, чем его разрешать.

Выдвинутая гипотеза: Динамика конфликта в образовательном учреждении будет положительно-успешной, если руководитель образовательного учреждения будет обладать достаточно сформированной конфликтологической компетентностью, в которой необходимо развивать ценностно-ориентационный, содержательно-технологический и технологический компоненты - полностью подтвердилась;

Список использованной литературы.


  1. Анцупов, А.Я . Конфликтология [Текст] /А.Я Анцупов, С.Л. Прощанов. - М., 1999.

  2. Асадов, А.Н. Конфликтология [Текст]:учебное пособие/А.Н Асадов. - Петербург: издательство СПБРУЭФ,2003,-130 с.

3. Андреев В.И. Конфликтология; Искусство спора, ведение переговоров, разрешение конфликтов. М., 1995

4.Андреев В.И. Саморазвитие менеджера. М., 1999

5.Александрова Е.В. Социально-трудовые конфликты: Пути разрешения. М.,1993

6.Берн Э. Игры, в которые играют люди. Люди, которые играют в игры. СПб., 1995

7.Битьянова М.Р. Социальная психология. М., 1999

8..Бородкин Ф.М., Коряк М.Н. Внимание: конфликт! Новосибирск, 1989

9. Вельган В.Д. Опыт формирования стиля работы руководителя. М.,1998

10.Вэттен , Д.А. Развитие навыков менеджмента [Текст] /Д.А Вэттен, К.С Камерон. - Санкт– Петербург: Издательский дом Нева,2004.

11.. Грановская Р.М. Элементы практической психологии. М., 1997

12.Гришина , Н.В.Психология конфликта [Текст] /Н.В Гришина . -Москва, 2001.

13.Дмитриев, А.В.Введение в общую теорию конфликтов [Текст] /А.В Дмитриев, В.Н Кудрявцев . –Москва. ,1992.

14.Запрудский, Ю.Г.Социальный конфликт [Текст] / Ю.Г.Запрудский. –Ростов- на-Дону: Феникс.,1992.

15.Здравомыслов ,А.Г.Социология конфликта [Текст] / А.Г Здравомыслов. – Москва.,1995

16. Зеркин , Д.П.Основы конфликтологии [Текст] /Д.П Зеркин.-Ростов-на- Дону:Феникс.,2001.-120 с.

17.Козырев Г.И. Введение в конфликтологию.М.,1999

18.Кричевский, Р.Л. Если вы - руководитель… [Текст] /Р.Л Кричевский. – Москва , 2001.-85с.

19.Крылов, М.Н. Когда конфликт благое дело [Текст] /М.Н.Крылов / / Кадры, персонал.-2001.-№3.-С.34.

20. Ладанов И.Д. Психология управления рыночными структурами: Преобразующее лидерство. М.,1997

21.Липчевский, Э.Э .Контакты и конфликты: общение в работе руководителя [Текст] /Э.Э.Липчевский. - Москва : Экономика , 2000.

22.Ликсон Ч. Конфликт: Семь шагов к миру. Спб., 1997

23.Личневский Э.Э Контакты и конфликты. М., 2000

24. Мастербук у. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. М., 1996

25.Морозов А.В. Деловая психология. СПб., 2000

26.Несмеева, А.А. Конфликт [Текст] / А.А.Несмеева / / Информационно-аналитическая газета Консультант. - от 1 мая 2004г. -№8.-с.93.

27. Ночевник М.Н. Психология общения и бизнес. М.,1995

28. Панфилова А.П. Деловая коммуникация в профессиональной деятельности. СПб., 1999

29.Практическая психодиагностика: Методики и тесты. Самара, 1998

30.Психологическая помощь и консультирование в практической психологии / Под ред. Проф. М.К. Тутушкиной. СПб.,1999

31.Розанова В.А. Психология управления: учебно-практическое пособие. М.,1997

32.Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Психология управления: Учебное пособие. Ростов –н/Дону,1997

33.Социология: Практикум / Сост. И отв. Ред. А.В. Миронов, Р.И. Руденко. М.,1993

34.Сперанский, В.И. Управление и самоменеджемент в конфликтных ситуациях [Текст] / В.И. Сперанский . - Москва ,2001.

35.Субботина ,Л.Ю. Конфликты [Текст] /Л.Ю .Субботина / / Персонал .-2004.-№1.-с.318.

36.Тарасов , В.К. Персонал - технология: отбор и подготовка менеджеров [Текст] /В.К.Тарасов.- СПБ : Машиностроение, 2004.

37.Шипилов, А.И. Конфликты можно предупредить [Текст] /А.И.Шипилов / / Кадры предприятия.-2002.-№1.-С.20.

38.Шейнов,В.П. Управление конфликтными ситуациями [Текст]: рекомендации для руководителей /В.П.Шейнов.-Минск,1990.

39.Шувалов В.И. Социальная психология менеджмента. М.,1997

40.Якокка Л. Карьера менеджера. М.,1992







База данных защищена авторским правом ©ekonoom.ru 2016
обратиться к администрации

    Главная страница