Пути повышение эффективности системы сбалансированных показателей в качестве инструмента управлениия




Дата07.05.2016
Размер82.3 Kb.
ПУТИ ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ В КАЧЕСТВЕ ИНСТРУМЕНТА УПРАВЛЕНИИЯ
Изотов Б.А.

ФГБОУ ВПО «Оренбургский государственный университет»

Аэрокосмический институт


г. Оренбург
Первоначальным, важнейшим фактором процветания любого пред-приятия является наличие в нем квалифицированного сплоченного персонала и грамотно управляющего руководства. Но этого не достаточно. Нужен так же отлаженный механизм (система управления), обеспечивающий эффективное взаимодействие между двумя данными контингентами и установление пока-зателей ответственности, нацеливающих управленцев и исполнителей на достижение общих целей предприятия; сотрудники на всех уровнях должны обязательно знать, ради каких целей они работают, и что именно они могут сделать для воплощения общей стратегии предприятия. В большинстве случаев используются финансовые показатели, такие как прибыль, рентабельность. Но для достижения успеха в бизнесе в будущем, необходимо использовать и нефинансовые аспекты. Данные показатели получили название ключевых пока-зателей эффективности бизнеса (KPI) и были первоначально рассмотрены в качестве инструмента управления в методологии Balanced Scorecard или по-русски – «Система сбалансированных показателей» (ССП) (в литературе также встречается название – «Система взаимосвязанных показателей»).

Сегодня, становится общим местом базовое утверждение о необходи-мости процессного подхода к управлению: любая компания нуждается в бизнес процессах, оптимально организованных для выживания в условиях глобальной конкуренции и динамичной бизнес среды. Еще более важна способность организации быстро и решительно реагировать на изменения окружающей среды. А для этого надо иметь некий единый фундамент, обеспечивающий целенаправленное движение. Таким фундаментом являются стратегические цели компании. Чтобы реализовать на практике процессный подход, необхо-димо создать механизмы эффективного управления, которые позволят достичь стратегических целей, а также будут способствовать воплощению стратегий за счет последовательных действий персонала [1].

В настоящее время многие руководители компаний используют только прямые финансовые показатели деятельности для принятия решений. Но с их помощью нельзя предсказывать будущее, они по большей части ориентированы на прошлое и содержат мало контрольной информации, необходимой для принятия стратегических решений. В случае рассмотрения причин финансовых неудач можно на ранней стадии определить тревожные отклонения, влияющие на достижение стратегических целей.

Ответом на потребность в механизмах опережающего, повседневно-стратегического управления и явилась методология стратегического управле-ния Balanced Scorecard.

Открытие концепции Balanced Scorecard относится к 1990 г., когда Norlan Norton Institute, исследовательский центр всемирно известной аудиторско-консалтинговой компании KPMG Peat Marwick, приступил к поиску воз-можностей и инструментов, обеспечивающих измерение и повышение эффек-тивности управления.

Суть ССП-подхода заключается в том, что для обоснованной оценки деятельности компании недостаточно рассматривать только ее финансовые показатели. В рамках ССП компания должна рассматриваться и оцениваться в четырех перспективах:

- в перспективе, связанной с финансовым состоянием (общепринятые показатели);

- в перспективе, связанной с позицией компании на рынке (число клиентов, доля рынка и т.д.);

- в перспективе, связанной с внутренними бизнес процессами (насколько они настроены и эффективны);

- в перспективе, связанной с развитием и обучением персонала.

Процесс стратегического управления в контексте ССП-подхода состоит из двух фаз. В первой должна быть разработана стратегия компании на основе информации, собранной при стратегическом анализе. Целью анализа является определение и оценка тенденций, возможностей и рисков в развитии компании, а также накопление корпоративных знаний. Фазу завершает определение инди-видуальной стратегии [2].

Во второй фазе компания уже реализует свою стратегию. В дальнейшем стратегию можно разбить на подстратегии. Эти подстратегии являются источ-ником стратегических целей.

Для каждой выработанной цели вырабатываются ключевые показатели результативности (КПР, Key Performance Indicator — KPI). С помощью подбора ключевых показателей результативности, которые являются, по сути, изме-рителями достижимости целей, компания получает хорошо сбалансированную картину кратко- и среднесрочных целей, финансовых и нефинансовых пока-зателей деятельности, прямых индикаторов или индикаторов симптомов.

Внедрение системы проходит несколько этапов. Последовательность эта-пов является определяющей, и ее изменение негативно отражается на работо-способности системы.

Такая система управления, ориентированная на цели компании, включает в себя все: от видения общих перспектив до индивидуальных конкурентных стратегий, а также описание и контроль мероприятий с использованием сбалан-сированных KPI.

Структура системы KPI зависит от различных факторов. В качестве иллюстрации рассмотрим пример:

Представим себе следующую ситуацию. Наша фирма процветает. Продажи в этом месяце увеличились на 100 %! Бюджет перевыполнен, сотруд-ники получили премии и т.п. А через пару месяцев объем продаж внезапно снизился, клиенты стали уходить к конкурентам, дилерская сеть разваливается.

Проанализировав ситуацию, выясняется, что качество товара значительно снизилось за последние месяцы, что обслуживание клиентов теперь затяги-вается на несколько недель, вместо положенных трех дней. Поставки дилерам осуществляются нерегулярно, и зачастую даже по ошибочным товарным позициям. Если бы изначально оценивались не только финансы, а еще и такие немаловажные составляющие, как лояльность клиентов и дилеров, ситуация могла бы быть совсем другой. К примеру, лояльность клиента можно было бы получить благодаря поставке качественных товаров и качественному обслуживанию. А это уже невозможно оценить в денежном выражении, хотя, безусловно, эти показатели имеют большое влияние на доходы. Поэтому оценивать эффект, выраженный исключительно в деньгах, было бы некор-ректно [3].

Для оценки выполнения факторов успеха разрабатывается набор клюю-чевых показателей эффективности. Эти показатели количественно оценивают факторы успеха, для них могут быть заданы формулы или прочие способы расчета. Например, качество товара может оцениваться количеством возвратов, а качество обслуживания клиента в самом общем случае можно оценить количеством повторных обращений, количеством поступивших нареканий и жалоб от клиентов, временем реакции на запрос клиента. Набор ключевых показателей, по которым можно оценивать деятельность, строить средне-срочные и долгосрочные прогнозы, для каждой организации должен быть опре-делен индивидуально, с учетом отраслевой специфики, положения на рынке, стратегических задач и тактики ведения бизнеса.

Показатели могут применяться непосредственно для обоснования специальных решений. В этом случае они служат базой для непосредственных действий. Такой способ их использования можно определить как инструмен-тальный.

Если показатели способствуют общему пониманию хозяйственного поло-жения и ситуации, в которой находятся участники процесса и к тому же влияют на образ мышления и поведение сотрудников, то этот вид их использования можно представить как концептуальный.

Символическим можно назвать использование показателей, если это про-исходит уже после принятия решений для того, чтобы облегчить их реализацию и повлиять на поведение сотрудников, от которых она зависит.

Несмотря на то, что показатели для каждого предприятия должны опреде-ляться индивидуально, есть перечень наиболее основных требований предъя-вляемых к ключевым показателям эффективности бизнеса:

- ограниченное количество;

- единство для всей организации;

- змеримость, возможность дать показатель в цифровом выражении;

- прямая связь с важнейшими факторами успеха;

- подконтрольность, то есть возможность влиять на факторы;

- стимул для сотрудника.

Комплексная Автоматизированная Система «Бизнес Люкс» дает компаниям широкие возможности для поддержки системы KPI, можно получить не только актуальные и плановые значения показателей, но и постоянно контролировать движение компании по системе координат стратегической карты целей в разрезе четырех аспектов:

- показатели, характеризующие финансовое состояние предприятия, можно получить, используя модуль «Финансовый анализ» на основании дан-ных подсистем «Управление финансами» и «Бухгалтерский учет»;

- показатели, характеризующие отношение с потребителями, можно полу-чить на основании данных подсистемы «Управление договорами» (модули «Управление реализацией», «Управление договорами»). Это, например глубина дебиторской задолженности; динамика погашения дебиторской задолженности; количество выполненных заказов; количество просроченных заказов; объем продаж постоянным клиентам и т.д.;

- показатели, характеризующие внутренние рабочие процессы предприя-тия. Этот вопрос призвана решать как Комплексная Автоматизированная Система «Бизнес Люкс», так и Корпоративная система электронного докумен-тооборота «DIRECTUM», интегрирующаяся с ней. Сюда можно отнести такие показатели как, запаздывание ввода данных; количество просроченных зада-ний; количество документов, вводимых работником за период и т.д.;

- показатели, связанные с развитием и обучением персонала, можно полу-чить на основании данных подсистемы «Управление персоналом». Это может быть оперативная информация о вакансиях; количество обученных за период времени; список работников прошедших аттестацию; количество работников, поощренных по результатам работы и другие.

Для удобства отображения KPI в КАС «Бизнес Люкс» существует подсистема «Контрольная панель руководителя». Здесь можно выводить различные показатели, набор показателей является динамическим: может меняться их состав, количество и представление на экране. Для каждого показателя можно посмотреть не только его текущее значение, но и динамику за нужный период времени. Также имеется возможность детализации показателя в нескольких разрезах и получения отчётов в любой форме [4].

Относительно вышеприведенного материала можно выделить ключевые факторы успешной реализации системы KPI:

- предварительная разработка стратегии, которая является определяющим фактором успеха. Система ключевых показателей эффективности - это есть лишь инструмент информационного обеспечения процесса принятия управ-ленческого решения;

- определение целей организации с учетом того, насколько достижение поставленной цели увеличивает стоимость компании;

- наличие информационной системы, являющейся источником данных и базой для определения ключевых показателей эффективности;

- поддержка руководства, изменение стиля корпоративного управления и системы стимулирования персонала. При оценке эффективности работы происходит пересмотр принципов стимулирования (премирования) сотрудников, поскольку система оценки ключевых показателей эффективности замыкается на оценку деятельности конкретного сотрудника;

- постоянное использование системы, введение ее в качестве необхо-димого инструмента в деятельности руководителя.

В заключение остается отметить, что принципиальным моментом в применении системы KPI в управлении компанией является четкое понимание назначения данной методики и ее ограничений (методика KPI - лишь инструмент, облегчающий процесс принятия управленческих решений за счет обеспечения руководства полноценной информацией, а не панацея при решении системных проблем компании) [5].



Но важно не только иметь систему KPI, но и постоянно использовать ее на практике, осуществляя контроль над выполнением поставленных стратегических задач.
Список литературы

1. Колесников, С.Н. Инструментарий бизнеса: современные методологии управления предприятием / С. Н. Колесников – М.: Издательско-консультационная компания «Статус-Кво 97», 2001. – 336 с. (с. 262).

2. Олег Данилин. Принципы разработки ключевых показателей эффективности (КПЭ) для промышленных предприятий и практика их применения. - Управление Компанией, 2003, №2(21).

3. Ключевые характеристики деятельности держим руку на пульсе бизнеса http://www.it.ru

4. На пути к активному управлению с помощью показателей http://www.ptpu.ru

5. Сбалансированная система показателей как средство управления предприятием http://www.ptpu.ru


База данных защищена авторским правом ©ekonoom.ru 2016
обратиться к администрации

    Главная страница