Процесс обучения действием в действии




Скачать 118.64 Kb.
Дата10.05.2016
Размер118.64 Kb.
"Управление персоналом", 2010, N 2
ПРОЦЕСС ОБУЧЕНИЯ ДЕЙСТВИЕМ В ДЕЙСТВИИ
"Видеть цель, верить в себя, не замечать препятствий" - крылатая фраза из всеми любимого фильма - настоящий девиз успешного человека. В приложении к любой организации формула эффективности - это умение с минимальным вложением сил и времени достигать намеченных целей в оговоренные сроки. Причем целей, разделяемых людьми, способными работать на достижение этих целей. Именно от этого в первую очередь зависит успешность организации.
Как показывают исследования, 20% своих знаний (не опыта) сотрудники получают через формальное индивидуальное обучение (вузы, различные семинары, тренинги и т.д.). Остальные 80% и, что самое главное, опыт - через неформальное обучение на своем рабочем месте, а также при взаимодействии с другими людьми и организациями (совещания, конференции, командировки и т.п.).
Как есть? Как должно быть? Что надо сделать?
Цель обучения действием - преодолеть разрыв между теорией предполагаемых действий (знаниями) и практикой. Логика построения всего образовательного цикла хорошо коррелирует с логикой Системной Технологии Вмешательства, позволяющей последовательно отвечать на три принципиальных вопроса: как есть? как должно быть? что надо сделать? (рис. 1).
Логика образовательного цикла
┌───────────────────────┬────────────────────────┬────────────────────────┐

Как есть? │ Как должно быть? │ Что надо сделать? │

(диагностика) │ (проектирование) │ (внедрение) │

└───────────────────────┴────────────────────────┴────────────────────────┘


-------------------------------------------------------------------------->

Время
Рис. 1
Как правило, результатом осуществления этапа диагностики является составление перечня очевидных проблем предприятия. Целесообразно их структурировать в виде дерева проблем. В качестве примера на рис. 2 приведен частный вариант дерева проблем, характерный для случая необходимости увеличения объема продаж в компании.
Дерево проблем по увеличению продаж компании
┌─────────────────────┐ ┌─

┌───┤ Организация работы ├─┼─

│ │ менеджеров │ └─

┌─────────────────┐ │ └─────────────────────┘

Изменение │ │ ┌─────────────────────┐

┌───┤ стратегии ├─┼───┤ Базовая квалификация│

│ │ продаж │ │ └─────────────────────┘

│ └─────────────────┘ │ ┌─────────────────────┐

│ └───┤ Стратегия │

│ │ продвижения товара │

│ └─────────────────────┘

│ ┌─────────────────────┐

│ ┌───┤ Качество продукции │

┌──────────────────┐ │ ┌─────────────────┐ │ └─────────────────────┘

Увеличение │ │ │ Улучшение │ │ ┌─────────────────────┐

объема ├─┼───┤ стратегии ├─┼───┤ Упаковка │

продаж │ │ │ маркетинга │ │ └─────────────────────┘

└──────────────────┘ │ └─────────────────┘ │ ┌─────────────────────┐

│ └───┤ Стратегия рекламы │

│ └─────────────────────┘

│ ┌─────────────────────┐

│ ┌───┤ Источники сырья │

│ ┌─────────────────┐ │ └─────────────────────┘

│ │ Снижение │ │ ┌─────────────────────┐

└───┤ себестоимости ├─┼───┤ Производственный │

продукции │ │ │ процесс │

└─────────────────┘ │ └─────────────────────┘

│ ┌─────────────────────┐

└───┤ Дистрибуция │

└─────────────────────┘


Рис. 2
Каждая из перечисленных проблем может стать темой разработки самостоятельного проекта изменений. Если организован процесс корпоративного обучения, то количество решаемых проблем ограничивается количеством обучающихся в группе (как правило, 3 - 5).
Примечание. Реализация при обучении действием метода мозговой атаки в постановке А. Осборна означает: число членов проектной команды 5 - 12 человек; наличие в команде как "профи", так и "чайников"; разнополые группы; участие в командах сотрудников из разных подразделений; полная продолжительность сеанса 1,5 - 2,0 часа; непринужденная обстановка; наличие мотивирующих факторов на успех. Хороший результат дает распределение ролей членов команды: "диспетчер", отвечающий за время сеанса; "журналист", отвечающий за фиксацию креативных идей; "оформитель", отвечающий за дизайн презентации; и "докладчик".
Технология управления проектами
На фазах проектирования и внедрения (рис. 1) целесообразно применять технологию управления проектами. Наиболее подходящим для решения проблем бизнеса является Американский национальный стандарт PMI PMBOK [3], который рассматривает пять групп процессов: инициация, планирование, исполнение, контроль и завершение; и девять областей знаний по управлению проектами: управление содержанием, сроками, стоимостью, качеством, командой, коммуникациями, рисками, поставками и интеграцией проекта. Схема прохождения проекта представлена на рис. 3.
Схема прохождения проекта в соответствии с PMI PMBOK
┌───────────────┐ ┌───────────────┐ ┌───────────────┐ ┌───────────────┐

Управление │ │ Управление │ │ Управление │ │ Управление │

содержанием │ │ сроками │ │ стоимостью │ │ качеством │

└──────┐ ┌──────┘ └──────┐ ┌──────┘ └──────┐ ┌──────┘ └──────┐ ┌──────┘



\┘ └/ \┘ └/ \┘ └/ \┘ └/

\ / \ / \ / \ /
┌────────────────────────────────────────────────┐

Управление интеграцией проекта └───────────────────────┘\

│ ┌───────────────────────┐/

└────────────────────────────────────────────────┘


/ \ / \ / \ / \

/┐ ┌\ /┐ ┌\ /┐ ┌\ /┐ ┌\

┌──────┘ └──────┐ ┌──────┘ └──────┐ ┌──────┘ └──────┐ ┌──────┘ └──────┐

Управление │ │ Управление │ │ Управление │ │ Управление │

командой │ │ коммуникациями│ │ рисками │ │ поставками │



└───────────────┘ └───────────────┘ └───────────────┘ └───────────────┘
Рис. 3
Концепция проекта и декларация о намерениях, сформулированная в группе на первом практическом занятии, прорабатываются на последующих в форматах "Устав проекта" и "План управления проектом".

Устав должен содержать ответы на такие вопросы, как: требования, пожелания и ожидания заказчика, спонсора и других участников проекта; производственная необходимость, самое общее описание проекта; цель и обоснование; информация о руководителе проекта и его полномочиях; расписание контрольных событий; отношения между участниками проекта; функциональные организации и их участие; ограничения и внешнее окружение проекта; реальная ситуация; бюджет проекта. В результате проработки устава участники команды определяют общую организационную схему и контекст проекта.

План управления проектом документирует сбор выходов процессов планирования и включает в себя:

- процессы управления проектами;

- описание инструментов и методов, используемых для осуществления процессов;

- зависимости и взаимодействия между процессами;

- процедуры выполнения, наблюдения, контроля, управления конфигурацией в проекте;

- методы коммуникации между участниками проекта;

- жизненный цикл выбранного проекта, фазы проекта.

Для фиксации результатов творческой деятельности участников образовательного процесса целесообразно использовать в каждой команде, реализующей технологию обучения действием, Рабочую тетрадь, содержащую шаблоны Концепции, Устава и Плана управления проектом.
Примеры из практики реализации программ

корпоративного обучения
Пример 1. Топ-менеджеры.

Образовательная программа ООО "Нефтьсервисхолдинг" (далее - Холдинг) "Стратегическое развитие предприятия". Категория обучаемых: директора дочерних обществ и их заместители. Сроки проведения занятий: декабрь 2004 г. - май 2005 г. Цель: разработка в процессе обучения действием проектов стратегического развития дочерних предприятий, входящих в Холдинг. Наряду с практической работой в проектных группах по описанной выше технологии, по согласованию с Заказчиком, дополнительно были прочитаны курсы: "Стратегия и организационная структура предприятия"; "Финансы для руководителей", "Корпоративное управление и корпоративная культура", "Эффективные коммуникации", "Процессное и проектное управление", "Лидерство и профессиональные навыки менеджера", "Трудовое законодательство". Заключительное занятие было посвящено защите проектов стратегического развития дочерних предприятий в присутствии Заказчика - генерального директора Холдинга [4]. Последующее активное развитие Холдинга (2006 - 2008 гг.) позволяет предположить, что полученные топ-менеджерами компетенции были эффективно применены на практике. Положительный результат обучения топ-менеджеров Холдинга на следующий год (февраль 2006 - ноябрь 2006) был распространен на другую группу: руководителей служб и их заместителей, которые обучались по 120-часовой программе "Стратегическое и проектное управление компанией". Целью данной образовательной программы было установление связей между стратегией и проектами и освоение стандарта PMI PMBOK. В процессе обучения действием детально прорабатывались крупные проекты дочерних предприятий Холдинга. Дополнительно были прочитаны курсы: "Стратегия слияния и поглощения", "Международные стандарты управления проектами", "Инструменты и методы управления стоимостью проекта", "Управление человеческими ресурсами проекта", "Управление проектами внешнеэкономической деятельности", "Управление рисками проектов развития", "Техника и искусство публичного выступления", "Тайм-менеджмент". Заключительное занятие проводилось в формате защиты разработанных проектов в присутствии Заказчика.
Примечание. По мнению практиков, критический вопрос, который поможет проверить, готова ли компания, к обучению действием, звучит так: обязательно ли нужны консультанты для того, чтобы процесс изменений пошел? Если ответ - нет, если компания уже делает попытки создать что-то новое, то программа пойдет. Если - да, могут возникнуть проблемы в процессе реализации проекта.
Пример 2. Менеджеры среднего звена.

Образовательные программы для руководителей среднего звена отличаются большим разнообразием и определяются практическими потребностями предприятия. Превалируют два подхода: модульное обучение и обучение по комбинированным программам. Модульная программа обучения была успешно реализована в ООО "ЛУКОЙЛ - Пермнефтеоргсинтез" в 2002 - 2004 гг. Несколько групп прошло обучение по модулям "Организация и ее деловая среда", "Лидерство и профессиональные навыки менеджеров", "Управление проектами" и др.

Обучение действием трех групп персонала по курсу "Управление проектами" инициировало процесс разработки и внедрения Стандартов предприятия, регламентирующих проектный менеджмент.

Обучение по комбинированным программам, реализованное в ОАО "КАМКАБЕЛЬ", Западно-Уральском банке Сбербанка РФ, отличалось паритетным участием в учебном процессе как преподавателей бизнес-школы, так и ведущих специалистов Заказчика. Так, например, в интересах банка преподавались дисциплины: "Региональная экономика", "Психология управления", "Основы трудового законодательства", "Стратегия и тактика управления подразделением", "Маркетинг банковских услуг", "Организация эффективного коллективного взаимодействия", "Тайм-менеджмент", а ведущими специалистами банка читались специальные дисциплины по банковскому делу.

Образовательная программа ОАО "Пермская научно-производственная приборостроительная компания" была разработана применительно к формированию инновационного резерва управленческих кадров из числа кандидатов, прошедших процедуру специального тестирования. Помимо разработки проектов инновационного развития компании, слушатели получили подготовку по следующему блоку дисциплин: "Развитие личностных качеств руководителя", "Управление инновационными проектами" [5], "Маркетинг инноваций", "Бизнес-планирование", "Корпоративные системы управления проектами".
Пример 3. Резерв руководителей.

Отличительной особенностью этих программ является доминирование дисциплин по менеджменту, экономике и психологии управления. Как правило, Заказчик сам определяет набор компетенций, необходимых кандидатам на занятие руководящих должностей. Так, например, предприятие общественного питания ЗАО "Алендвик" (2004 г.) выбрало образовательную программу "Введение в менеджмент и маркетинг", содержащую такие вопросы, как "Основные идеи менеджмента", "Ценообразование", "Бюджетирование", "Психология работы с клиентом", "Управление человеческими ресурсами", "Технологии эффективных продаж". Предприятие инженерного сервиса ООО ПИТЦ "Геофизика" (2009 г.) определило следующий набор дисциплин: "Динамика группы", "Организационная культура", "Коммуникации", "Лидерство", "Организационные структуры управления", "Управление процессами и проектами", "Экономика для руководителя". Изучение действием вопросов экономики инициировало внедрение на предприятии Системы сбалансированных показателей эффективности. Крупное строительное предприятие ЗАО "Соликамскстрой" выделило три группы необходимых для резерва руководителей дисциплин: "Кадровая политика и стратегия управления персоналом", "Командообразование, власть, влияние" и "Основные функции управления". По результатам обучения действием на предприятии пересмотрены должностные инструкции и произведена ротация управленческих кадров.

И напоследок. По мнению практиков, программа обучения действием - отнюдь не панацея. Компаниям, находящимся в состоянии кризиса, предприятиям с "проблемной" корпоративной культурой, совсем маленьким и молодым фирмам, а также не имеющим внутреннего объединяющего начала, - с большой долей вероятности программа не принесет ощутимой пользы.
Литература
1. Бизнес-образование: специфика, программы, технологии, организация / Под общей ред. С.Р. Филоновича. - М.: ИД ГУ-ВШЭ, 2004. - 690 с.

2. Щенников С.А. Управление знаниями: инструмент и зеркало трансформации бизнес-образования // Бизнес-образование. - 2008. N 1 (24). - С. 112 - 134.

3. Руководство к Своду знаний по управлению проектами. Третье издание. - Американский национальный стандарт ANSI/PMI 99-001-2004. - 388 с.

4. Попов В.Л. Стратегия оздоровления предприятия: Учеб. пособие. - Пермь: Изд-во ПГТУ, 2008. - 117 с.

5. Управление инновационными проектами: Учеб. пособие / Под ред. В.Л. Попова. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 336 с.
В.Л.Попов

Пермский государственный

технический университет

Подписано в печать

12.01.2010


База данных защищена авторским правом ©ekonoom.ru 2016
обратиться к администрации

    Главная страница