«Проблемы разработки и реализации стратегических конкурентных преимуществ на предприятии»




страница3/8
Дата22.04.2016
Размер0.72 Mb.
1   2   3   4   5   6   7   8

Экономическое поведение организации по обеспечению повышения конкурентоспособности



Конкурентная стратегия - это обобщенная модель действий и совокупность правил, которыми должна руководствоваться организация при принятии решений для достижения и долгосрочного поддержания конкурентоспособности.

Стратегия выражает долгосрочный подход к необходимым изменениям в рассматриваемой организации. Она задает определенные рамки, позволяющие выявить и оценить объективные изменения внешних и внутренних условий развития системы и обусловленные этими изменениями потребности в его совершенствовании. Цели стратегии отражают общие задачи организации.

Стратегия в качестве средства для достижения перспективных целей делает упор на прогноз поведения внешней среды и анализа возможностей организации. Стратегия адаптивна к изменениям внешней среды. Стратегия мобилизует ресурсы организации и направляет их на достижение поставленных целей.

В настоящее время существует большое разнообразие классификаций стратегий, среди них выделяются следующие:

- По возможности использования выделяют стратегии - типовые и оригинальные.

- В зависимости от уровня управления различают стратегии: корпоративную, деловую, функциональную и операционную.

Корпоративная стратегия - это стратегия организации в целом. Деловая стратегия имеют целью установление и укрепление долгосрочной конкурентоспособности организации на рынке. Функциональная стратегия осуществляется в масштабах организации по выбранным функциональным направлениям: маркетингу, персоналу, финансам и т.д. Операционная стратегия реализуется в масштабах отдельных подразделений организации: рекламы, центров возникновения затрат и т.д.

- В зависимости от типа функционирования выделяют конкурентные стратегии: коммутантов, патиентов, виолентов, эксплерентов, леталентов, которые отражают конкретный тип биологического поведения и имеют соответствующую аналогию.



Коммутанты или «Серые мыши» - маленькие, гибкие организации, легко подстраивающиеся к изменению рыночного спроса. Часто предлагают товары (услуги) - имитаторы, товары (услуги) - подделки. Не привязаны прочно к определенной области деятельности, легко переходят из одного рынка на другой. Обладают низкой устойчивостью на рынке. Гибкость и приспособляемость составляют основу этой конкурентной стратегии. Коммутантами могут быть стареющие, средние или малые организации, пережившие пик своей эффективности, более ориентированные на стабильный ограниченный спрос и услуги, чем на инновации и индивидуализированный подход к клиентам.

Патиенты или «Хитрые лисы» - узкоспециализированные организации, с количественным ростом организации (персонал, связи, подразделения), хорошо освоившие одну из ниш (областей потребностей) рынка. Не очень крупные организации, в течение многих лет производящие товары и услуги определенного типа. Конкурентная стратегия основана на узкой специализации, низких издержках и высоком качестве товара (услуг).

Виоленты или «Слоны», «Львы» - организации-гиганты, достигшие максимально устойчивого положения на рынке. Их мощь позволяет осуществлять контроль над значительной долей рынка. Конкурентная стратегия - низкие издержки за счет большого масштаба деятельности и удовлетворения массового спроса покупателей.

Эксплеренты или «Мотыльки» - начинающие, формирующиеся организации, чьим конкурентным преимуществом являются инновации, новые технологии и товары (услуги). Они слабо связаны с рынком, не имеют достаточно средств для его освоения, широкой маркетинговой деятельности. Эффективно действуют как венчурные подразделения крупных организаций или их дочерние организации. Основа деятельности - новые идеи, внешняя финансовая поддержка.

Литаленты или «Умирающие» - это организации с излишне усложненной, неэффективной структурой, спадом финансовых показателей. Для них необходимо быстрое перепрофилирование на новый бизнес, новые технологии, новые рынки, ориентация на деструктуризацию и рефинансирование.

- Выделяют стратегии, обусловленные позицией организации в конкурентной борьбе: наступательная, оборонительная. Наступательная стратегия характерна для организаций, основывающих свою деятельность на принципах предпринимательства. Проектируется и реализуется принципиально новый товар (услуга) или технология, приносящая конкурентные преимущества. Оборонительная стратегия направлена на то, чтобы удержать конкурентные позиции организации на уже освоенных рынках сбыта. Основная функция стратегии - активизировать соотношение «затраты - результат» с собственными выгодами и выгодами для покупателей. Конкурентная борьба при такой стратегии ведется не по оригинальности товара (услуги) или технологии, а по их цене, объемам предложения и качеству.

- На основе анализа сил конкуренции Майкл Портер выделил четыре базовые конкурентные стратегии, обладающие универсальной применяемостью, с помощью которых организация может обеспечить себе конкурентные преимущества: лидерство по издержкам; дифференциация; фокусирование на издержках и фокусирование на дифференциации.

1. Лидерство по издержкам создает защиту от действия всех пяти сил конкуренции: организация в состоянии получить прибыль при минимально допустимой для конкурентов цене; низкие издержки создают входной барьер для новых конкурентов и товаров-заменителей; низкие издержки защищают организацию от действий сильных поставщиков, обеспечивая ей большую гибкость в случае повышения ими цен; сильные потребители не в состоянии добиваться снижения цен ниже уровня, приемлемого для самого сильного конкурента.

Низкоценовое лидерство эффективно при следующих условиях: цена - доминирующая конкурентная сила; отраслевой продукт - стандартизированный, простой в изготовлении; отсутствие возможностей для дифференциации; «большие» покупатели имеют значительную торговую силу. Низкоценовому лидерству присущи следующие риски: технологические изменения, обесценивающие предыдущий опыт и инвестиции; возможность копирования конкурентных преимуществ лидерства по издержкам организациями-конкурентами; неспособность вовремя вносить изменения в товар из-за преувеличенного внимания к издержкам.

2. Дифференциация продукции ориентирована на покупателей, которые готовы заплатить больше, но за более высокое качество или за более широкий выбор потребительских качеств товара/услуги.

Дифференциация может быть горизонтальной (различия товаров/услуг по отдельным характеристикам; цена приблизительно одинаковая) и вертикальной (предлагаемые характеристики товаров/услуг, цены на них и средний платежеспособный уровень дохода потребителей различны).

Дифференциация также защищает организацию от действия пяти конкурентных сил, но иным способом:


  • по отношению к конкурентам дифференциация снижает возможность замены товара, усиливает приверженность потребителей марке, уменьшает чувствительность к цене и тем самым повышает рентабельность;

  • отличительные свойства товара и завоеванная приверженность клиентов защищают организацию от товаров-заменителей;

  • повышенная рентабельность увеличивает устойчивость к возможному повышению цен сильным поставщиком.

Дифференциация привлекательна при следующих условиях:

  • существует много путей для дифференциации продукта;

  • организация имеет ноу-хау в области производства или маркетинга;

  • потребности потенциальных потребителей различаются;

  • немногие конкуренты в отрасли следуют схожим путем дифференциации;

  • спрос неэластичен по цене;

  • отраслевой рынок имеет сложную структуру.

Риски дифференциации по М. Портеру: разрыв в ценах на дифференцированный товар/услугу относительно конкурентов с низкими издержками настолько велик, что сохранить приверженность марке не удается; роль фактора дифференциации падает по мере того, как товар/услуга становится привычным; восприятие дифференциации снижается под влиянием подделок и имитаций.

3. Фокусирование - сосредоточение усилий на каком-либо сегменте рынка, потребительской нише, характеризующихся особыми потребностями, с целью лучшего, чем у конкурентов, их удовлетворения. Эта стратегия может опираться на лидерство по издержкам либо на дифференциацию, либо на то и другое, но в рамках целевого сегмента рынка. Фокусирование привлекательно тогда, когда:



  • для большинства конкурентов слишком дорого или трудно освоить данную нишу;

  • у организации нет достаточного количества ресурсов для освоения широких рыночных сегментов;

  • отраслевые сегменты существенно различаются по размерам, темпам роста и интенсивности давления со стороны конкурентов;

  • существуют относительно небольшие группы клиентов, имеющих нестандартные потребности, которые не удовлетворены в полной мере.

Риски фокусирования: разрыв в ценах в сравнении с неспециализированными товарами конкурентов становится очень большим; различия в требованиях к товару потребителей целевого сегмента рынка и рынка в целом сокращаются; конкуренты выходят на еще более узкие подсегменты внутри целевого сегмента.

В зависимости от жизненного цикла развития товара/услуги или организации выделяют следующие стратегии: стратегии концентрированного роста, стратегии интегрированного роста, стратегии диверсифицированного роста, стратегии целенаправленного сокращения.



Стратегии концентрированного роста. К данной группе стратегий относятся:

  • стратегия усиления товарной позиции с уже освоенной услугой (или пакетом услуг) на уже освоенном рынке, например за счет дополнительных маркетинговых или рекламных усилий;

  • стратегия поиска новых рынков сбыта для уже производимой услуги (пакета услуг);

  • стратегия разработки новой услуги (пакета услуг) на уже освоенном рынке сбыта.

Стратегии интегрированного роста. В данной группе стратегий различают: стратегию обратной вертикальной интеграции (интеграция с поставщиками ресурсов, необходимых для производства услуги); стратегию вперед идущей интеграции (интеграция с дистрибьютерами, сбытовыми посредниками и торговыми организациями).

Стратегии диверсифицированного роста. Здесь различают стратегии со следующие типами диверсификации:

  • стратегия концентрической диверсификации (поиска дополнительных возможностей для производства и реализации новых услуг на существующей базе старого бизнеса; оно остается в центре бизнеса);

  • стратегия горизонтальной диверсификации (производство и реализация новых пакетов услуг, отличных от используемых на уже освоенном рынке сбыта);

  • стратегия конгломератной диверсификации (организация расширяется за счет за счет производства и реализации новых пакетов услуг, технологически не связанных с уже производимыми; новые услуги реализуются на новых рынках).

Стратегии целенаправленного сокращения. Данные стратегии используются тогда, когда организация нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста в связи с необходимостью повышения эффективности при спадах на рынке и кардинальных изменениях в экономике. Их применение проходит небезболезненно для организации. В то же время отдельные варианты данных стратегий рассматриваются как стратегии обновления бизнеса. Содержательно различают: стратегию ликвидации бизнеса; стратегию «сбора урожая» (сокращение закупок и затрат на рабочую силу, получение максимальных доходов в краткосрочной перспективе от продажи имеющихся услуг); стратегию сокращения (закрытие или продажа подразделений или бизнесов, которые плохо сочетаются с оставшимися); стратегию сокращения расходов (разработка ряда мероприятий по сокращению затрат).

Успешное функционирование и развитие организации в рыночной экономике требует особенного подхода к формированию ее конкурентной стратегии.

Конкурентная стратегия организации ориентирована на достижение конкурентных преимуществ, обеспечивающих наилучшее и устойчивое долговременное финансовое положение организации, а также завоевание прочных позиций на рынке.

Схема определяющих факторов стратегического успеха организации, основанного на достижении конкурентных преимуществ, учитываемых при формировании конкурентных стратегий, представлена на рис. 2.


image1

Рисунок Схема определяющих факторов конкурентоспособности организации
Таким образом, неотъемлемой составляющей рыночной экономики является конкуренция, в соответствии с которой на рынке обеспечиваются:

  • наилучшее согласование планов производства продукции (услуг) производителей с потребностями потенциальных покупателей;

  • наиболее эффективное расходование различных видов ресурсов, ис-пользуемых при производстве готовой продукции (оказании услуг);

  • распределение доходов между товаропроизводителями в соответствии с достигнутыми ими конечными экономическими и финансовыми результатами предпринимательской деятельности.

Среди методов оценки конкурентоспособности товаров и услуг выделяются:

1. Методы, применяемые исходя из используемого принципа. При оценке единичных критериев конкурентоспособности, исходя из используемого принципа, применяются органолептические, регистрационные, измерительные, экспериментальные, социологические методы и др. Определение группового и обобщенного критериев осуществляется расчетным методом.

2. Методы, применяемые исходя из используемой номенклатуры критериев. Прямые методы, основанные на номенклатуре критериев, включающей как минимум качество (уровень качества) и цену, и позволяющие рассчитывать интегральный показатель качества или оценивать отношение качество/цена.

3. Методы, в зависимости от формы представления данных.

Графические методы (многоугольник конкурентоспособности, радар конкурентоспособности), матричный метод (матрица Нильсена), расчетные методы (метод средневзвешенного арифметического, метод анализа иерархий), расчетно-графические, расчетно-матричные.
Таким образом, сложность состоит в том, что в современной теории и практике отсутствует стандартная, единая методика оценки конкурентоспособности предпринимательской организации. А так же невозможно использовать отдельные подходы, практикуемые за рубежом. Так как их сложно применить к современной изменчивой, подверженной внешним потрясениям, российской действительности. Существование множества методов, с одной стороны, значительно затрудняет выбор оптимального из них, но, с другой, позволяет найти более рациональный подход к оценке и использовать комплекс методов. Для оценки практической деятельности предприятия необходим несложный в расчете и информативный метод, который позволял бы оперативно отслеживать происходящие положительные или отрицательные изменения и комплексно подходить к проблеме повышения конкурентоспособности предпринимательской организации. Приоритетное значение, по нашему мнению, занимают методы, основанные на комплексной оценке деятельности предприятия с учетом временного показателя, что позволяет делать более обоснованные выводы о конкурентоспособности и облегчает выработку управленческих решений по улучшению работы всех подразделений предприятия.

1   2   3   4   5   6   7   8


База данных защищена авторским правом ©ekonoom.ru 2016
обратиться к администрации

    Главная страница