Принятие управленческого решения и организация его выполнения




Скачать 168.82 Kb.
Дата27.04.2016
Размер168.82 Kb.

Принятие управленческого решения
и организация его выполнения

1.СОДЕРЖАНИЕ


Принятие управленческого решения
и организация его выполнения 1


1. СОДЕРЖАНИЕ 1

2. УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ПРОБЛЕММА 2

3. РАЗЛИЧНЫЕ ТИПЫ РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ 3

2.1. Программируемые и непрограммируемые решения 4



4. МОДЕЛИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ 5

3.1. Классическая модель 5

3.2. Административная модель: 6

3.4. Интуиция 7

3.5. Создание коалиций 8

5. ЭТАПЫ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ 10

4.1. Осознание потребности в решении 10

4.2. Разработка вариантов решения. 10

4.3. Выбор наилучшего решения. 11

4.4. Реализация решения. 11

4.5. Оценка результатов и обратная связь. 11



6. Побуждение сотрудников к участию в принятии управленческих решений. 12

5.1. Модель Врума - Джаго. 12



7. Преимущества и недостатки участия работников
в принятии решений. 16




2.УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ПРОБЛЕММА


Менеджеров часто называют лицами, принимающими решения. Важные решения отнюдь не обязательно носят стратегический характер. Они могут относиться к любой сфере деятельность организации, например к ее структурам, системам контроля, реакциям на внешнюю среду, человеческим ресурсам. Сталкиваясь с непредвиденной проблемой, менеджер должен принять направленное на ее устранение решение, притворить его в жизнь и проконтролировать его последствия (возможно, понадобиться внесение корректив). Именно процесс принятия решений определяет действенность управления, эффективность преодоления возникающих трудностей, распределения ресурсов и достижение организационных целей.

Менеджер принимает решение в условиях перманентных изменений, неполноты информации, противоположных воззрений на проблемы.


3.РАЗЛИЧНЫЕ ТИПЫ РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ


Решение – это выбор, осуществляемый из нескольких вариантов (например выбор из трех кандидатов на одно рабочее место). Многие считают, что выбор – это важнейшая часть процесса принятия решений, но это всего лишь одна из его частей. Когда говорят о процессе принятия решений, как правило имеется в виду процесс идентификации проблем и возможностей и последующие решения об их устранении или использовании. Так, процесс выбора кандидата на занятие вакантной должности включает в себя анализ потребности исполнения определенных обязанностей, поиск возможных кандидатур, проведение собеседований и получение необходимой информации, выбор одной из них и поддержка социализации новичка в организации (подкрепление правильности принятого решения).

2.1. Программируемые и непрограммируемые решения


Как правило, любое управленческое решение попадает в одну из двух категорий: оно может быть либо программируемым либо непрограммируемым.

Программируемые решения связанны с достаточно часто появляющимися в деятельности организации ситуациями, что позволяет менеджменту разработать правила принятия решений в будущем. К программируемым относятся, в частность, решение о заказе бумаги и других канцелярских принадлежностей при снижении их запасов до определенного уровня. К числу подобных решений относятся и правила о необходимости определенных навыков у кандидата на замещение вакантной должности, определении точности заказа в системах контроля производственных запасов, составление специальных отчетов о расходах, превышающих допустимые нормы более чем на 10%, выбор маршрута доставки грузов и т.д.

Менеджеру достаточно один раз сформулировать правила принятия таких решений и его подчиненные и другие работники будут просто исполнять их.

Непрограммируемые решения связанны с уникальными, неопределенными и не структурируемыми ситуациями, которые имеют важное значение для деятельности организации.

Многие непрограммируемые решения связанны со стратегическим планированием (высокий уровень неопределенности внешней среды и необходимость принятия сложных решений). Решения об инвестициях в новое производство, разработка нового товара и услуги, выходе на новый географический рынок, переносе штаб-квартиры в другой город – все это примеры непрограммируемых ситуаций.

4.МОДЕЛИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ


Все применяемые менеджерами для принятия решений подходы подразделяются на два типа, или две модели: классическую и административную. Выбор менеджером модели определяется его индивидуальным предпочтением, программируемостью решения, а также степенями риска, неуверенности или неопределенности ситуации.

3.1. Классическая модель


Классическая модель принятия решений основывается на экономических предпосылках. Действительно, управленческое решение должно соответствовать экономическим интересам организации.

В основе классической модели лежат следующие положения:



  1. принимающее решение лицо стремится к достижению известных и согласованных целей. Проблемы определенны и точно сформулированы.

  2. Ответственный за выбор сотрудник стремится к определенности, получению всей необходимой информации, просчитываются все допустимые варианты и возможные последствия.

  3. Известны критерии оценки альтернатив. Лицо, принимающее решение, принимает вариант, который несет наибольшую экономическую выгоду для организации.

  4. Лицо, принимающее решение, действует рационально и логически подходит к оценке вариантов, расстановке приоритетов, его выбор наилучшим образом соответствует достижению целей организации.

Классическая модель считается нормативной, она определяет, как должен действовать осуществляющий выбор менеджер, но ничего не говорит о том, как на самом деле происходит принятие решений.

Ценность модели состоит в том, что она побуждает менеджера к рациональным решениям. Например многие руководители полагаются исключительно на свою интуицию, принимаемые ими решения носят индивидуальный характер. Распространенность классического подхода во многом связанна с появлением количественных методов принятия решений с помощью компьютерной техники. Количественные методы включают в себя построение дерева решений, платежные матрицы, анализ точек безубыточности, линейное программирование, прогнозирование и модели операционной деятельности. Развитию классического подхода способствуют и корпоративные информационные системы. Но по многим своим аспектам классическая модель является "идеальным" способом принятия решений, а, как известно, идеал потому и идеален, что не достижим. Классическая модель наиболее адекватна программируемым решениям, ситуациям уверенности или риска, когда имеется доступ ко всей необходимой информации, что позволяет рассчитывать вероятности исходов. Пример принятия классической модели – канадская организация Ungerces Sante, разработавшая модель построения графиков работы экипажей машин скорой помощи.


3.2. Административная модель:


Административная модель описывает реальный процесс принятия решений в трудных ситуациях (непрограммируемые решения и ситуации неопределенности), когда менеджеры, даже если они захотят, не могут принять экономически рациональное решение.

Ограниченная рациональность и приемлемость. Административная модель принятия решений основывается на работах Герберта Симсона (предложившего понятие классической и административной моделей). Ограниченная рациональность означает, что деятельность индивидов в организации лежит в пределах или границах допустимой рациональности. Организация – чрезвычайно сложная система, и менеджеры не имеют ни времени, ни возможности для обработки всей необходимой для осознанного выбора информации, поэтому принимаемые ими решения являются не столько рациональными, сколько приемлемыми. Приемлемость означает, что лицо, принимающее решение выбирает первый, удовлетворяющий минимальному критерию допустимости, вариант. Вместо того, чтобы анализировать все альтернативы, выбирая ту из них, которая обещает наибольший экономический результат, менеджеры останавливаются на первом способном устранить проблему варианте, даже если они допускают возможность существования других, более выгодных решений. Поиск исчерпывающей информации и "точки оптимума" занимает слишком много драгоценного времени менеджера.

Принципы, на которых основана административная модель отличны от основных допущений классической и связанны прежде всего с влияющими на решение индивидов организационными факторами.

Административная модель более реалистична в плане принятия сложных непрограммируемых решений.



  1. Цели решения, как правило, не отличаются определенностью, конфликтуют друг с другом. Менеджеры часто не подозревают о существующих в организации проблемах и возможностях.

  2. Рациональные процедуры используются далеко не всегда, а если и используются, то ограничиваются упрощенным взглядом на проблему, но отражающим сложности реальных событий.

  3. Поиск менеджерами альтернативных решений ограничен ввиду существования человеческих, информационных и ресурсных ограничений.

  4. Большинство менеджеров довольствуются приемлемыми, нежели максимизирующими решениями. Отчасти это происходит из-за ограниченности имеющейся у них информации, отчасти из-за нечеткости критериев максимизации.

Административная модель носит описательный характер, отражает реальный процесс принятия управленческих решений в сложных ситуациях, а не диктует, как надо принимать их в соответствии с теоретическими идеалами, в ней учитываются человеческие и другие ограничения, влияющий на рациональность выбора.

3.4. Интуиция


административное принятие решений во многом основывается на интуиции менеджеров. Интуиция – это способность быстро, не обращаясь к логическим выкладкам, быстро "схватывать" особенности сложившейся ситуации и принимать решения на основе прошлого опыта. Интуитивный выбор не является автократическим или иррациональным, ибо он основывается на жизненном опыте, позволяющем менеджерам быстро находить правильное решение без всяких расчетов и вычислений. Интуиция позволяет менеджерам и своевременно распознавать проблемы, и объединять разрозненные "кусочки" информации в единое целое, и проверить результаты рационального анализа.

Если они расходятся с интуитивными предложениями, прежде чем сделать окончательный выбор, менеджер имеет возможность еще раз проверить полученные выводы.

Интуиция помогает менеджерам и в ситуациях с высокой степенью неопределенности, когда применение рационального анализа бессмысленно.

Когда-то создатель знаменитых "Звездные воины" Джорж Лукас пытался "пристроить свой проект на 12 киностудиях. Менеджеры каждой из них видели перед собой одни и те же материалы, но только Алан Ладди и его коллеги из компании 20Th century Fox (тринадцатой по счету) "почувствовали" правильное решение. Что кроме интуиции могло подсказать им будущий успех "Звездных воинов"? Кроме того, большинство менеджеров, возвращая документы, присовокупляли к ним бесплатный совет Дж. Лукасу об изменении названия, которое по их мнению, будет отталкивать зрителей. Остальное вы и сами знаете.


3.5. Создание коалиций


Обычная при принятии решений ситуация часто требует создания коалиций. Коалиция представляет собой неформальный альянс между поддерживающими определенную цель менеджерами. Иными словами, менеджер, отстаивающий определенный вариант управленческого решения (например, поглощение компании конкурента, с целью экономического роста), ведет неформальное общение с другими руководителями, убеждая их выступить "единым фактором". В случае неоднозначности возможных результатов решения, менеджеры добиваются поддержки путем дискуссий, переговоров и сделок. В противном случае, имеющий достаточный вес в организации менеджер или группа могут разрушить все планы. Создание коалиций позволяет инициативным менеджерам внести свой вклад в процесс принятия решений и добиться принятия предлагаемого ими варианта

Классическая модель:

Четкость целей, осознание проблемы

Полная определенность ситуации

Исчерпывающая информация о вариантах
решения и возможных результатах


Человек делает рациональный выбор для
максимализации полезных результатов

Административная модель:

Проблема и цели неочевидны

Имеет место ситуация неопределенности

Ограниченность информации о вариантах
решения и их последствиях


Приемлемый выбор, опирающийся
на интуицию и коалиции

В таблице представлены основные характеристики классической и административной моделей принятия решений. По сути речь идет о двух крайностях, между которыми менеджер должен найти свою "золотую середину". С одной стороны, это автократическое принятие не подкрепленное анализом, с другой – прямая зависимость от цифр и рациональности. Исследования показывают, что рациональные, "классически" принятые решения характерны для организаций, работающих в стабильных условиях. Административный подход и интуиция в большей степени адекватны турбулентной внешней среде, когда решения принимаются быстро, в условиях высокой неопределенности.


5.ЭТАПЫ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

4.1. Осознание потребности в решении


Вне зависимости от программируемости и модели, которой руководствуется, эффективный процесс принятия решений обычно включает в себя шесть основных этапов:


Диагностика и каузальный анализ


Осознание потребности Разработка вариантов

в решении решения


Оценка результатов Выбор наилучшего

и обратная связь решения


реализация решений

Осознание потребности в решении и потребность в решении проявляется либо в виде проблемы, либо в виде возможности. Проблема возникает тогда, когда полученные организацией результаты не отвечают поставленным целям, а значит, некоторые аспекты ее деятельности требуют улучшения.

Возможность означает, что некоторые менеджеры видят потенциал усовершенствования деятельности организацией, позволяющий превзойти текущие цели.

Осознание проблемы или возможности является первым этапом процесса принятия решения. Оно требует изучения внешней и внутренней среды на предмет выявления непредусмотренных отклонений и заслуживающих внимания руководства перспектив. Управленческая информация поступает и из неформальных источников. Потребность в решении далеко не всегда носит ярко выраженный характер. Процесс ее осознания напоминает создание цельной картины из отдельных "битов" информации.


4.2. Разработка вариантов решения.


Итак, проблема или возможность осознана и проанализирована, принимающие решение лица начинают обдумывать будущие действия. Начинается стадия разработки вариантов решений, отвечающих потребностям ситуации и позволяющих устранить выявленные недостатки. Если решение программируемо, то поиск реально осуществляемых решений не вызывает затруднений. Обычно, они уже заложены в правила и процедуры организации. Непрограммируемые решения, однако, требуют новых способов поведения. Для решений, принимаемых в условиях высокой степени неопределенности, удается выработать лишь один - два приемлемых варианта.

4.3. Выбор наилучшего решения.


После разработки нескольких допустимых вариантов решение необходимо остановить выбор на каком - то одном. По сути дела приходиться снова принимать решение. Наилучшим вариантом является тот, который позволяет добиться результата, в наибольшей степени соответствующего целям и ценностям организации при использовании наименьшего объема ресурсов. Менеджер, стремиться выбрать вариант, сопряженный с наименьшими рисками и неопределенностью. Поскольку любое непрограммируемое решение связано с определенной долей риска, менеджерам приходиться устанавливать определенные критерии успеха. В условиях когда неопределенность высока, они могут полагаться на собственную интуицию и опыт, потому что оценить шансы на успех того или иного предприятия не представляется возможным. Впрочем, правильный выбор возможен и при ориентации исключительно на цели и ценности. Выбор решения во многом определяется индивидуальными чертами менеджера, его готовностью к принятию риска и неопределенности. Стремление принять на себя дополнительный риск "в обмен" на потенциальные выгоды называют склонностью к риску. Решение менеджера в каждом конкретном случае зависит от издержек и потенциальных преимуществ выбора.

4.4. Реализация решения.


На стадии реализации решений менеджерам необходимы, прежде всего, управленческие, административные способности и умение убеждать других людей. Реализация может потребовать длительных дискуссий с сотрудниками, которых затрагивает принятое решение.

4.5. Оценка результатов и обратная связь.


На этапе оценки менеджер должен проанализировать информацию о том, как выполняется его решения, эффективно ли оно в плане достижения целей. Большое значение в процессе реализации решений имеет обратная связь, и, никогда не прекращающийся процесс. Принятие решения, отнюдь, не заканчивается голосованием на совете директоров или заседании менеджеров. С помощью обратной связи к принимающим решение лицам поступают сведения, которые могут инициировать новый цикл Возможно, решение окажется неудачным, и тогда понадобиться провести новый анализ проблемы, оценку вариантов и выбор нового плана действий. Именно так решаются многие крупные проблемы. Обратная связь - это элемент контроля, посредством которого менеджмент получает сигналы о необходимости принятия новых решений.

6.Побуждение сотрудников к участию в принятии управленческих решений.


Принятие решений - "святая" обязанность каждого менеджера, и вместе с тем это процесс, который протекает в группах. Многие современные менеджеры привлекают к участию в принятии решений рядовых работников. Мы начинаем анализ участия сотрудников в процессе принятия решений с рассмотрения модели Врума - Джаго, которая позволяет оценить целесообразность привлечения подчиненных в каждом конкретном случае.

5.1. Модель Врума - Джаго.


Виктор Врум и Артур Джаго разработали модель участия сотрудников в принятии решений. Модель включает в себя три основных блока: стили руководства, набор диагностических вопросов для анализа ситуации, в которой принимается решение, и набор правил принятия решений.

Стили руководства: В модели выделяются пять уровней участия подчиненных в принятии решений, от предельно автократического до предельно демократического.

Автократические стили руководства обозначаются как АI и AII.

Консультативные - KI и KII.

Групповой - Г.

В каждой конкретной ситуации менеджер должен выбрать один из них, наиболее адекватный.



Пять стилей принятия решения.

Стиль принятия решения




Описание

Предельно автократический

АI

Менеджер анализирует ситуацию, используя всю имеющуюся информацию, и принимает самостоятельное решение.

АII

Менеджер получает от подчиненных необходимую информацию и принимает самостоятельное решение.

КI

Менеджер в частном порядке обсуждает проблему с компетентными в данном вопросе подчиненными, выслушивает их идеи и предложения, а затем принимает решение.

КII

Менеджер знакомит группу подчиненных с проблемой, выслушивает идеи и предложения коллектива, а затем принимает решение

Предельно демократический

Г

Менеджер знакомит группу подчиненных с проблемой, выполняя главным образом роль председателя собрания. Он не пытается навязать группе "свое" решение и готов принять любой выбор группы.

Диагностические вопросы: Как менеджеру определить наиболее адекватный ситуации стиль руководства? Степень участия сотрудников в процессе принятия решения зависит от ответов на восемь диагностических вопросов относительно самой проблемы, необходимого уровня качества решения и важности вовлечения подчиненных в процесс.

  1. Требования к качеству (ТК): Как оценивается значение качества этого решения? Если для достижения желаемых результатов необходимо высококачественное решение, лидер должен принимать активное участие в процессе выбора.

  2. Требования к участию (ТУ): Насколько важно участие подчиненных в принятии решения? Если реализация решения требует участия работников в его принятии, руководитель обязан привлечь сотрудников к процессу выбора.

  3. Имеющаяся у лидера информация (ИЛ): Достаточным ли, для принятия высококачественного решения, объемом информации располагает лидер? Если руководитель ощущает недостаток информации или опыта, он должен подключить к процессу принятия решения подчиненных.

  4. Структура проблемы (СП): Хорошо ли структурирована проблема? Если проблема сформулирована неправильно, лидеру необходимо обменяться информацией со своими сотрудниками, чтобы уточнить проблему и определить возможность решения.

  5. Поддержка решения (ПР): Если менеджер примет самостоятельное решение, поддержат ли его сотрудники? Если подчиненные беспрекословно выполняют распоряжения руководителя, их участие в процессе принятия решения не имеет особого значения.

  6. Согласованность целей (СЦ): Разделяют ли сотрудники цели организации, на достижение которых направленно устранение проблемы? Если работники не разделяют общеорганизационных целей, лидер не имеет право оставлять решение не усмотрение группы.

  7. Конфликт между подчиненными (КП): Возможно ли возникновение конфликта между сотрудниками относительно предпочтительного варианта решений? Разногласия работников можно разрешить, позволив или участвовать в обсуждении решения и его принятии.

  8. Доступ подчиненных к информации (ИП): Достаточно ли у подчиненных информации, чтобы принять высококачественное решение? Если да, менеджер может предоставить им дополнительные полномочия по принятию решения.

Выбор стиля принятия решения.

На рисунке представлена диаграмма, позволяющая окончательно определить стиль участия менеджера в процессе принятия решения. Начинать следует с левой части диаграммы, т.е. с ответа на вопрос ТК: как оценивается значение качества решения? Если оно имеет высокую значимость, менеджер переходит к вопросу ТУ. Научиться использовать эту модель и адаптировать свой стиль лидерства к каждой конкретной ситуации очень просто.

Метод решения.


Возникновение проблемы

ТК: Как оценивается значение качества решения?

ТУ: На сколько значимо участие подчиненных в принятии решения?

ИЛ: Позволяет ли имеющаяся у менеджера информация принять высококачественное решение?

СП: Хорошо ли структурирована проблема?

ПР: Если менеджер примет самостоятельное решение, поддержат ли его подчиненные?

СЦ: Разделяют ли подчиненные цели организации, которых нужно достичь, разрешив эту проблему?

КП: Вероятно ли, что среди подчиненных возникает конфликт относительно предпочтительного варианта решения?

ИП: Достаточно ли у подчиненных информации, чтобы принять высококачественное решение?


7.Преимущества и недостатки участия работников
в принятии решений.


Каким бы методом группового принятия решения не воспользовался менеджер, в сравнении с индивидуальным решением, оно всегда будет иметь определенные преимущества. А так как у руководителя всегда есть выбор, принимать решения самому или привлечь остальных, он должен осознавать все потенциальные плюсы и минусы.

Преимущества: Группы имеют превосходства над индивидами в том смысле, сто они позволяют шире взглянуть на проблему, выявить неочевидные факторы ее возникновения и последствия. Кроме того, совокупные знания членов группы, превосходят запасы информации индивида, в ходе дискуссии приводится больше доводов, на основании которых разрабатываются варианты решения. Далее сотрудники принимающие участие в разработке решения, испытывают большее удовлетворение от процесса труда, готовы его поддерживать, а значит, и реализовывать.

Групповое обсуждение позволяет достичь снижения уровня неопределенности для принимающих решение, если они не желают брать на себя слишком высокий риск. Таким образом, коллективную поддержку получают сопряженные с риском решения.

Недостатки: Принятие решений в группах обычно отнимает массу времени. Для того чтобы сотрудники имели возможность со знанием дела обсуждать проблему и возможные решения, надо предоставить им необходимую информацию. Более того, группа может прийти к компромисному решению, которое будет выгодно не столько организации, сколько им самим. Еще одно проблема связанна с групповым мышление. Групповое мышление - это "способ мышления, возникающий у вовлеченных в совместный труд индивидов, когда стремление к единодушию (совпадает) преобладает над реалистичной оценкой альтернатив". В процессе совместной деятельности члены группы становяться настолько лояльными ей, что не желают возражать друг другу, а значит, отсутствует разнообразие мнений, так необходимое для эффективного принятия решения. И наконец, когда решения принимаются в группе, не ясно, кто конкретно несет ответственность за него.





База данных защищена авторским правом ©ekonoom.ru 2016
обратиться к администрации

    Главная страница