Отчет по кейс-стади на ОАО «Комбинат» 1 апрель 2005 Введение & Summary




страница1/10
Дата09.05.2016
Размер0.74 Mb.
  1   2   3   4   5   6   7   8   9   10

Менеджмент и трудовые отношения в современной России

Отчет по кейс-стади на ОАО «Комбинат»1

апрель 2005


Введение & Summary


Комбинат является вертикально-интегрированной организацией (холдингом), которой полностью владеет иностранный собственник. Будучи сам холдингом, он является составной частью международной промышленной группы, занимающейся переработкой леса (производством бумаги) на заводах за рубежом. Интерес представляет как образец интеграции бывшего российского производства в иностранную кампанию.

Успех экономический отражается в постоянном росте объемов производства и практически 100% использовании имеющихся технических мощностей, прибыльности и регулярной выплате немалых дивидендов, заслуженной репутации продукции на российском и международном рынке – предприятие является лауреатом Программы «Сто лучших товаров России» (2004 г.) и имеет международные сертификаты.

Среди местного населения занятость здесь считается престижной, выгодной и труднодоступной. Репутацию «хорошего» и желанного места трудоустройства завод завоевал благодаря относительно быстрой стабилизации по сравнению с другими предприятиями города. Для населения признаками этого являлись сначала своевременная оплата труда, а затем и ее размер. Действительно, период неплатежей официально здесь имел место только в 1997 г., а заработная плата на протяжении всех 1990-х гг., да и по сей день остается самой высокой в городе, сопоставимой разве что с доходами на ресурсных предприятиях республики. К примеру, по словам наших экспертов, средняя заработная плата в начале 2005 года здесь составила около 15 тысяч рублей. Для сравнения по данным официальной статистики, средняя заработная плата за 2004 год по республике составила 9585 р., по городу – 8440 р., а по району, где располагается комбинат – 10003 р.2

В 2004 году предприятию исполнилось 35 лет. На протяжении всей своей советской истории оно считалось самым крупным и технически модернизированным в своей отрасли. Продажа доли, а потом и контрольного пакета акций иностранной компании стала поворотной вехой в развитии данного производства.

Мы попали на предприятие в момент его реорганизации – это был только второй год с момента внедрения новой организационной структуры. Многие наши интервью с управленцами вольно или невольно выходили на эту тему. Рассогласование теоретической схемы и реальности составляло предмет управленческой озабоченности.

Это была только вершина айсберга. За ней стояло глубинное противоречие между сложившейся практикой социальных отношений на производстве и новыми принципами организации управления и трудовых отношений. При этом нельзя сказать, что «старое» - это чисто советское производство, скорее речь идет о его промежуточном рыночном варианте, сложившемся за годы самостоятельного существования (1993-2001 гг.) и который теперь подтягивали к международным стандартам глобального капитализма, к тем формам и правилам, что приняты в других подразделениях кампании.

На повседневном уровне неоднозначность процессов «глобализации» отечественного производства проявились в сложностях общения с «людьми другого света», и не только из-за языкового барьера. Такую характеристику иностранцам нам дал менеджер среднего звена, как раз владеющий английским и немецким языками, сделавший карьеру на производстве изначально за счет знания языков. Но проблему составляло тотальное непонимание нашими работниками логики действий (целесообразности) и требований иностранных собственников, а те в свою очередь сложно понимали нашу действительность.

Рассогласования проявлялись по ряду вопросов, сгруппированных нами в три проблемных блока:



A. «Внешние» отношения (традиции советского времени)

  • Отношение к социальной сфере;

B. Управление производством (опыт экономического кризиса)

  • выделение непрофильных дочерних предприятий из состава холдинга;

  • вынесение маркетинговой службы за пределы предприятия;

  • выравнивание позиций основного и вспомогательного производств, в частности, за счет передачи последним полномочий по распределению средств на ремонт и частичное обновление техники;

  • непонимание критериев оценки эффективности работы;

C. «Управление» управлением (издержки внедрения нового)

  • сокращение иерархий в организационной схеме;

  • введение корпоративной культуры.

По характеру перечислений, очевидно, что рассогласования возникают в точках изменений, там, где стратегия иностранного собственника сталкивается с устоявшейся практикой независимого российского производства. В этих точках не только ярче всего проявляется расхождение теории и практики, но и формируются неформальные отношения, компенсирующие просчеты организационной схемы.

Таким образом, конфликт интересов внутреннего менеджмента и собственника стал центральным в данном монографическом исследовании (кейс-стади) и нас интересовало, как он отражался в структурах управления и трудовых отношений, противостоянии производственных и экономических служб, позиции линейного менеджмента.


Общее описание предприятия последние 5 лет


ОАО «Комбинат» - вертикально интегрированная организация (холдинг), входящая в состав международной группы (кампании), а в месте с ней – в корпорацию.

Это крупное промышленное предприятие с производственной мощностью в 750 тысяч тонн готовой продукции и около 6 тысяч занятых. Это самый крупный член в группе (кампании) Для сравнения на одном из заводов за рубежом трудится около 100 человек, а производственные мощности его составляют 371 тыс. тонн; на другом (по словам одного из наших экспертов, сопоставимом с нашим предприятием) трудится более 2 000 человек, а производственные мощности около 400 тыс. тонн.

Следует отметить, что размер предприятия исключителен не только по международным меркам (по словам одного из производственных руководителей, собственники получили такое крупное предприятие, что теперь не знают, что с ним делать). Изучаемое предприятие является градообразующим, появление которого приходится на начало 60-х годов XX в. До 80% местного бюджета формируется за счет налоговых отчислений с этого предприятия.

Оно входит и в число значимых для территории (всей республики) предприятий. По словам одного из управленцев, даже по данным официальной статистики региональная значимость предприятия очевидна: по доле объемов производства, по доле отчисляемых в бюджет налогов… Конечно, в сравнении с ресурсными компаниями его роль скромнее, но с учетом особенности (возобновляемости) используемого природного ресурса перспективнее.

Предприятие занимается деятельностью, связанной с переработкой леса. Оно является основным источником существования леспромхозов, а также желанным партнером для лесозаготовительных предприятий. Около 60% древесного сырья заготавливается дочерними лесозаготовительными предприятиями. Они стали дочерними еще в середине 1990-х гг. с тем, чтобы обезопасить головное производство от нестабильности поставок сырья.

В настоящее время в составе предприятия сохраняются дочерние (транспортное, охранное, торговое и ремонтное), а также более 10 «зависимых» лесозаготовительных предприятий.


Динамика экономического положения


Вхождение в рынок на предприятии началось в 1993 году, когда оно было приватизировано трудовым коллективом.

Наиболее сложный год – 1996-й из-за падения цен на международном рынке и необходимости проведения технологической реконструкции производства, чтобы повысить конкурентоспособность продукции. Тогда предприятие снизило выработку продукции до 73% от объемов 1995 г. У работников были многомесячные задержки заработной платы. Кроме того, "обвалилась" и вся лесная отрасль республики, что определило проблемы с сырьем.

Спад производства по продолжительности не был затяжным: задержки заработной платы и текучка кадров прекратились в 1997-м г., хотя, по словам работников, проблемы сохранялись вплоть до 1999 г. На наш взгляд, переломным в деятельности предприятия стал 1998 г., когда на предприятии удалось остановить спад производства и перейти к наращиванию объемов выпуска продукции. Начиная с 1998 года, предприятие стабильно наращивает объемы производства. И уже в 2002 г. выработка в два раза превысила показатели кризисного 1996 г. В 2003 г. было выработано более 600 тысяч тонн картонно-бумажной продукции (на 104% больше объемов 2002 г.); в 2004 г. – более 700 тысяч тонн (согласно плану на 110% выше 2003 г.). Примерно половина продукции идет на экспорт, а остальная реализуется на внутреннем рынке. Причина ренессанса компании во многом кроется во взаимодействии с западными инвесторами.

На протяжении последних пяти лет достаточно условно можно выделить три этапа экономического развития, тесно связанных со сменой собственника и последовавшей за тем реконструкцией.



Этап первый – 1998-2001 гг. Начиная с 1998 года, на предприятии активизировалась технологическая модернизация. Пик инвестиций в основной капитал пришелся на 2000 год. В 2001 году объем инвестиций начал сокращаться и составил около 2 млрд. руб.3 Объемы производства за этот период непрерывно растут и, на конец этапа, почти в два раза превышают показатели 1996 г.

Этап второй – 2002-2003 гг. Передел собственности и реконструкция. В этот период происходит сокращение инвестиционной активности. В 2003 году «инвестиционная программа составила ориентировочно – 1 млрд.руб.. Однако, выпуск продукции не сократился, а вырос на 4%. При этом ситуация на производстве была сложной и «трудно было из-за реорганизации разобраться, что происходит».

Этап третий – 2004-2005 гг. Стабилизация.


ИЗМЕНенИЯ


(1) Потеря самостоятельности. Поглощение иностранной кампанией в связи со сменой собственника было наиболее решающим с точки зрения тех процессов, что мы наблюдали в ходе исследования.

Это означало установку на унификацию организации производства в данной «дочке» и привидение ее в соответствие с теми принципами и правилами организации управления, трудовых отношений, что существовали в «семье».

(2) Сокращение численности и сворачивание социальной сферы. До недавнего времени здесь трудилось почти 15,5 тысяч работников, включая занятых на дочерних и «зависимых» лесозаготовительных предприятиях (2003 год – данные Веб-сайта группы).

Сокращение началось в июне 2003 года с выделением ряда дочерних предприятий из состава предприятия. В результате количество дочерних предприятий было сокращено в трое, а «зависимых», то есть с долевыми пакетами акций почти на треть.

Следует подчеркнуть, что основное производство не сокращалось.

(3) Реорганизация системы качества.

С июля 2003 г. идет разработка и внедрение системы менеджмента качества и управления окружающей средой в соответствии с требованиями международных стандартов. Получены сертификаты.

(4) Реорганизация структуры управления. Составлена и внедрена организационная схема, сопоставимая с теми, что действуют на других кампаниях холдинга.

В результате ее внедрения были сокращены иерархические уровни управления до двух (высший и средний). Активно внедряется проектная (матричная) система взаимодействия. Маркетинговая служба выведена из состава предприятия. Выделены два функциональных подразделения «управление» и «производство». Вспомогательные производства отнесены к сфере «управления», поскольку предоставляют услуги производству. Тем самым, уже чисто организационно, повышается их статус. Позиции основного и бывшего вспомогательного производств выравниваются также за счет передачи последнему полномочий по распределению средств на ремонт и частичное обновление техники.

(5) Реорганизация основного производства. Это единственное «место» предприятия, что не подверглось значительной реконструкции и сокращению. Напротив, максимально используются наработки постсоветского времени, как с точки зрения технологии, так и с точки зрения организации производства. И все же можно назвать ряд нововведений:



5.1. Изменение системы оплаты труда.

На производстве введена так называемая интегрированная система оплаты труда, которая способствует интенсификации использования рабочей силы.



5.2. Внедрена система показателей для оценки эффективности труда.

(6) Реализуется корпоративный проект «Преодоление границ», цель которого создание корпоративной культуры и команды единомышленников на предприятии.


  1   2   3   4   5   6   7   8   9   10


База данных защищена авторским правом ©ekonoom.ru 2016
обратиться к администрации

    Главная страница