Организация производства по и стандартизация бизнес-процессов




Скачать 107.05 Kb.
Дата07.05.2016
Размер107.05 Kb.

Секция “Стандарты и управление качеством”

Организация производства ПО и стандартизация

бизнес-процессов

Круглов Михаил Геннадьевич


ЛАНИТ, Москва
kruglov@lanit.ru
Глупый строит забор от ветра, а умный – мельницу на холме
Председатель Мао

В принципиальной необходимости приводить бизнес-процессы компании, работающей в сфере информационных технологий (ИТК), хотя бы в некоторое соответствие с международными стандартами, такими как ИСО 9000-2000, ИСО 15504, CMM, MSF, PMI и др., сейчас и руководителей, и сотрудников ИТК уже убеждать не надо. Это в принципе, а вот в частности, когда нужно проводить реорганизацию процессов компании, возникает масса проблем, которые или сдерживают процесс стандартизации бизнес-процессов (БП), или вообще его останавливают.

Для того чтобы и понять эти проблемы, и предложить методы их преодоления нужно, видимо, вернуться к “почве”, т. е. к вопросу, зачем, собственно, нужна компании стандартизация?

Необходимость использования компаниями, в том числе и ИТК, стандартов, включая стандарты на бизнес-процессы (БП), связана со следующими требованиями:


  • контрактные требования (“заказчик так сказал”);

  • требования организации производства (“без них не выходит, сколько ни пытались”);

  • имиджевые требования (“красиво звучит в рекламе”).

Самый любопытный момент здесь – второй. Отчасти он был затронут в докладе на предыдущей конференции [1], и сейчас на нем хотелось бы остановиться подробнее.

ИТ-компании, как, впрочем, и любые другие компании, могут иметь следующие виды организации производства [2]: ремесленное, мануфактурное, индустриальное (фабричное), поточное (производственную систему Форда-Тейлора - ФТПС) и производственную систему “Тойота” (ТПС). Для удобства основные характеристики видов организации производства сведены в табл. 1.

Переход от “низших” видов (ремесленное производство, мануфактура) к “высшим” видам (индустриальное, ФТПС, ТПС) позволяет не только увеличить программу выпуска, но и сократить себестоимость единицы продукции, уменьшить вариацию качества продукта (себестоимость и вариация качества сокращаются в несколько раз). Максимально достижимый уровень качества для “низших” видов может быть даже выше, чем для “высших” (экспонаты наших музеев созданы в рамках ремесленной организации производства, а для ИТ – сферы достаточно сравнить по показателю (объем кода)/функцию или по надежности ОС RT11 конца 70-х гг. и MS Windows XP).

Сокращение себестоимости обеспечивается разделением труда, а уменьшение вариации качества – стандартизацией процессов по всему жизненному циклу (ЖЦ) продукта. Поэтому стандартизация в отдельной отрасли хозяйства, в особенности международная, и начинается, когда основной формой организации работающих в этой отрасли компаний, становится по крайней мере индустриальная форма.

Это как раз и произошло в ИТК в промышленноразвитых странах. Для транснациональных монстров, таких как MS, IBM и т.п., с численностью работников порядка нескольких десятков тысяч и выше тотальная стандартизация является жизненной необходимостью – без нее просто невозможно управляемое разделение труда в таком коллективе.

А вот как быть маленьким и очень маленьким компаниям? В какой степени они могут приблизиться к индустриальной форме организации производства и воспользоваться ее приемуществами – низкими издержками и стабильным качеством?

А какой объем стандартов (число страниц текста на одного сотрудника) может позволить себе крупная фирма без риска, что сотрудник их все просто не будет помнить (даже по названиям?)

Ответы на эти и сходные вопросы может дать здравый смысл и творческое применение идей современного менеджмента качества.

Прежде всего, и руководству и сотрудникам ИТК нужно четко осознавать, что стандартизация БП – это не цель, это инструмент для достижения целей бизнеса (понятно, что тогда нужно эти цели четко сформулировать и сделать понятными для всех сотрудников).

Во-вторых, помнить про основные эвристические правила инноваций и прежде всего про правило “счастливой семерки” [2]. Применительно к стандартизации его можно сформулировать так: “подготовленный сотрудник может реально использовать не более (72) регламентирующих документа (т.е. корпоративных стандартов и стандартов внешнего происхождения) общим объемом не более (72)2 страниц текста”.


  • “Подготовленный сотрудник…” означает, что с ним были проведены тренинги по использованию этих документов, а не просто дали их прочесть и наказали исполнять.

  • “Общим объемом не более…” означает, что 200-страничный и даже 20-страничный документ сотрудник на память не запомнит никогда. Документ такого объема может быть лишь справочником, а не руководством к действию. А для руководства к действию нужно делать рабочие инструкции короткими.

В табл. 2 сделана попытка дать более детальные рекомендации по конкретным БП. Для упрощения рассмотрены бизнес-процессы: контрактный, планирования проекта, проектирования, создания продукта и контроль. В таблице также дана привязка к уровням развития ИТК [1]. Шкала уровней примерно соответствует шкале СММ или шкале ИСО 9004-2000.

Рекомендации обобщают как собственную практику ЛАНИТ, так и доступную автору информацию по другим ИТК, а также мнения участников семинаров по менеджменту качества, которые регулярно проводятся автором в “Сетевой академии ЛАНИТ". Рекомендации использовались в проекте развития системы качества ЛАНИТ, на семинарах по менеджменту качества, в консалтинговой практике.

Как и все общие рекомендации (стандарты в том числе), рекомендации табл. 2 следует использовать творчески, приспосабливая или видоизменяя их исходя из целей развития компании.

Литература



1. Круглов М.Г. Реструктуризация системы управления предприятием при внедрении системы менеджмента качества в рамках проекта создания корпоративной информационной системы. Материалы Всероссийской практической конференции “Стандарты в проектах современных информационных систем”

2. Круглов М.Г., Сергеев С.К. и др. Менеджмент систем качества. М.: Изд-во стандартов, 1997.

Таблица 1

Способ организации

Ремесленный

Мануфактура

Индустриальный (фабрика)

Поточный

(ФТПС)


ТПС

Численность персонала

До 25 чел.

От 15 до 150 чел

От 50 до 500 чел.

От 50 и выше без ограничений

От 50 и выше без ограничений

Достижимый тип производства

Единичное

Мелкосерийное

Серийное

Массовое (производство на склад)

Массовое (производство под заказ, сборка под заказ)

Разделение труда

Практически отсутствует

Как правило, по компонентам продукта

Пооперациям производственного процесса

По операциям и переходам производственного процесса, по компонентам продуктов во вспомогательных процессах

Сложная интеграция операций

Стадии жизненного цикла продукта

Создание, поставка

Проектирование, создание, поставка

Проектирование, подготовка производства, закупка компонентов, их входной контроль, производство оригинальных компонентов, сборка, контроль, поставка

Полный

Полный

Стандарты

На параметры продукта*

На параметры продукта*

На параметры компонентов продукта, на параметры продукта, на контролируемые параметры, на методики и средства контроля

То же, что и для индустриального + стандарты на все виды ресурсов, включая кадровые, + стандарты на БП + управленческие стандарты +…+ (стандартизуются практически все сферы деятельности)

Аналогично поточному

Таблица 2

Плановый уровень развития

Численность, чел.



БП

1

2

3

4

5

(72)

Контрактный БП: (1.1)

Шаблоны конрактов, простой анализ контрактов (экспертиза)

То же, что в (1.1-1)

То же, что в (1.1-2) + предконтрактная оценка рисков (перечень)

Тоже, что в (1.1-3)

(?)*




БП планирования проекта: (1.2)


Простой график работ

Простой график работ, оценка рисков

График работ с ресурсами, оценка рисков, перечень предупреждающих действий

То же, что в (1.2-3) +

программа и методики испытаний (проект)



(?)*




БП проектирования:

(1.3)


Шаблоны проектных документов, открытое обсуждение результатов

То же, что и в (1.3-1)

Тоже, что в (1.3-2) + контроль рисков (возникли или нет) + контроль эффективности предупреждающих действий (руководством)

То же, что в (1.3-3) + анализ статистики ошибок по ряду проектов (руководством)

(?)*




БП создания продукта: (1.4)

Управление версиями, внедрение самотестирования

Тоже, что в (1.4-1)

Тоже, что в (1.4-2) + периодическая экспертиза результатов (руководителем)

То же, что в (1.4-3) + серьезная экспертиза результатов

(?)*




БП контроля: (1.5)

Самотестирование, протоколы испытаний

Самотестирование,

программа и методика испытаний (простая)



Тоже, что в (1.5-2) + подробное тестирование готового продукта (“всем миром”)


Тоже, что в (1.5-3)

(?)*

(72)2

Контрактный БП: (2.1)

Шаблоны, матрица отв-ти за процедуру,

Протоколы анализа



То же, что в (2.1-1)

То же, что в (1.1-3) + матрица отв-ти за процедуру

То же, что в (2.1-3)

То же, что в (2.1-4) + перечень предупреждающих действий)




БП планирования проекта: (2.2)


Графики, распределение отв-ти

Графики, распределение отв-ти, анализ рисков (список)

То же, что в (1.2-3) + распределение отв-ти

То же, что в (1.2-4) + распределение отв-ти

MSF – технология или аналогичная




БП проектирования: (2.3)

То же, что в (1.3-1)

То же, что в (1.3-2)

То же, что в (1.3-3)

UML - технология или аналогичная

UML - технология или аналогичная




БП создания продукта: (2.4)

То же, что в (1.4-1)

То же, что в (1.4-2)

То же, что в (1.4-3)

UML - технология или аналогичная

UML -технология или аналогичная




БП контроля: (2.5)

Матрица отв-ти, Менеджер по контролю, программа тестирования

То же, что в (2.5-1)

То же, что в (2.5-2) + подробное тестирование готового продукта (менеджер по контролю)

UML - технология или аналогичная

UML - технология или аналогичная

(72)3 и выше

См. требования СММ**

См. требования СММ**

См. требования СММ**

См. требования СММ**

См. требования СММ**

См. требования СММ

(?)* -- достижение этого уровня при данной численности представляется автору в нынешних условиях России сомнительным.

** -- СММ, ИСО 9001-2000, SPICE или любой другой выбранной модели – по “полной программе”.



- -


База данных защищена авторским правом ©ekonoom.ru 2016
обратиться к администрации

    Главная страница