Оценка должности и процедура грейдирования как способ управления трудом персонала




Скачать 72.39 Kb.
Дата05.05.2016
Размер72.39 Kb.

ОЦЕНКА ДОЛЖНОСТИ И ПРОЦЕДУРА ГРЕЙДИРОВАНИЯ

КАК СПОСОБ УПРАВЛЕНИЯ ТРУДОМ ПЕРСОНАЛА



М.В. Селиверстова, ст. преподаватель;

Е.В. Обухова, студентка Сургутский

государственный педагогический университет

Проблема экономической заинтересованности работников и улучшение конечных результатов деятельности организации остается одной из важнейших. Готовность и желание человека качественно выполнить свою работу являются клю­чевым фактором успеха функционирования самой организа­ции. Организация может разрабатывать прекрасные планы и стратегии, находить оптимальные структуры и создавать эффективные системы передачи и обработки информации, уста­навливать самое современное оборудование и использовать передовые технологии, но все это не даст долж­ной отдачи, если не будет определён уровень ценности должности, сотрудника для компании. Под ценностью должности, по мнению Д. Борщевой понимается вклад результатов труда на данной позиции в прибыль предприятия [1]. Для оценки позиции в общей структуре предприятия проводится специальная процедура грейдирования должностей.

Существует очень разное отношение к оценке должности, оценке персонала в организациях. Одни связывают с ней чуть ли не решения всех проблем, другие видят за этим «мало полезную попытку менеджеров оправдать свое существование».

Анализ прикладных исследований позволил нам выделить в целом ожидания связанные с оценкой в организациях.

Во – первых, по итогам оценки, можно получить точное понимание, какие люди работают в организации. Реальность такова, что успешность деятельности организаций зависит от качества персонала не меньше, если не больше, чем от других факторов – таких как  объем финансовых вложений, стоимость недвижимого имущества, структура складских запасов и др.

Во-вторых, благодаря оценке можно грамотно расставлять «правильных людей на правильные места», чтобы добиться наилучших результатов.

Также практики отмечают, что порой только на основании оценки можно выбирать кратчайшие и действенные пути изменения ситуации в нужную организации сторону.

Особое внимание, как считают практики, важно уделять регулярной оценке персонала в организации, поскольку это единственная возможность отслеживать происходящие изменения в организации. Если не оценивать систематически внутреннюю среду, персонал, ситуации, есть риск пропустить важные тенденции, не увидеть вовремя, что действия организации не эффективны, упустить момент для изменений.

И, наконец, в-пятых, оценка персонала позволяет также выявить более глубокие и системные проблемы в организации.

Проведённый нами теоретический анализ научных источников позволил нам выявить то, что комплексная оценка персонала в настоящее время признаётся отечественными учёными как способ получения экономического (достижение высоких хозяйственных показателей) и социального (согласование и реализация интересов субъектов и объектов оценки) эффекта.

Рассматривая вопрос об оценке персонала, важно отметить, что существует много ракурсов для рассмотрения, но в данном случае мы считаем целесообразным, рассмотреть такой вопрос как оценка должностей и сущность грейдирования как способ управления трудом персонала.

Благодаря оценке создается возможность для сравнения должностей и вознаграждения как внутри компании, так и с рынком заработной платы, оценивается вклад каждой должности по одинаковым принципам, создаются условия для построения последовательной политики и системы вознаграждения, а также формируется общий язык и общее понимание о содержании и вкладе каждой должности в достижение целей организации.

Оценка должностных позиций – это процесс систематического сравнения должностей и определения ценности, которую представляет каждая из них. Цель данной процедуры заключается в классификации должностных позиций и создании своеобразной служебной лестницы, которая стала бы основой для рациональной, оправданной системы оплаты труда и стимулировании персонала. Существует ряд основных черт оценки должностей [3]:


  1. Оценка должностных позиций предназначена для анализа должностей, а не людей.

  2. Стандарты оценки относительны и не являются абсолютом.

  3. Основная информация, лежащая в основе оценки должностей, собирается в ходе должностного анализа.

  4. Оценка должностных позиций проводится не индивидуально, а в составе группы.

  5. Принимая решение, комиссия по оценке труда придерживается определенных законов, таких, как законы логики, справедливости и согласованности.

  6. В любой оценке труда присутствует доля субъективности.

  7. Оценка должностных позиций не определяет тарифную сетку, а только служит основанием для этого.

Ещё в советские времена в нашей стране было принято присваивать профессиям уровни (разряды) в зависимости от сложности работ и необходимой квалификации. Эта система фиксировалась в тарифно-квалификационных справочниках и обеспечивала единую шкалу оплаты труда, принятую во всем государстве. Однако такая система не универсальна: она складывается из отдельных сеток по всем видам предприятий и учреждений, распространяясь внутри ведомств, что требует адаптации для каждой конкретной организации, а во-вторых, охватывает не все специальности. Сейчас ЕТКС применяется только для государственных служащих, но сама идея, подтвердившая свою актуальность временем, с успехом применяется в современных организациях различных отраслей. В то же время, сегодня, благодаря изменениям в законодательстве и экономической ситуации в стране, организации имеют возможность использовать и другие формы и методы классификации должностей. Один из них – метод Эдварда Хэя [2, с. 23].

Метод Хэй был разработан в США около 40 лет назад Эдуардом Н. Хэй и впоследствии запатентован компанией Hay MSL (с 1981 г. – Hay Management Consultants). Метод базируется на стандартной оценочной матрице, не зависящей от организационных и даже национальных границ.

Необходимо отметить, что, хотя система кажется объективной благодаря множественности цифр, создающих некоторую видимость точности, тем не менее, в ней присутствует доля субъективности в отношении оценки той или иной позиции. Система Хэй не может похвастаться абсолютной точностью и объективностью оценки. Всё, что она может сделать, - это существенно понизить долю субъективности и спорности.

Для оценки должности в общей структуре организации проводится специальная процедура грейдирования должностей (гармонизации окладов). Она нацелена на формирование иерархии ценности должностей, связанной с внутренней структурой организации. Но следует помнить, что система оценки должностей не предназначена для аттестации каждого конкретного работника и не должна применяться для установки уровня оплаты его труда, а лишь задает границы уровня оплаты работника в зависимости от принадлежности его должности к тому или иному грейду.

В результате оценки работ по системе Хэя ценности каждого вида труда в баллах группируются в тарифные разряды – грейды, после чего определяется ставка оплаты. Оклад назначается должности в соответствии с её весом и значимостью по критериям, важность которых определена компанией. При создании системы дополнительного вознаграждения на тарифную сетку окладов накладываются особенности людей, занимающих те или иные должности: принадлежность сотрудника к определенной группе в структуре организации, принадлежность к определенному грейду, срок службы в организации, профессиональные качества, эффективность деятельности и пр.

Грейды – это работы равной ценности или аналогичного содержания, сгруппированные с целью администрирования заработной платы. В отличие от тарифных разрядов, грейды – понятие более широкое, включающее, помимо оплаты труда, оценку возможных и необходимых льгот, обучение, продвижение по службе и т.д.

Внедрение системы грейдинга позволяет ответить на вопрос сотрудника, почему ему платят заработную плату именно в таком размере. Разделение должностей на грейды (которые в свою очередь основаны на оценке должностей по определенным параметрам – компетенциям) помогает понять, каким категориям сотрудников надо платить больше, т.к. они представляют для организации большую ценность, а также определить сходства и отличия разных должностей. Если помимо грейдинга в организации налажена система оценки, то можно измерить результативность сотрудника и выявить во время аттестации знания, а затем проанализировать насколько компетенции человека соответствуют требованиям должности и насколько он успешен на своем месте. В этом случае разговор с сотрудником о зарплате становится не только обоснованным, но и мотивирующим. Он понимает, каких конкретных компетенций ему не хватает, чтобы в этой организации зарабатывать больше и иметь карьерный рост [3, с. 112].

Таким образом, для формирования и внедрения эффективного мотивационного пакета необходимо провести оценку должностей. Эта процедура закладывает основу для построения грейдинга, привязки к нему системы премирования, льгот и формирования социального пакета. Благодаря описанию и оценке создается возможность для сравнения должностей и вознаграждения как внутри организации, так и с рынком заработной платы, оценивается вклад каждой должности по одинаковым принципам, создаются условия для построения последовательной политики и системы вознаграждения, а также формируется общий язык и общее понимание о содержании и вкладе каждой должности в достижение целей организации.

В результате переоценки и перегруппировки профессий, создания новой тарифной сетки предприятие сможет создать более простую, прозрачную, понятную и легко администрируемую систему вознаграждения, которая учитывает колебания рыночного уровня оплаты труда.

Описание должностей необходимо для того, чтобы разъяснить распределение обязанностей (ответственности) внутри организации и содействовать процессам управления персоналом.

Конечно, разработка грейдов требует немало временных и материальных вложений, но при правильном подходе организации, в конце концов, получают инструмент, который объединяет в единое целое все основные системы управления персоналом – оплату труда, мотивацию, оценку и обучение.

В заключение хочется сказать, что люди, участвующие в оценке должностей не должны останавливаться на одном разработанном варианте. К сожалению или к счастью, рынок сегодня развивается настолько динамично, что постоянно нужно отслеживать все изменения и в соответствии с этим корректировать политику организации.


Список литературы


  1. Борщева Д. Классификация должностей // Справочник по управлению персоналом. – 2007. - № 9.

  2. Коул Джеральд. Управление персоналом в современных организациях (Пер. с англ.). – М.: ООО «Вершина», 2004.

  3. Свергун О., Пасс Ю., Дьякова Д., Новикова А. HR-практика. Управление персоналом: Как это есть на самом деле. – СПб.: Питер, 2005.

  4. Чемеков В. Точный расчет или работа над ошибками // Справочник по управлению персоналом. - 2006. - № 6.

  5. Шапиро С. А. Мотивация и стимулирование персонала. – М.: Гросс Медиа, 2005.






База данных защищена авторским правом ©ekonoom.ru 2016
обратиться к администрации

    Главная страница