Молодежь и предпринимательство: проблемы теории и практики




страница19/19
Дата22.04.2016
Размер4.47 Mb.
1   ...   11   12   13   14   15   16   17   18   19

% = кол-во проданного блюда/общее кол-во продаж * 100%

Наименование

Количество проданных

порций

%

Салата Цезарь

460

11,3

Салат из свинины

380

9,3

Салат Оливье

360

8,8

Котлета по-киевски

312

7,6

Салат Греческий

294

7,2

Мясо по-французски

286

7,1

Солянка

240

5,9

Королевский плов

234

5,7

Салата Французский коктейль

201

4,9

Говядина по-мексикански

194

4,8

Судак в кляре

186

4,6

Борщ

185

4,5

Суп харчо

176

4,3

Долма

132

3,2

Пити

123

3

Салат Морское чудо

121

2,9

Салат Неаполь

92

2,3

Семга жаренная

58

1,4

Салат Баку

48

1,2

Итого

4082

100

Рассчитываем долю блюд от общего количества проданных за квартал блюд с накопительным итогом. (Доля с накопительным итогом высчитывается путём прибавления % проданного блюда к сумме предыдущих параметров).


Наименование

Количество

проданных

порций

%

% с накопительным итогом

Группа

Салата Цезарь

460

11,3

11,3

А

Салат из свинины

380

9,3

20,6

А

Салат Оливье

360

8,8

29,4

А

Котлета по-киевски

312

7,6

37

А

Салат Греческий

294

7,2

44,2

А

Мясо по-французски

286

7,1

51,2

А

Солянка

240

5,9

57,1

А

Королевский плов

234

5,7

62,9

А

Салата Французский коктейль

201

4,9

67,9

А

Говядина по-мексикански

194

4,8

72,5

А

Судак в кляре

186

4,6

77,1

А

Борщ

185

4,5

81,6

А

Суп харчо

176

4,3

85,9

В

Долма

132

3,2

89,2

В

Пити

123

3

92,2

В

Салат Морское чудо

121

2,9

95,1

В

Салат Неаполь

92

2,3

97,4

С

Семга жаренная

58

1,4

98,8

С

Салат Баку

48

1,2

100

С

Выделяем группы А, В и С: присваиваем значения групп выбранным объектам. Группа А – наиболее ценные позиции – 80% продаж. Группа В – промежуточные – 15 % продаж. Группа С – наименее ценные – 5% продаж.



Далее проводим ABC-анализ по объему продаж.

Наименование

Количество проданных порций

%

% с накопительным итогом

Группа

Салата Цезарь

144400

26,3

26,3

А

Салат из свинины

59800

10,9

37,2

А

Салат Оливье

42900

7,8

45,0

А

Котлета по-киевски

31200

5,7

50,7

А

Салат Греческий

29400

5,4

56,0

А

Мясо по-французски

27160

4,9

61,0

А

Солянка

25200

4,6

65,6

А

Королевский плов

25110

4,6

70,1

А

Салата Французский коктейль

24000

4,4

74,5

А

Говядина по-мексикански

23400

4,3

78,8

А

Судак в кляре

21120

3,8

82,6

А

Борщ

16080

2,9

85,5

В

Суп харчо

14800

2,7

88,2

В

Долма

14760

2,7

90,9

В

Пити

14520

2,6

93,6

В

Салат Морское чудо

10890

2,0

95,6

В

Салат Неаполь

9860

1,8

97,4

С

Семга жаренная

8280

1,5

98,9

С

Салат Баку

6240

1,1

100,0

С

Итог

549120

И наконец, ABC-анализ по маржинальной прибыли. Сравнивая полученные данные в таблицах, мы можем заметить, что, например, «Борщ» в первом анализе входил в группу А, а во втором в группу B. В анализе по маржинальной прибыли он мог находиться, допустим, тоже в группе B. Знание такой информации приводит к определенным управленческим решениям, например, увеличение стоимости борща.

Группу А («дойная корова») изменять нельзя, это то, что любят люди. Это то, ради чего они посещают ваш ресторан. Здесь два типа блюд – ключевые блюда и хиты. Салат «Цезарь», хиты и дешевая продукция.

Из группы B можно выводить любое блюдо, но обязательно вместо него ввести другое. Если сразу много убрать блюд из группы B, то у вас упадут продажи. Допустим, у вас плохо продается свинина. Люди любят свинину. Свинину сложнее испортить, чем, скажем, говядину. Поэтому высокая цена на свинину, это проблема. Надо искать причины, почему блюдо не продается. Нужно видоизменять блюдо, снизив цену. Можно сделать чуть больше гарнира и чуть меньше мяса. Управляющий должен вникать в технологии приготовления блюд, иначе он никогда не сможет грамотно управлять прибылью кухни. А кухня всегда дает больше прибыли, чем бар. Очевидно, что необходимо жестко контролировать наличие в ассортименте товарных позиций класса «А». По отношению к товарным позициям класса «B» контроль может быть текущим, а по отношению к позициям класса «С» периодическим.

Матрица БКГ является классическим универсальным инструментом для анализа ассортиментного портфеля организации. Часто бывает невозможно построить классическую матрицу BCG по причине отсутствия необходимых данных и возникновения сложностей в определении доли рынка конкурентов.

Что делать, если не хватает информации?

На практике собрать всю необходимую информацию по известным причинам невозможно. Поэтому для получения приближенных оценок доли рынка часто используют информацию о производственных мощностях конкурентов, которую получить существенно легче. Но и эти знания не дают всей необходимой информации. Поэтому в повседневной практике прибегают к косвенной оценке долей рынка.

Такой подход базируется на гипотезе о том, что существует объективная зависимость доли рынка, занимаемой производителем или его продуктом, от небольшого перечня ключевых факторов. Только эти факторы и включаются в анализ, а все прочие считаются равными. Далее по принимаемым во внимание факторам, с помощью первичных исследований или прибегая к помощи экспертов, по каждому из факторов для каждого конкурента выставляются баллы. Данная балльная оценка и характеризует конкурентную силу каждого из производителей по каждому из ключевых факторов успеха (КФУ). Далее рассчитывают относительную конкурентную силу каждого из участников анализа. Она является отношением силы позиции конкретного конкурента к аналогичному показателю сильнейшего из оставшихся. На последнем этапе весь рынок принимается за 100%, к которым и приравнивается сумма относительных показателей силы бизнеса рассматриваемых конкурентов. Доля каждого из них будет прямо пропорциональна своему показателю конкурентной силы, а относительная доля рынка каждого равна отношению его собственной доли к наибольшей из оставшихся.

Например, на рынке оперируют три конкурента К1, К2 и К3. Они выпускают одинаковую продукцию, оцениваемую потребителями одинаково по всем показателям, кроме одного (в принципе, могут рассматриваться не портфели, а отдельные продукты разных производителей). Ключевым фактором успеха в предлагаемой ситуации и будет этот единственный показатель, так как только от него будет зависеть выбор потребителей. Первичные исследования и/или опросы экспертов позволили получить оценки этого показателя у каждого из конкурентов – 4, 3 и 2 балла соответственно (по 5-балльной шкале).


Таблица 1 – Косвенная оценка долей рынка, занимаемых разными производителями

Параметр

К1

К2

К3

Оценка показателя (по 5-балльной шкале)

4

3

2

Относительная сила бизнеса

1,33

0,75

0,5

Доля рынка

0,52

0,29

0,19

Относительная доля рынка

1,79

0,56

0,37

В реальной ситуации КФУ может быть гораздо больше, чем один, и степень их вклада (влияния) в общую оценку будет неодинакова. Но это приведет только к необходимости взвешивания оценок и не изменит сути метода в принципе.



Пример применения модели БКГ

Пусть существует предприятие, выпускающее колбасную продукцию. Данные об объемах производства за 2011 и 2012 гг. представлены в табл. 2. Как видно из таблицы, предприятие интенсивно развивается, о чем свидетельствует более чем 20%-ный рост общего объема продаж в 2012 г. по отношению к 2011 г.


Таблица 2 – Объем продаж по видам продукции и месяцам, кг



Период

Вареные колбасы

Сосиски

Сардельки

П/к колбасы

В/к колбасы

С/к колбасы

Всего колбас

2011 г.

Январь

40523

32300

5567

3026

2935

1313

102441

Февраль

40224

29942

6145

3571

3185

1723

101237

Март

43596

30976

6967

3493

3630

1963

106302

Апрель

44646

31463

7325

3591

4245

2120

108981

2012 г.

Январь

59013

37779

9038

3317

4417

1782

125857

Февраль

60764

37751

8835

3219

4992

1923

129432

Март

74985

39920

9501

4670

6349

1886

151741

Апрель прогноз

75400

39200

11000

6300

7500

1850

154400

Для того чтобы провести анализ продуктового портфеля предприятия на основе краткосрочной динамики (по отношению к предыдущему месяцу), построим табл. 3, в которой приведены данные на конец марта 2012 г.


Таблица 3 – Таблица показателей продуктового портфеля для метода BCG на основе краткосрочной динамики

Наименование продукции

Объем реализации на отчетную дату (март), тонн

Темп прироста месяцу, %

Относительная доля в сбыте

Вареные

75

23

1,88

Сосиски

40

6

0,53

Сардельки

10

8

0,13

П/к

5

45

0,06

В/к

6

27

0,08

С/к

2

-2

0,03

Всего:

152






По данным табл. 3 построим модель БКГ (рис. 1).



модель продуктового портфеля предприятия (bcg)

Рис. 1. Краткосрочная модель БКГ(по отношению к предыдущему месяцу)


Анализ ситуации

Необходимо отслеживать все, даже краткосрочные изменения, а реагировать на долгосрочные тенденции.

Необходимо построить относительно долгосрочную модель портфеля предприятия, учитывающую динамику не к предыдущему месяцу, как в первом случае, а к началу года.

Для этого построим табл. 4, отличающуюся от табл. 3 только столбцом с данными о темпе роста. Последний, естественно, будет другим, так как за базовый период будет принят январь, а не февраль, как в первом случае. И по новым данным построим относительно долгосрочную модель БКГ, содержащую в себе информацию о тенденциях за более продолжительный отрезок времени.


Таблица 4 – Показатели продуктового портфеля для метода BCG на основе долгосрочной динамики

Наименование продукции

Объем реализации на отчетную дату (март), тонн

Темп прироста месяцу, %

Относительная доля в сбыте

Вареные колбасы

75

27

1,88

Сосиски

40

6

0,53

Сардельки

10

5

0,13

П/к колбасы

5

41

0,06

В/к колбасы

6

44

0,08

С/к колбасы

2

6

0,03

Всего

152







модель bcg на основе данных за три месяца

Рис. 2. Долгосрочная модель БКГ

(по отношению к предыдущему году)
В модели, использующей информацию за более длительный промежуток времени, видно, что положение группы сарделек стало еще хуже, а вот позиция сырокопченых колбас значительно улучшилась по сравнению с ее положением на рис. 1. Группы вареных колбас и сосисок своего положения не изменили. Критерий по оси Х выбран равным 0,5.

Менее весомые группы более подвержены воздействию текущей конъюнктуры рынка и доказательством тому может послужить то, что полукопченые и варено-копченые колбасы практически поменялись местами.

Изменение позиции более весомых групп продуктов происходит только под воздействием долгосрочных тенденций, и доказательством этого служит то, что группы вареных колбас и сосисок практически не изменили своих позиций.

Группу сосисок можно по праву считать «Дойной коровой», не требующей для своего существования каких-то дополнительных усилий. Именно поэтому следует перенести границу принятия решения влево по оси Х к отметке 0,5.

При размышлении о том, что спасать – сырокопченые колбасы или сардельки, – выбор склоняется в пользу группы сарделек, так как у нее темп роста в относительно долгосрочной перспективе падает.

Ответим на два часто задаваемых вопроса: какие группы оказывают наибольшее влияние на ситуацию в продуктовом портфеле и как повлиять на ситуацию в нужном направлении.

Для этого дополним табл. 4 данными, как это показано в табл. 5.
Таблица 5 – Модифицированная таблица показателей продуктового портфеля


Наименование продукции

Объем реализации на отчетную дату (март), тонн

Темп прироста, %

Относительная доля в сбыте

Удельный вес в объеме сбыта, %

Удельный вес в темпе изменения объемов, %

Доходность к цене, %

Вареные колбасы

75

27

1,88

49,4

62

18

Сосиски

40

6

0,53

26,3

8

16

Сардельки

10

5

0,13

6,3

2

15

П/к колбасы

5

41

0,06

3,1

5

12

В/к колбасы

6

44

0,08

4,2

7

13

С/к колбасы

2

6

0,03

1,2

0

25

Всего

152







90,5




17

Построим по этим данным еще две модели, представленные на рис. 3 и 4. модель оценки вклада в динамику общего объема продаж


Рис. 3. Модель оценки вклада в динамику общего объема продаж

Рис. 3 в качественной форме показывает, что общий прирост объемов продаж предприятия происходит в основном за счет «Звезды» – группы вареных колбас, расположенной выше и правее других. Это означает, что при принятии финансовых решений в первую очередь должны рассматриваться вопросы, связанные с финансированием мероприятий, направленных на поддержание темпов роста именно этой группы.

Вторая по степени влияния группа сосисок по праву занимает место «Дойной коровы», и мы, выбрав критерий 0,5, не ошиблись. Учитывая положительную тенденцию в темпах роста группы сосисок, при длительном ее поддержании предприятие вполне может получить еще одну «звезду» и тем самым завоюет еще один сегмент рынка.

Группа сарделек и в этой модели занимает не самую лучшую позицию, а ведь товар очень популярный. Давайте обратимся к модели на рис. 4.модель оценки вклада в общий доход предприятия


Рис. 4. Модель оценки вклада в общий доход предприятия
Доходность группы вареных колбас уступает только доходности сырокопченых колбас. Предприятие на этой группе зарабатывает львиную долю своих доходов. Аналогичная картина происходит и с группой сосисок.

В группе сырокопченых колбас доходность самая высокая. Это может быть связано и с позиционированием этой продукции как деликатесной, и/или с ограничением спроса высокой ценой из-за недостатка производственных мощностей, и с некоторыми другими факторами. Видимо, то, что происходит с этой группой, контролируется маркетологами и руководством предприятия и вполне устраивает и тех и других.

Доходность группы сарделек немногим меньше групп сосисок и вареных колбас. Стремясь заработать больше средств и на группе сарделек, лицо, принимавшее решение об отпускной цене продукта, возможно, не учло, что данный продукт потребляется наименее обеспеченными слоями населения, более чувствительными именно к цене продукта (сегментация по выгодам) – это раз. Именно в группе сарделек происходит сильнейшая конкуренция между уже функционирующими предприятиями и мини-цехами, входящими на этот рынок, как правило, с сардельками (конкуренция между существующими и/или новыми предприятиями), – это два. Поняв это и своевременно скорректировав и цену продукта, и все маркетинговые мероприятия, предприятие может поправить положение дел и с этой группой. Возможен и другой мотив: ставилась задача в короткий срок любой ценой заработать определенный объем прибыли. Поэтому на короткий промежуток времени предприятие пошло на повышение цены, зная, что позиции будут восстановлены, как только цена станет конкурентоспособной.

Анализ портфеля представляет собой один из важнейших инструментов стратегического управления. Он дает наглядное представление о том, что отдельные части очень взаимосвязаны. С помощью анализа портфеля могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание. Можно с полной уверенностью сказать, что анализ портфеля компании является основой стратегического планирования.

Можно заметить, что инновации на рынок приносят:


  • молодые компании, выходящие на рынок под знаменами новых идей;

  • компании, связанные с частым циклом обновления товара и невысокой стоимостью его разработки (легкая и пищевая промышленность);

  • гиганты, сумевшие сохранить отделы НИОКР, процессы разработки новых продуктов и персонал.

Не будем все связывать с продуктовым портфелем, но компании, не сумевшие вовремя обновить свой продуктовый портфель или успешно выйти со старыми товарами на новые рынки, также находятся на заключительной стадии жизненного цикла.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:

  1. megal.biz/doc/news/

  2. Белоусов В.Л. Анализ конкурентоспособности фирмы / В.Л. Белоусов // Маркетинг в России и за рубежом. – 2001. – № 5(25).

  3. Ламбен Ж-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок/ Ж.-Ж. Ламбен. – СПб.: Питер, 2004.

  4. Портал iteam технологии корпоративного управления -iteam.ru/publications/marketing/

  5. Селезнева Г.А. Конкурентоспособность продуктового портфеля: теория и практика управления.



Малое предпринимательство в торговле
Шумкова О.В.,

студент 5 курса специальности «Коммерция (торговое дело)»
Актуальность проблемы развития малого предпринимательства обусловлена тем, что при увеличении доли малых предприятий, улучшении инфраструктуры [1] и государственной поддержке малое предпринимательство является важным фактором в решении экономических, социальных и других задач. Все это и послужило основанием для выбора данной темы.

Предпринимательство, как и малый бизнес, известно со времён появления торговли и её проявления в виде различных промыслов. Широкое развитие предпринимательства приходится на годы правления Петра I, а также в пореформенный период – 60-70-е годы XIX в.

В начале XX в. предпринимательство приобретает массовый характер. После революции 1917 г. предпринимательство как таковое перестаёт существовать. Возрождение отечественного предпринимательства приходится на 1991 г., с вступления в силу Закона РСФСР от 25 декабря 1990 г. «О предприятиях и предпринимательской деятельности».

Малый бизнес с крупными предпринимательскими структурами и государственным сектором составляет единое целое. По уровню развития малого бизнеса специалисты судят о способности страны приспосабливаться к меняющейся экономической обстановке. Несмотря на многочисленные проблемы, малое предпринимательство развивается, набирает темпы роста, решая экономические, социальные и научно-технические проблемы.

В настоящее время многие хотят начать свое собственное дело, стать предпринимателям, но не всем это под силу. В современном мире не многие знают, как грамотно организовать бизнес и поэтому малое предпринимательство развивается относительно медленными темпами.

Это связано с тем, что большинство людей не имеют финансовой грамотности, которая способствует правильной организации собственного дела. Если бы люди с малых лет знали, что такое Прибыль, Издержки, Актив, Пассив, Рентабельность и другие экономические термины и знали назначение каждого в предпринимательской деятельности, то многие предприятия малого бизнеса оставались бы на плаву.

Термин финансовое образование часто упоминается в книге Роберта Киосаки «Богатый папа, бедный папа», однако подается он совершенно в другом ключе, нежели мы привыкли себе это представлять. Для многих людей финансовое образование ассоциируется с экономическим факультетом какого-нибудь престижного ВУЗа. Однако в книге финансовое образование – это знание работы денег. Причем такое знание, которое позволит сделать так, чтобы деньги работали на вас, а не вы на деньги [2, с. 18].

Относительно процесса создания малого предприятия выдвигаются различные суждения. Так, например, американский учёный П. Самуэльсон считает, что «Люди всегда хотят начать самостоятельное дело. Если даже им не удастся заработать больше, чем несколько тысяч долларов в год» [3, с. 134]. Главным мотивом, по его мнению, служит склонность к каждодневному решению задач по организации своего бизнеса.

По мнению учёного П. Друкера, «Процесс организации предпринимательской деятельности – это процесс создания и функционирования новых малых предприятий, которые предлагают потребителям новые товары» [3, с. 134].

На наш взгляд, организация предпринимательской деятельности – это потребности людей в финансовой независимости, это стремление улучшить, внести собственный вклад в тот или иной вид предпринимательской деятельности, тем самым реализуясь.

Малый бизнес работает в тех видах деятельности, где деятельность крупных предприятий невыгодна или даже невозможна. Малые предприятия более мобильны, имеют сравнительно более высокую оборачиваемость капитала, что на руку государству [4]. Малый бизнес является генератором новых бизнес-идей и инноваций. Имея узкий рынок сбыта, они способны существенным образом влиять на цены.

Малое предпринимательство вносит существенный вклад в обеспечение занятости населения, формирование валового внутреннего продукта, но, к сожалению, Россия по этим показателям значительно отстаёт от стран с развитой рыночной экономикой. Малыми предприятиями в России создается лишь около 12% внутреннего валового продукта, тогда как в США, Японии, Германии их доля в ВВП достигает 50-60% [5].

В связи с этим нельзя недооценивать роль и место малого предпринимательства в экономике страны. Малое предпринимательство, базируясь на двух основополагающих аспектах, наличии риска и получении прибыли, выполняет также ряд функций: общеэкономическую, социальную, инновационную, ресурсную и организаторскую.

Различные виды и современные формы организации малого предпринимательства дают предпринимателю свободу выбора направления деятельности и позволяют полностью реализовать свой потенциал как в хозяйственных товариществах, так и в хозяйственных обществах. Желание реализовать свои собственные идеи и непосредственно заинтересованность в получении прибыли являются движущими силами на пути создания малого предприятия. Впоследствии умение грамотно и компетентно распоряжаться данным бизнесом.

В процессе развития малое предпринимательство сталкивалось с рядом проблем, что не могло не отразиться на его состоянии в настоящий момент. Современные условия ведения бизнеса в России характеризуются наличием существенных трудностей выхода на рынок. К ним в первую очередь стоит отнести: низкую платежеспособность населения, рост транспортных и ряда других издержек, сложный доступ к сырьевым ресурсам, новым технологиям, заемному капиталу [6]. Ухудшение социально-экономической ситуации в стране, ослабление государственной поддержки, несовершенство нормативно-правовой базы, регулирующей хозяйственную деятельность, административные барьеры, налоговый пресс, недоступность инвестиционных ресурсов все чаще затрудняют ведение малого бизнеса на легальной основе.

Решить обозначенные проблемы, на наш взгляд, можно только при обеспечении оптимального сочетания интересов государства, потребителей и субъектов предпринимательства. Для этого необходимо создать упорядоченную и эффективную нормативно-правовую базу малого предпринимательства, то есть той среды, которая должна быть стимулом развития бизнеса и способствовать созданию благоприятных условий для граждан, готовых начать и продолжить свое дело.


СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:

  1. Цветков М.А. Влияние глобальных изменений на подходы к развитию инновационно-активного предпринимательства / М.А. Цветков, И.Ю. Цветкова // Российское предпринимательство. – 2013. – № 13 (235). – С. 4-14.

  2. Киосаки Р. Богатый папа, Бедный папа / Р. Киосаки, Ш. Лектер. – Минск: Попурри, 2005. – С. 18.

  3. Лапуста М.Г. Малое Предпринимательство: Учебник / М.Г. Лапуста. – М.: ИНФРА-М, 2008. – С. 134.

  4. Кредитный портал / Кредитование малого бизнеса: Проблемы // Проблемы малого бизнеса в России. – 03.10.2009. – С. 9-10.

  5. Управление и менеджмент / Финансовый менеджмент в малом бизнесе // Общий вклад малого предпринимательства в обеспечение занятости населения. – 2011. – № 4. – С. 15.

  6. Хайруллина, Д.Р. Механизм управления развитием малого бизнеса на региональном уровне / Д.Р. Хайруллина // Вестник Самарского государственного университета путей сообщения.- Самара: Самарский гос. ун-т путей сообщения. – 2013. – № 1. – С. 12–18.



АНАЛИЗ ПОНЯТИЯ КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОСТИ НА ПРИМЕРЕ ПРЕДПРИЯТИЙ СЕГМЕНТА ТОРГОВЛИ

И СФЕРЫ ОБСЛУЖИВАНИЯ
Юферова А.А.,

магистрант 1 курса направления «Торговое дело»
Сегодня понятие «клиентоориентированность» все чаще употребляется в определениях ценностей торговых компаний и компаний сферы услуг, но на практике же оказывается, что персонал таких «клиетоориентированных» компаний не имеет полного представления о том, что это такое и каким образом осуществляется данный метод обслуживания. Для того чтобы сформулировать комплексное понятие клиентоориентированности, необходимо рассмотреть различные концепции, определяющие сущность данного явления.

Роберт Оранджес в своей статье ««Сustomer service focused» or «customer oriented» - which best describes your business?» определяет клиентоориентированность как «совокупность действий, предпринимаемых в бизнесе для поддержания уровня продаж и обслуживания, при этом учитывая потребности клиентов и удовлетворение их основных нужд» [2].

С. Якунаева и Ю. Кошурникова подходят к определению клиентоориентированности с позиции системного подхода и позиционирует её как «систему взаимоотношений между фирмой и ее клиентами, направленную на наиболее полное удовлетворение потребностей клиентов, приносящую выгоду клиентам и фирме» [4].

А. Алеева рассматривает сущность данного явления с позиции отраслевой специфики, характерной для сферы услуг: «Клиентоориентированность это способность кредитной организации извлекать дополнительную прибыль за счет глубокого понимания и эффективного удовлетворения потребностей клиентов» [1].

Развивает тему отраслевой специфики в определении клиентоориентированности Б. Рыжковский: «клиентоориентированность гостиничного предприятия – инструмент управления взаимоотношениями с клиентами потребителями гостиничных услуг, нацеленный на получение устойчивой прибыли в долгосрочном периоде и базирующийся на трех критериях: ключевая компетенция, целевые клиенты и равенство позиций» [3].

Проведем анализ логических конструкций данных определений. Выделим конструкции, тождественные понятию клиентоориентированность, отвечающие на вопрос «что?»: совокупность действий (Р. Оранджес); способность (А. Алеева); система взаимоотношений (С. Якунаева, Ю. Кошурникова); инструмент управления (Б. Рыжковский). На наш взгляд, синонимические сущности, рассмотренные вышеуказанными авторами, носят фрагментарный характер по отношению к такому явлению, как клиентоориентированность. На основе процессного подхода, используя данные авторские термины, построим логическую цепь, отражающую суть данного явления: совокупность действий → система взаимоотношений → инструмент управления → способность.

Следовательно, клиентоориентированность необходимо рассматривать как совокупность действий (технологию), направленную на построение эффективной системы взаимоотношений «клиент-предприятие», которая, являясь действенным инструментом управления, формирует способность достигать поставленного результата.

Следующим этапом будет выделение логических конструкций, отвечающих на вопрос «какой результат?»: уровень продаж и обслуживания (Р. Оранджес); дополнительная прибыль (А. Алеева); удовлетворение потребностей клиентов (С. Якунаева, Ю. Кошурникова); устойчивая прибыль в долгосрочном периоде (Б. Рыжковский). Основной целью клиентоориентированного подхода является повышение благосостояния собственников и максимизация рыночной стоимости компании. Тогда как рассмотренные вышеуказанными авторами целевые ориентиры являются всего лишь стадиями достижения результирующей цели. Выстроим логическую последовательность стадий достижения основной цели клиентоориентированности: удовлетворение потребностей клиентов → уровень продаж и обслуживания → дополнительная прибыль → устойчивая прибыль в долгосрочном периоде → максимизация стоимости компании → повышение благосостояния собственников.

Результат клиентоориентированности это удовлетворение потребностей клиентов, направленных на повышение объема продаж и качества обслуживания с целью генерации устойчивого уровня прибыли в долгосрочном периоде, что в итоге поспособствует росту стоимости компании и благосостоянию собственников.

Таким образом, в рамках статьи были рассмотрены подходы к определению понятия клиентоориентированности, анализ которых позволил выявить недостатки гносеологического характера. На основе процессного подхода были сформулированы понятия «клиентоориентированость» и «результат клиентоориентированности», позволяющие комплексно оценить глубину данного явления.



СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:

  1. Алеева А. Развитие клиентоориентированности у сервисного персонала // Финансовая газета. Региональный выпуск. – 2011. – № 14. Режим доступа: http://www.garant.ru/article/

  2. Оранджес Р. Сustomer service focused» or «customer oriented. - which best describes your business? Режим доступа: http://www.vquestfilms.com/

  3. Рыжковский Б. Когда клиент голосует деньгами? //Управление компанией. 2005 № 7. Режим доступа: http://www.advertology.ru/article27313.htm

  4. Якунаева С.Г., Кошурникова Ю.Е. Доверие и клиентоориентированность как факторы успеха фирмы //Фундаментальные исследования. Академия Естествознания. – № 6–4. – 2013. – http://elibrary.ru/pic/1pix.gifС. 971–975.




1 Океанова З.К. Маркетинг. – М.: Велби, 2007. С. 147.

2 Маркетинг журнал // http://www.4p.ru/main/research/

1   ...   11   12   13   14   15   16   17   18   19


База данных защищена авторским правом ©ekonoom.ru 2016
обратиться к администрации

    Главная страница