Методическое пособие по изучению дисциплины ценностно-ориентированные методы управления финансами фгос впо третьего поколения




страница3/4
Дата22.04.2016
Размер1.02 Mb.
1   2   3   4
Тема 4. Формирование системы мотивации менеджмента на основе показателя экономической добавленной стоимости

Настоящий курс строится в предположении наличия всеобщего согласия относительно основополагающей цели управления корпоративными финансами – максимизации акционерной стоимости, что и должно определять стратегию компании. Однако наличие агентской проблемы в форме конфликта интересов собственников и менеджмента компании, на объективное существование которой указывает классическая литература по корпоративным финансам56, требует формирования системы мотивации менеджмента, нацеливающей последний на выработку стратегических управленческих решений, направленных на создание акционерной стоимости. Особую актуальность создание подобной системы мотивации приобретает в условиях характерных для формирующихся рыночных экономик низкоэффективных финансовых рынков, которые в большинстве случаев оказываются не в состоянии своевременно посылать менеджменту требующие управленческого воздействия сигналы о возникающих проблемах в создании акционерной стоимости.

Т.В.Теплова выделяет следующие базовые положения, на которых должна строиться система вознаграждения в рамках управления, ориентированного на стоимость57:

1. Признание конфликта интересов групп, имеющих разный уровень доступа к информации, к принятию стратегических и тактических решений, требует разделения механизмов по выделенным группам (категориям).

2. На каждом этапе жизненного цикла компании (выход на новые рынки, создание новых продуктов и технологий; активное использование найденных конкурентных преимуществ; закрепление на рынке) возникают определенные требования к степени принятия риска командой менеджеров и к исполнителям поставленных задач (персоналу). Это означает, что категории премирования, ключевые показатели, механизмы увязки оплаты и результата не остаются «застывшими» и должны совершенствоваться вместе с развитием компании.

3. Поскольку стратегическое планирование опирается на стоимостные оценки принимаемых решений (базируется на стоимостном управлении), то первым этапом разработки системы вознаграждения должна стать декомпозиция стратегических целей и задач на различные уровни управления.

4. Финансовым показателем, увязывающим интересы сотрудников, принимающих решения в компании, интегрирующим финансовые и нефинансовые показатели отдельных участников, доступным как для высшего управленческого звена, так и для руководителей бизнес-единиц, может выступать показатель экономической добавленной стоимости (EVA).

5. Ключевым элементом поддержания системы вознаграждения в работоспособном состоянии должна стать аналитическая деятельность финансистов.

6. Для сглаживания возможных «перекосов» и ошибок аналитиков следует руководствоваться принципом «скрытого внедрения», при котором новые показатели и механизмы увязки сначала (полгода, год) апробируются «на бумаге» без информирования работников. При отсутствии «перекосов» система внедряется «вживую».

Вместе с тем, построение системы мотивации менеджмента должно быть направлено на решение следующих основных задач:



  • стимулирование и поощрение принятия менеджментом ответственности, а также действий, увеличивающих стоимость компании в долгосрочной перспективе. Последнее невозможно без ориентации менеджмента на инвестиции в инновационную деятельность, несмотря на то, что в краткосрочной перспективе подобные вложения часто ухудшают учетные показатели финансовой эффективности и увеличивают инвестиционный риск. Однако именно инвестиции в инновационную деятельность создают так называемый «локомотивный» эффект в процессе формирования акционерной стоимости58;

  • оптимизация затрат на компенсационные выплаты менеджменту таким образом, чтобы это положительно влияло на достижение основной цели – увеличения акционерной стоимости;

  • недопущение перехода управленцев в другую компанию, что может произойти в условиях спада деловой активности как самой компании, так и отрасли, в которой она функционирует. В свою очередь, такая ситуация приводит к снижению показателей результативности деятельности компании, лежащих в основе системы компенсационных выплат, независимо от деятельности менеджмента, дестимулируя его.

Особенностью российской модели корпоративного управления явилось участие управлении компаниями их собственников в качестве топ-менеджеров. В 90-е гг. в контексте сокращения затрат на формирование адекватных стимулов, предотвращения оппортунизма наемных менеджеров, в условиях неразвитости рынка управленческого труда произошло совмещение функций владения и контроля. Это привело к ограничению спроса на наемный менеджмент.

В 2000-е гг. активизировался переход к наемному менеджменту, которому постепенно передавались компетенции в области снабжения и сбыта, производственно-технологических, финансовых вопросов. В частности, опрос, проведенный по 822 акционерным предприятиям, показал, что в 29% обследованных компаний происходит разделение функций, поскольку директор не является акционером компании и крупные акционеры не работают менеджерами компаний59.

Привлечение высококвалифицированных менеджеров, не связанных с компанией отношениями собственности, выступает результатом повышения требований к общему уровню управления, в частности, управления корпоративными финансами. При этом, профессиональных топ-менеджеров можно привлечь к работе и удержать только за счет адекватной системы мотивации, отвечающей требованиям рынка труда.

Мировой практикой наработан ряд подходов к построению систем компенсационных выплат менеджменту (мотивационных схем), в основе построения которых лежат показатели результативности деятельности компании.

Типовая система вознаграждения (рис. 4.1), основанная на традиционных показателях эффективности деятельности компании, имеет следующие основные характеристики:


  • выплата целевого бонуса осуществляется в случае достижения определенного (целевого) уровня финансового показателя, лежащего в основе бонусной системы. Часто таким показателем является плановый размер чистой операционной прибыли;

  • получению бонуса предшествует достижение порогового уровня показателя;

  • при достижении определенного (верхнего) предела целевого показателя бонусные выплаты не подлежат увеличению в случае дальнейшего его (целевого показателя) роста.

В практике западных компаний построение подобной системы зачастую происходит по следующей схеме: установление границ целевого показателя – бонус выплачивается только в случае достижения 80% от установленного значения целевого показателя и перестает расти при достижении 120% от целевого значения показателя. В пределах от 80% до 120% целевого показателя бонус колеблется от 50% от запланированного уровня компенсационных выплат (когда достигается 80% целевого значения выбранного показателя) до 150% в случае достижения верхней границы60.

Рис. 4.1 – Типовая система вознаграждения, основанная на традиционных показателях эффективности деятельности компании


Данный подход имеет ряд существенных недостатков. Во-первых, традиционные учетные показатели (как уже отмечалось выше, это могут быть величина чистой операционной прибыли, рентабельности капитала компании или другие), лежащие в основе подобных бонусных систем, не способны адекватно отражать создание стоимости для владельцев бизнеса, не учитывают затраты на капитал, используемый для достижения поставленных целей, уровень принимаемых предприятием на себя рисков, а также эффективность бизнеса в плане формирования неосязаемых активов.

Во-вторых, лимитирование пороговых значений целевых показателей приводит к созданию ситуаций, дестимулирующих менеджмент на дальнейшее увеличение индикаторов, лежащих в основе бонусной системы, при достижении пороговых значений которых менеджмент будет стремиться минимизировать дальнейшее их увеличение в текущем отчетном периоде с целью переноса прибыли или выручки на будущие периоды. Например, в случае достижения максимального бонуса к девятому или десятому месяцу отчетного года, менеджер может начать стимулировать покупателей отложить покупку товаров на начало следующего отчетного года. Это будет приводить к тому, что прибыль будет заработана тогда, когда это будет выгодно менеджеру, а не собственнику.

В-третьих, подобные системы могут привести к снижению мотивации менеджмента еще и потому, что в случае достижения планового показателя в текущем году, целевой показатель на следующий период устанавливается, как правило, выше, и, напротив, в случае недовыполнения плана в текущем периоде, целевой показатель может быть снижен на следующий период. Кроме того, выплата бонуса в процентном выражении от установленного оклада, а не от достигнутого результата, также не мотивирует менеджмент к созданию стоимости.

Все это снижает мотивацию менеджмента к принятию долгосрочных инвестиционных проектов, генерирующих акционерную стоимость, ориентируя на менеджмент в большей степени на краткосрочные инвестиции, которые зачастую эту стоимость разрушают (оставаясь при этом прибыльными с точки зрения бухгалтерской прибыли!)

Базовым подходом к построению системы компенсационных выплат на основе показателя экономической добавленной стоимости является выплата определенного процента от уровня достигнутого показателя EVA. Данный подход уже учитывает затраты на используемый компанией капитал; однако построенная таким образом система мотивации менеджмента не способна полноценно решать сформулированные выше задачи. Основной проблемой этого варианта компенсационной схемы выступает невозможность учета изменения EVA в будущем, что может привести к ситуации, когда ориентированный на максимизацию текущего показателя EVA менеджер будет получать большие бонусы, в то время как акционерная стоимость будет разрушаться. Кроме того, для компаний с удовлетворительными показателями деятельности подобную систему можно рассматривать как опцион на «рекордный год»: менеджмент компании будет стремиться сместить выручку и затраты в течение определенного периода времени для максимизации стимулирующих выплат, тем самым фактическая доля участия менеджмента в создании стоимости будет значительно ниже его участия в накопленной EVA. Наконец, выплата достаточно высоких бонусов в процентном выражении от EVA не позволяет объективно оптимизировать затраты на данную бонусную систему.

Поэтому более эффективным является предоставление бонуса от увеличения EVA, а не от его абсолютного значения, так как применение последнего варианта компенсационных выплат неэффективно с точки зрения учета долгосрочных перспектив развития бизнеса.

Механизмы вознаграждения, основанные на EVA, иногда разрабатываются таким образом, чтобы наказывать менеджеров, отказывающихся от будущего роста ради текущей EVA. Менеджеры частично вознаграждаются, исходя из экономической добавленной стоимости отчетного года, но другая ее часть удерживается в компенсационном резерве, становясь доступной менеджеру только после окончания периода (который может быть равен 3 или 4 годам). Однако, и подобные подходы связаны с рядом ограничений. Во-первых, ограниченный срок пребывания в должности менеджеров предполагает, что при использовании этой меры узнать экономическую добавленную стоимость можно в лучшем случае через 3 или 4 года. Реальные издержки компромиссного выбора в отношении роста, скорее всего, выявятся гораздо позднее. Во-вторых, эти подходы, в действительности, нацелены на наказание менеджеров, увеличивающих экономическую добавленную стоимость в текущем периоде, снижая при этом экономическую добавленную стоимость будущих периодов61.

Кроме того, необходимо отметить также следующие ограничения. Во-первых, данная система стимулирования не применима для компаний с отрицательным значением EVA. Во-вторых, менеджеры могут искажать значения EVA ради получения текущего вознаграждения.

Следующим этапом развития бонус-планов, основанных на EVA, являлся так называемый XY-план, который учитывал изменения будущей EVA. Согласно данному подходу бонус менеджмента вычисляется по следующей формуле:

, (4.1)

где В – бонус;

х, у – коэффициенты чувствительности;

– изменение EVA за отчётный период.

При этом коэффициент x< происходит поощрение менеджеров за улучшение деятельности, в то время величина зарабатывается в том случае, если достигнуто положительное значение EVA. Схемы, построенные на показателе EVA и банке бонусов, очень разнообразны, их выбор часто связан с отраслевыми особенностями (рисками и наличием доступного денежного потока для распределения) и степенью влияния внешних факторов.

Данная система использовалась в 90-х годах XX века в компаниях США и Европы, внедривших концепцию EVA в управление компанией. Примером компаний, внедривших данную бонус-систему, является компания Cilcorp, занимающаяся передачей электричества и натурального газа в США и внедрившая EVA в 1988г., а также корпорация Crane, являющаяся производителем высокотехнологичной промышленного оборудования в США и использующая EVA с 1990г62. При использовании системы XY-плана наибольший вес, как для компаний с положительной текущей EVA, так и для компаний с отрицательным значением EVA, придается приросту показателя EVA, поскольку именно возможности будущего роста в большей степени интересуют, как акционеров компании, так и фондовый рынок.

Следующим этапом развития систем компенсационных выплат на основе показателя EVA является модифицированная версия XY-плана, в которой выполнено две важных корректировки. Во-первых, вместо произведения ( ) в нём используется целевое значение бонуса (как правило, оно равно средней величине компенсационных выплат менеджерам на аналогичных позициях в других компаниях), а во-вторых, из вычитается её изменение, ожидаемое в начале отчётного периода (expected EVA improvement (EI)). Исходя из этого, формулу расчета бонуса можно записать следующим образом:



, (4.2)

где В – бонус;

ТВ – целевой бонус;

– изменение EVA за отчётный период;

EI – ожидаемое изменение EVA;

у – коэффициент чувствительности;

– интервал EVA.

В данной системе компенсационных выплат показателем результативности деятельности компании является превышение фактического изменения EVA за отчетный период над ожидаемым. Преимущества такого построения системы компенсационных выплат заключаются в следующем. Во-первых, показатель применим для всех компаний, вне зависимости от того, положительное или отрицательное значение принимает показатель EVA. Во-вторых, показатель в большей степени отображает создание стоимости для акционеров за отчетный период, чем показатель EVA.

На рис. 4.2 показана система компенсационных выплат на основе показателя EVA.

Рис. 4.2 – Современная система компенсационных выплат на основе показателя EVA63.


Таким образом, заработанный бонус представляет собой сумму целевого бонуса и фиксированного процента от превышения фактического увеличения показателя EVA над ожидаемым (величина которого может быть как положительной, так и отрицательной). При этом целевой бонус зарабатывается в случае достижения ожидаемой величины увеличения показателя EVA, при котором второе слагаемое в формуле 4.2 равно нулю. Заработанный бонус может принимать, как положительные, так и отрицательные значения, и для того, чтобы нивелировать колебания выплачиваемого бонуса, был создан так называемый банк бонусов. В случае, если банк бонусов отрицателен, бонус не выплачивается. При положительном значении банка бонусов, в конце отчетного периода выплачивается вознаграждение в пределах величины целевого бонуса плюс одна треть от величины баланса банка бонусов на конец отчетного периода. Основной чертой бонус-банка является то, что дополнительные бонусы накапливаются и выплачиваются в будущем только в случае успешной деятельности. Таким образом, отсроченные бонусные платежи удлиняют горизонт оценки принимаемых менеджерами решений и, следовательно, уменьшают вероятность принятия краткосрочных решений ради увеличения текущего компенсационного пакета64.

Однако рассмотренные системы премирования на основании показателя EVA имеют определенные недостатки, среди которых можно выделить следующее.

Во-первых, различное отношение к риску. Менеджеры осуществляют высокие недиверсифицированные инвестиции человеческого капитала в компанию, которой они управляют. В связи с этим они менее склонны к рисковым проектам, нежели собственники бизнеса, которые могут диверсифицировать свой риск путем создания портфеля инвестиций в компании с различным уровнем риска. Поэтому потери менеджмента в случае банкротства зачастую не уравновешиваются в должной мере бонусами за достижение максимально возможной рыночной капитализации фирмы. Кроме того, менеджеры среднего звена, имеющее меньшее вознаграждение, как правило, более склонны к риску. Поэтому многие компании, использующие системы вознаграждений на основе показателя EVA, считают целесообразным устанавливать для менеджеров среднего звена меньшие значения целевых бонусов и коэффициентов чувствительности, нежели для менеджеров высшего звена. Еще одной проблемой является то, что даже у ориентированных на предпринимательство менеджеров, отношение к риску меняется со временем: ориентированные на участие в собственности системы мотивации более привлекательна для молодых менеджеров, тогда так для руководителей старшего возраста опасение приближающейся пенсии имеет больший вес. Таким образом, использование одинаковых систем вознаграждения не будет в равной степени мотивировать всех менеджеров компании.

Во-вторых, сложность использования систем стимулирования менеджмента компании на основе показателя EVA для отраслей, имеющих циклические колебания деловой активности. В таких отраслях высокая зависимость оплаты персонала от доходов компании приводит к тому, что при снижении уровня деловой активности резко уменьшаются доходы персонала, что может привести к оттоку работников к конкурентам, а стремление удержать персонал за счет установления на период спада отрасли более высоких по сравнению с конкурентами бонусов не оправдывает затрат собственников бизнеса на создание подобных систем стимулирования. Вместе с тем, установление более низкой зависимости между доходами менеджеров и акционеров ведет к снижению стимула эффективной работы персонала.

В-третьих, сложность использования подобных систем стимулирования для компаний на развивающихся рынках капитала, а также находящихся на стадии start-up. Как правило, на развивающихся рынках капитала существует потребность в существенных инвестициях в создание требуемой инфраструктуры, которая на развитых ранках, как правило, присутствует. Для компаний, находящихся на ранних стадиях развития бизнеса, значительно важнее увеличения EVA становятся такие факторы, как рост доли рынка и рост продаж.

Тем не менее, построение системы мотивации персонала на основе показателя EVA нивелирует недостатки систем мотивации, в основе которых лежат традиционные показатели оценки эффективности деятельности компании, и позволяет существенно снизить агентские конфликты, возникающие между собственниками и менеджментом компании. Кроме того, системы построения компенсационных выплат на основе показателя EVA позволяют создавать долгосрочные схемы стимулирования принятия таких инвестиционных проектов, которые увеличивают стоимость компании, что способствует решению важной задачи эффективного распределения капитала.


Методические указания

для проведения семинарских и практических занятий, организации самостоятельной работы


Тема 1. Основные понятия и методологические основы ценностно-ориентированного управления (2 занятия)

Занятие 1.



Вопросы для обсуждения

1. Понятие и виды стоимости бизнеса. Стоимость и ценность.

2. Акционерная стоимость и ценность бизнеса для прочих стейкхолдеров.

3. Фундаментальная оценка собственного капитала компании и ее роль в управлении финансами.

4. Создание акционерной стоимости как основная цель управления корпоративными финансами.

Занятие 2.



Вопросы для обсуждения

1. Система измерения вновь созданной акционерной стоимости как основной элемент ценностно-ориентированного управления.

2. Стейкхолдерско-агентский подход к ценностно-ориентированному управлению корпоративными финансами.

3. Идентификация экономических рент как источников создания акционерной стоимости. Особенности формирования экономических рент на низкоэффективных рынках.



Вопросы и задания к теме 1

1. Дайте определение целевой функции фирмы в рамках агентского и стейкхолдерского подходов.

2. Опишите и охарактеризуйте методы фундаментальной оценки собственного капитала компании.

3. Охарактеризуйте понятие и содержание термина «стоимостное мышление».

4. Дайте определение экономических рент. Охарактеризуйте постоянные и временные экономические ренты. Укажите источники экономических рент, не связанные с ограничением конкуренции.

Рекомендуемая литература

1. Анкудинов А.Б., Сафина Л.А. Ценностно-ориентированный менеджмент на основе инвестиций в инновации в условиях эффективных рынков экономического пространства ВТО: монография. – LAP LAMBERT Academic Publishing. Saarbrucken, 2012, гл. 1.

2. Волков Д.Л. Теория ценностно-ориентированного менеджмента: финансовый и бухгалтерский аспекты. СПб.: Издательский дом Санкт-Петербургского государственного университета, 2006, гл. 3.

3. Ивашковская И.В. Управляемая стоимость // Секрет фирмы, №4, 2003.


Тема 2. Основные элементы ценностно-ориентированного управления корпоративными финансами (2 занятия)

Занятие 1.



Вопросы для обсуждения

1. Принципы ценностно-ориентированного управления финансами коммерческих организаций.

2. Комплекс финансовых и нефинансовых показателей, отражающих процесс создания акционерной стоимости. Базовые требования к финансовым индикаторам стоимости.

3. Оценка стоимости бизнеса и ее место в управлении, ориентированном на стоимость.

Занятие 2.

Вопросы для обсуждения

1. Драйверы стоимости и их определение.

2. Основные этапы внедрения системы ценностно-ориентированного управления финансами.

3. Специфика управления процессом создания стоимости в условиях формирующегося рынка капитала.



Вопросы и задания к теме 2

1. Проведите анализ финансовых методов оценки стоимости фирмы в контексте управления, ориентированного на стоимость.

2. Проведите сравнение показателя чистой приведенной стоимости (NPV), показателей прироста акционерной стоимости и результатов оценки стоимости бизнеса как индикаторов эффективности ценностно-ориентированного управления финансами.

3. Охарактеризуйте роль и возможности сбалансированной системы показателей в рамках ценностно-ориентированного менеджмента.

4. Проанализируйте специфические особенности управления процессом создания стоимости в условиях формирующегося рынка капитала.

Рекомендуемая литература

1. Анкудинов А.Б. Индикаторы эффективности вклада менеджмента в создание акционерной стоимости на зрелых и формирующихся рынках // Вестник казанского государственного финансово-экономического института, №3(8), 2007, с.58-60.

2. Дамодаран, А. Инвестиционная оценка. Инструменты и техника оценки любых активов / Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.

3. Ивашковская И.В. Управление стоимостью компании: вызовы российскому менеджменту // Российский журнал менеджмента, №4, 2004, с.113-132.

4. Каплан, Р., Нортон, Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. / Пер. с англ. – М.: Олимп-Бизнес, 2003.

5. Коупленд, Т., Коллер, Т., Муррин, Дж. Стоимость компании: оценка и управление. – 2-е изд., стер. / Пер. с англ. – М.: Олимп-Бизнес, 2002.

6. Эванс, Ф.Ч., Бишоп, Д.М. Оценка компаний при слияниях и поглощениях: Создание стоимости в частных компаниях / Пер. с англ. – М.: Альпина Паблишер, 2004.

7. Young, David S., O'Byrne, Stephen F. EVA and Value-Based Management: А Practical Guide to Implementation – McGraw Hill, 2001.


Тема 3. Финансовые индикаторы создания стоимости (3 занятия)

Занятие 1.



Вопросы для обсуждения

1. Концептуальные основы классификации измерителей стоимости.

2. Экономическое содержание и взаимосвязь основных индикаторов создания стоимости, реализующих различные концепции оценки эффективности управления бизнесом.

3. Сравнительный анализ эффективности индикаторов создания стоимости.

4. Результаты эмпирического анализа информационного контента отдельных показателей.

Занятие 2.



Вопросы для обсуждения

1. Стоимостное управление на основе критерия экономической добавленной стоимости (экономической прибыли).

2. Расчет и интерпретация показателей экономической добавленной стоимости (EVA) и экономической прибыли (ЕР) в системе ценностно-ориентированного управления.

3. Проблемы оценки стоимости капитала и выполнения корректировок бухгалтерской отчетности.

4. Сравнительный анализ показателя экономической добавленной стоимости и других измерителей стоимости.

Занятие 3.



Вопросы для обсуждения

1. Дискуссионные вопросы использования методики измерения стоимости на основе показателя ЕVА.

2. Проблемы внедрения управления на основе критерия экономической добавленной стоимости (экономической прибыли).

3. Проблемы интеграции рыночных и бухгалтерских оценок.

4. Технические особенности формирования показателя для компаний различных секторов экономик.

5. Бюджетное управление на основе стоимостных критериев.



Вопросы и задания к теме 3

1. Детально проанализируйте алгоритмы расчета показателей рентабельности собственного капитала (Return on Equity – ROE), рентабельности чистых активов (Return on Net Assets – RONA), экономической добавленной стоимости (Economic Value Added – EVA), денежной добавленной стоимости (Cash Value Added – CVA), акционерной добавленной стоимости (Shareholder Value Added – SVA), рыночной добавленной стоимости (Market Value Added – MVA), полной акционерной доходности (Total Shareholder Return – TSR), денежной доходности инвестиций (Cash Flow Return on Investments – CFROI) с позиций базовых требований к финансовым индикаторам стоимости. Сравните результаты анализа с представленными в литературе.

2. Выполните обзор эмпирической литературы посвященной анализу эффективности показателя экономической добавленной стоимости (EVA) как индикатора создания акционерной стоимости и информационного контента данного показателя по отечественному и зарубежным рынкам.

3. Компания «Cyprus Golden Investments» (далее – CGI) зарегистрирована на одном из средиземноморских островов, входящих в зону Евро, для осуществления инвестиционного проекта. Прогнозные данные по проекту представлены в таблице 1.

Таблица 1

Прогнозные данные по проекту компании «CGI»

млн. евро

Показатель

1 год

2 год

3 год

4 год

5 год

EBITDA

60

65

70

75

80

Амортизация

20

20

20

20

20

Оборудование по балансовой стоимости

100

80

60

40

20

Оборотные активы

150

140

130

120

110

Рассчитайте показатели NOPAT, инвестированный капитал, затраты на капитал (средневзвешенная стоимость капитала компании WACC равна 10%) и EVA. Объясните взаимосвязь показателей EVA и чистой приведенной стоимости (NPV).

4. Рассчитайте показатель избыточного дохода (Excess Return) на конец года на основании исходных данных, приведенных в таблице 2.

Таблица 2

Исходные данные для расчета показателя Excess Return

Показатель

на начало года

на конец года

Рыночная стоимость (Market value – MV), млн. руб.

500

610

EVA, млн. руб.

20

31

Необходимый прирост EVA, млн. руб.

 

1,45

Ожидаемая EVA, млн. руб.

 

21,45

IC - инвестированный капитал, млн. руб.

140

140

Стоимость капитала, WACC, %

10

10


Примечание. Для расчета показателя Excess Return рекомендуется сначала рассчитать показатель NOPAT на конец года. Затем, с учетом рассчитанного показателя NOPAT, определить величину фактического акционерного капитала и сравнить ее с ожидаемой величиной акционерного капитала, рассчитанной с использованием показателей MV и WACC.

5. На основании самостоятельно подобранной финансовой отчетности в стандартах МСФО или US GAAP отечественной публичной компании за три последних года рассчитайте показатели Экономической добавленной стоимости (EVA) по годам, проанализируйте динамику этого показателя в сравнении с динамикой показателей чистой прибыли на акцию (EPS), и мультипликаторов цена/прибыль (Price/Earnings – P/E-ratio) и рыночная цена акции к учетной стоимости (Market-to-Book Ratio). Для оценки средневзвешенной стоимости капитала используйте модель САРМ и показатель доходности к погашению облигаций (YTM).



Рекомендуемая литература

1. Коупленд, Т., Коллер, Т., Муррин, Дж. Стоимость компании: оценка и управление. – 2-е изд., стер. / Пер. с англ. – М.: Олимп-Бизнес, 2002.

2. Манн, Р., Майер, Э. Контроллинг для начинающих / Пер. с нем. М.: Финансы и статистика, 1992.

3. Милбурн, Т. Привлекательность показателя «экономическая добавленная стоимость» как меры эффективности // Финансы. / Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 1998.

4. Young, David S., O'Byrne, Stephen F. EVA and Value-Based Management: А Practical Guide to Implementation – McGraw Hill, 2001.

Тема 4. Формирование системы мотивации менеджмента на основе показателя экономической добавленной стоимости (1 занятие)

Вопросы для обсуждения

1. Основные цели и основополагающие принципы корпоративного компенсационного менеджмента в рамках ценностно-ориентированного управления финансами.

2. Традиционные подходы к формированию системы компенсационного менеджмента. Бонусные планы, не связанные с концепцией остаточного дохода, их преимущества и недостатки.

3. Бонусные планы на основе показателя ЕVАtmtm. Ограничения, связанные с использованием показателя ЕVАtm при формировании компенсационных планов. Комплексные компенсационные планы, основанные на использовании показателя ЕVАtm.

4. Анализ эффективности компенсационных планов на основе показателя ЕVАtm.

Вопросы и задания к теме 4

1. Охарактеризуйте понятия «леверидж благосостояния» (wealth leverage) и «выкуп компании менеджерами» (management buyout). Приведите числовой пример оценки показателя «леверидж благосостояния» на реалистичных цифрах.

2. Приведите примеры бонусных планов менеджеров, использующие традиционные показатели (основанные на учетных или рыночных оценках). Проанализируйте их преимущества и недостатки.

3. Проанализируйте преимущества и ограничения бонусных планов на основе показателя ЕVАtm.

4. Проанализируйте специфические проблемы внедрения компенсационных планов на основе рыночных оценок и показателей остаточного дохода в условиях формирующихся финансовых рынков.

5. Годовой бонус топ-менеджера регионального подразделения компании определяется по следующей формуле:



Бонус = целевой бонус + y%(ΔEVAEI),

где: EI представляет собой улучшение показателя EVA (EVA improvement).

При этом в компенсационном плане топ-менеджера оговорены следующие условия:

- если компания генерирует EVA в интервале от 5 млн. руб. до 5,5 млн. руб., то топ-менеджер получает только целевой бонус в размере 100 тыс. руб.;

- если EVA окажется ниже 5 млн. руб., то годовой бонус топ-менеджера становится равен нулю.

Определите размер годового бонуса топ-менеджера, если значение показателя EVA составит 5,6 млн. руб. Поясните полученный результат. Опишите преимущества и недостатки формирования годового бонуса топ-менеджера по рассмотренной схеме. Приведите графическую иллюстрацию.



Рекомендуемая литература

1. Теплова Т.В. Финансовые механизмы корпоративного управления: банк бонусов и опционные модели оценки вклада (Часть 3) // Менеджмент сегодня, 2005, 1.

2. Young, David S., O'Byrne, Stephen F. EVA and Value-Based Management: А Practical Guide to Implementation – McGraw Hill, 2001.

Глоссарий


1   2   3   4


База данных защищена авторским правом ©ekonoom.ru 2016
обратиться к администрации

    Главная страница