Методические рекомендации по разработке органами местного самоуправления стратегий социально-экономического развития городских округов и муниципальных районов Красноярского края на период до 2030 года




страница4/8
Дата05.05.2016
Размер1.07 Mb.
1   2   3   4   5   6   7   8

3.2.ЭТАП ЦЕЛЕПОЛАГАНИЯ


ТЕРМИНОЛОГИЯ: цель социально-экономического развития – состояние экономики, социальной сферы, которое определяется участниками стратегического планирования в качестве ориентира своей деятельности и характеризуется количественными и (или) качественными показателями (ст. 3 Федерального закона от 28.06.2014 №172-ФЗ).
Таким образом, ЦЕЛЬ должна быть, как минимум, измерима и достижима за 15 лет.

Иные определения:



  • «Цель - желанье, стремленье, намеренье, чего кто силится достигнуть. Цель есть начало или корень дела, побужденье; за ним идет средство, способ, а вершит дело цель, достиженье ее» (Толковый словарь живого великорусского языка В.И. Даля).

  • «Цель есть представление, которое человек стремится осуществить» (Малый энциклопедический словарь Брокгауза и Эфрона).

  • «Цель - осознанный образ предвосхищаемого результата, на достижение которого направлено действие человека» (А.Г. Асмолов, «Психология личности»).



Требования, предъявляемые к ЦЕЛИ

Осознанных образов будущего, на достижение которого направлено действие группы людей, являющихся жителями муниципального образования, может быть несколько. При определенных обстоятельствах установки, ориентиры, приоритеты разных групп субъектов могут существенно отличаться и даже противоречить друг другу. В связи с этим возникает вопрос:



Сколько целей социально-экономического развития муниципального образования на долгосрочную перспективу может быть выбрано в качестве стратегических ориентиров?

Каких-либо ограничений нормативными документами не установлено.


Но как только декларируется сразу несколько целей, пути поиска решений затрудняются, особенно если эти цели плохо согласуются или даже исключают друг друга. В таком случае будет разумно структурировать эти цели, и построить их иерархию.

В муниципальной стратегии социально-экономического развития рекомендуется ограничиться не более чем тремя целями, каждая из которых должна быть «разбита» на ряд подцелей (менее значимых целей, достижение которых, будет способствовать достижению «материнской» цели). При этом для каждой сферы социально-экономической жизни муниципального образования имеет смысл ограничиться одной целью, подкрепленной рядом задач, которые в формате муниципальных программ (т.е. в границах среднесрочного периода) примут статус среднесрочных целей.

Идеальный случай, когда в ходе общественного обсуждения достигается согласие о выборе одной СТРАТЕГИЧЕСКОЙ ЦЕЛИ. Как правило, это становится возможным, если территория имеет четкое понимание своей роли и места
в социально-экономической жизни региона. То есть имеет понятную, яркую, краткую МИССИЮ.

Какими критериями надо руководствоваться при выборе ЦЕЛИ?

1. ЦЕЛЬ должна быть конкретной. Это значит, что использовать формулировки, похожие на «повышение качества жизни», «развитие транспортной системы (образования, культуры, …)» не рекомендуется. Цель должна быть четкой, конкретной. Если в цели есть слова «больше», «раньше» и т.д., обязательно указать, на сколько (рублей, единиц, процентов и т.д.). Степень «прозрачности» цели определяется однозначностью восприятия ее всеми лицами, на которых достижение этой цели должно оказать какое-то влияние, а также лицами, которые должны участвовать в процессе достижения цели.

Когда цели конкретны, то они говорят каждому участнику о многом:


  • что именно от него ждут (жители, руководство, инвесторы и предприниматели); когда (он должен сделать, выполнить, создать); сколько (времени, усилий, денег это потребует).

Примеры «неконкретной» и «конкретной» ЦЕЛИ:

«Создание условий для стабильного развития района и повышение уровня жизни населения» (Назаровский район);

«Улучшение условий жизни населения к 2030 году в 2 раза» (Иланский район);



«Превращение района в динамично развивающийся, инновационно-активный, конкурентоспособный, комфортный для проживания, экологически благополучный район» (Минусинский район).

  • Чем конкретнее цель, тем точнее регулируется деятельность.

2. ЦЕЛЬ должна быть измеримой. Это значит, что желательно непосредственно в формулировке самой цели должны быть указания


на положительную динамику какого-либо интегрального показателя, позволяющего измерить степень достижения поставленной ЦЕЛИ. При этом показателей, позволяющих оценить, насколько ЦЕЛЬ достигнута, может быть несколько,
но в самой ЦЕЛИ найти отражение должен только один, самый значимый.
Все остальные будут приведены в разделе, содержащем перечень показателей достижения целей социально-экономического развития муниципального образования.

Некоторые цели очень сложно (или невозможно в принципе) измерить. Например, создание благоприятных условий для активизации инвестиционной деятельности в городе/районе. Для разных видов бизнеса часто требуются различающиеся условия: деятельность, требующая лицензирования; производство и реализация подакцизных товаров; сетевая торговля и развозная торговля и т.д.


В таких случаях необходимо сформулировать набор качественных характеристик, наличие которых в совокупности подтвердит, что ЦЕЛЬ достигнута.
В нашем примере это могут быть (предлагаемый набор не является рекомендацией, он может меняться в зависимости от специфики территории):

  1. наличие центров поддержки малого предпринимательства;

  2. прозрачная система отбора инвестиционных проектов субъектов малого предпринимательства для предоставления финансовой поддержки;

  3. распространение практики общественной оценки регулирующего воздействия проектов муниципальных актов;

  4. предоставление субъектам малого предпринимательства информации об имеющихся площадках для организации и развития бизнеса;

  5. изучение потребности в кадрах и формирование плана подготовки кадров для субъектов малого предпринимательства.

При этом каждая из приведенных здесь качественных характеристик может быть переведена в количественный формат. Так:

  1. «охват субъектов малого предпринимательства услугами центра поддержки малого предпринимательства, в %» или «количество удовлетворенных обращений субъектов малого предпринимательства в центр поддержки малого предпринимательства, ед.»;

  2. «доля участников процесса, принимающих решение об отборе инвестиционных проектов субъектов малого предпринимательства для предоставления финансовой поддержки, не являющихся сотрудниками органов местного самоуправления и бюджетных организаций, учреждений, %» или «количество поступивших от субъектов малого предпринимательства, органов контроля и надзора замечаний к процедуре отбора инвестиционных проектов субъектов малого предпринимательства для предоставления финансовой поддержки, ед.»;

  3. «доля нормативно-правовых актов муниципального образования, принятых
    с соблюдением процедуры оценки регулирующего воздействия, %» или «количество полученных по процедуре оценки регулирующего воздействия откликов в среднем на один принятый за период нормативно-правовой акт муниципального образования, ед.
    »;

  4. «количество сообщений в публичных источниках информации об имеющихся площадках для организации и развития бизнеса в расчете на одну предлагаемую
    для развития бизнеса площадку в год, ед.»
    или «количество обращений субъектов малого предпринимательства по организации / развитию бизнеса на предлагаемых муниципальным образованием площадках в установленные сроки после размещения сообщения в средствах массовой информации, ед.»;

  5. «количество удовлетворенных заявок субъектов малого предпринимательства в кадрах, ед. или % от перечня вакансий, включенных в план подготовки кадров для субъектов малого предпринимательства».

Примеры конкретной измеримой цели:

«Повышение конкурентоспособности и обеспечение устойчивого роста сельскохозяйственного производства, выражающегося в увеличении объема произведенных товаров, выполненных работ и услуг собственными силами к 2015 году
на 35,5%, к 2020 году – на 79%»
(Новосёловский район);

«Повышение качества жизни населения района, включая увеличение реальных денежных доходов населения не менее, чем на 177%» (Балахтинский район).

  • Цели, которые одновременно и конкретны, и трудны, обусловливают наилучшую деятельность, направленную на их достижение.

3. ЦЕЛЬ должна быть достижимая. Это означает, что, хотя бы в теории,


в отдаленной перспективе должны иметься в наличии возможности, ресурсы для ее достижения. Вероятность же обладания всеми необходимыми ресурсами (людскими, интеллектуальными, трудовыми, финансово-инвестиционными, земельными, сырьевыми, энергетическими и т.п.) должна быть достаточно высокой, не менее 70%. При этом очень важно корректно оценить способность получить
в постоянное или временное пользование внешние ресурсы. Если выбранная цель будет легко достижимой, то она утратит свою мотивационную функцию в силу простоты, доступности. Если же цель будет чрезвычайно трудно достижимой,
то и исполнители, и население территории просто начнут ее игнорировать, как утопию.

Примеры недостижимой и достижимой цели:



«Повышение качества жизни населения поселка путем развития его экономики, инвестиций в объекты социально-культурной сферы, поддержки действующих предприятий и организаций» (ЗАТО п.Солнечный);

«Создание условий для развития золотодобычи путем развития транспортной, энергетической и социальной инфраструктуры и создание условий для повышения комфортности жизнедеятельности населения Северо-Енисейского района» (адекватная потенциалу территории цель, хотя и не содержит количественных оценок, которые могут быть раскрыты в разделе, содержащем показатели результативности).

  • Чем труднее поставленная цель, тем значительнее чувство достигнутого.

4. ЦЕЛЬ должна быть согласованной. То есть - уместной, полезной, реалистичной, должна вписываться в экономическую ситуацию муниципального образования, региона, страны и не нарушать баланс с другими целями и приоритетами.

Это не означает, что цель не должна быть амбициозной, как раз наоборот. Если цель не является реалистичной во временном интервале до 2030 года, его надо разбить (декомпозиция) на несколько реалистичных целей. Также ЦЕЛЬ должна согласовываться с другими целями, не противоречить им. Ставя цель «увеличение реальных денежных доходов населения на 177%», необходимо принимать
во внимание интерес инвесторов к территории, их планы по созданию высокотехнологичных, а значит, и высокооплачиваемых рабочих мест, миграционные тенденции, продолжительность жизни, политику в сфере оплаты труда и пенсионного обеспечения и многое другое.

При определении цели для стратегии социально-экономического развития муниципального образования необходимо, чтобы она была в какой-то мере увязана с приоритетами, целями социально-экономического развития края. Это один


из принципов обеспечения согласованности и преемственности документов долгосрочного планирования на разных уровнях.

Примеры несогласованной и согласованной цели:



«Создать образ жизни, мысли и действия, формирующий Человека – творца, гармоничного с природой, обществом, прогрессом» (Манский район. Цель благая,
но очень амбициозная, не подкрепленная ни настоящими, ни будущими ресурсами.).

«Создание условий для роста объемов переработки продукции сельского хозяйства и устойчивого функционирования предприятий сельского хозяйства на территории Ужурского района» (цель согласованная, так как базируется на реальном ресурсном потенциале, вписывается в систему региональных приоритетов, соответствует планам развития сельскохозяйственных организаций).

  • Постановка цели приносит наибольшую пользу, когда присутствует обратная связь, указывающая на продвижение к цели.

5. ЦЕЛЬ должна быть определенной во времени. Должны быть четко поставлены сроки достижения цели. Без сроков конкретной цели нет.

Безусловно, стратегия социально-экономического развития пишется
на период до 2030 года. Но некоторые из долгосрочных целей могут быть достигнуты и ранее. В таком случае необходимо указать этот период, год, дату.

Цели как поезд, должны иметь время отправления, время прибытия и четко установленную продолжительность движения, равно как и выполнения. Такое временное ограничение помогает сосредоточиться на достижении цели


в установленный срок или даже раньше. Цели, не имеющие крайних сроков или временного графика, часто уязвимы для повседневных кризисов (аварии, наводнения, пожары, банкротство предприятий и т.п.).

  • Цели стимулируют планирование.

Последовательность этапов целеполагания

Процесс целеполагания – это последовательность взаимоувязанных действий по выбору ЦЕЛИ.

Рекомендуется подход, основанный на так называемой «стратегической диагностике».

С чего начать процесс целеполагания?

Стратегия социально-экономического развития должна содержать оценку текущей социально-экономической ситуации (п.7 ст.16 Федерального закона
№172-ФЗ).

Важно! Оценка текущей ситуации ни в коей мере не должна быть подменена статистическим анализом социально-экономического положения муниципального образования в ретроспективе (один год, три года, пять лет или больше). Ретроспективный анализ, даже с использованием математических инструментов исследования, не позволит увидеть образ будущего и оценить его реалистичность.

Оценка текущей ситуации должна базироваться на анализе таких факторов внешнего окружения, как: политико-правовые, экономические, социальные, технологические, экологические. А также на анализе внутренних факторов: конкуренция за ресурсы с другими муниципалитетами; демография; элементы формирования и развития человеческого капитала; сырьевой потенциал; система управления и профессионализм управленческих кадров; финансовые ресурсы; открытость власти; лояльность жителей и их вовлеченность в управление территорией; транспортная доступность; уникальность.
ТЕРМИНОЛОГИЯ: внешнее окружение – силы, факторы, явления, риски, прогнозы, действующие за границами Красноярского края (регионы Сибирского Федерального округа, иные регионы России, ближнее и дальнее зарубежье).
Поэтому здесь используется термин «стратегическая диагностика»,
как совокупность методов анализа и выявления возможностей и потенциалов, рисков и угроз, преимуществ и отставаний по сравнению с другими муниципальными образования края, в некоторых случаях – с другими регионами России.

Людям, представляющим собой разные по статусу, по роду занятий,


по интересам, по кругозору и т.п. группы населения одного и того же города или района, свойственны «свои» представления о том месте, где они живут, работают, учатся, отдыхают. И эти представления порой кардинально отличаются.
Что не способствует выработке не то что единой стратегии, но вообще какого-либо решения.

Поэтому перед тем, как перейти непосредственно к процессу написания проекта Стратегии муниципального образования, важно сверить «координаты», т.е. сложившиеся к настоящему времени представления (а, может быть, и мифы) о настоящем и будущем территории. Единственно эффективный способ – проговаривать разные позиции, точки зрения на общественных площадках. Не имеет смысла пытаться за один прием «убить сразу всех зайцев». Встречи должны быть организованы и проведены в разных аудиториях, в разных целевых группах. Очевидно, что охватить таким специфическим обсуждением все население города или района не удастся, да этого и не надо делать. Важно выявить несколько (3 – 5) ключевых групп стейкхолдеров (личностей, компаний, формирующих общественное мнение, и способных оказать влияние на будущее территории),


с которыми и проводить дальнейшую работу.


Рисунок 5. Этапы разработки стратегии: целеполагание



Возможные и наиболее вероятные категории целевых групп:

  • руководители или топ-менеджеры крупных и средних (в масштабах соответствующего муниципального образования, а не только по критериям федерального закона от 24.07.2007 №209-ФЗ «О развитии малого предпринимательства в Российской Федерации») предприятий;

  • представители общественных организаций, объединений (союз ветеранов, объединения по профессиональному принципу, патриотические и спортивные клубы и т.п.);

  • руководители организаций бюджетной сферы (образование, медицина, физкультура и спорт);

  • представители подразделений финансовых институтов, осуществляющих деятельность на территории муниципального образования (банки, лизинговые компании, фонды, кредитные кооперативы);

  • активная молодежь в возрасте от 15 до 30 лет;

  • пенсионеры, сохранившие активную гражданскую позицию (очень важная категория для муниципальных районов);

  • сотрудники органов местной власти (депутаты, муниципальные служащие разного ранга, разных департаментов, управлений, отделов, для муниципальных районов - главы сельских советов).

Формат таких обсуждений должен предоставлять всем участникам высказываться свободно, но в рамках определенного регламента по времени и четкости изложения своих мыслей, предложений. При этом представители администрации должны стать не только активными участниками обсуждений,


но и взять на себя функцию аккумулировать информацию для дальнейшей проработки и учета на следующих этапах разработки стратегии. Такими форматами являются деловая игра, мозговой штурм. При возможности целесообразно приглашать на роль модератора опытных в этой сфере людей.

Таким образом, первый шаг, который надо сделать для определения СТРАТЕГИЧЕСКОЙ ЦЕЛИ развития города или района на долгосрочную перспективу, это анализ сложившихся в обществе представлений о территории. В обычной практике стратегического планирования данный этап игнорируется, ведь когда разработкой стратегии занимается команда единомышленников, то все разногласия снимаются в процессе. В случае же разработки стратегии развития муниципального образования трудно добиться полного понимания и следования какому-то одному курсу – слишком много заинтересованных сторон.

Поэтому настоятельно рекомендуется не умалять значения ЭТАПА АНАЛИЗА ПРЕДСТАВЛЕНИЙ О ТЕРРИТОРИИ. В итоге органы местного самоуправления получат следующие результаты:


  • полная картина распространённых представлений о будущем территории, понимание существующих противоречий и единомыслия разных целевых групп;

  • систематизация мнений, представлений, заблуждений;

  • выбор перспектив, получающих у населения наибольший отклик,
    для последующего изучения;

  • лояльность общественности к выбранным впоследствии местной властью стратегии социально-экономического развития города или района, предотвращение массового накала напряженности среди жителей из-за кулуарно принятых решений.


ТЕРМИНОЛОГИЯ: стратегическая альтернатива – один из образов будущего территории.

Многие СТРАТЕГИЧЕСКИЕ АЛЬТЕРНАТИВЫ выявляются, как правило, уже на этапе анализа имеющихся представлений о территории. Более того, зачастую перспективы развития очевидны. Другой вопрос, насколько обоснованная и целесообразна эта очевидность с учетом будущего влияния множества внешних факторов.

Примеры «очевидных» стратегических альтернатив для муниципальных образований Красноярского края:

Курагинский район – центр рудной промышленности;

Богучанский и Кежемский районы – эффективное использование лесных ресурсов и организация глубокой переработки;

Назаровский и Ужурский районы – житница края.

Каждая из выявленных стратегических альтернатив должна пройти процедуру обсуждения. При этом состав участников может быть и изменен по сравнению


с предыдущим этапом. Здесь важно услышать мнение экспертов, которых можно пригласить к сотрудничеству. Не менее важно, чтобы их мнение было услышано и общественностью: «взгляд со стороны» позволяет избежать в будущем многих досадных ошибок.

Выбрав 2-3 наиболее перспективных стратегических альтернативы


(под «перспективными» в данном случае имеется в виду – обеспечивающие наибольший рост уровня и качества жизни населения, а, значит, и экономики территории; на данном этапе определяется оценочно), проранжировав их, можно переходить к третьему этапу – ФОРМУЛИРОВАНИЕ МИССИИ.

Что такое миссия территории и как ее определить?

ТЕРМИНОЛОГИЯ: миссия – это основная общая цель организации — четко выраженная причина ее существования. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии» (Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури)
Разные учёные давали различные формулировки миссии.

«Миссия — смысл существования компании с позиции удовлетворения потребностей клиентов, реализации конкурентных преимуществ, мотивации сотрудников фирмы».

«Миссия — это философия и предназначение, смысл существования организации» (Виханский О. С.).

Каждое из приведенных выше определений трактует миссию организации. Чем же миссия территории отличается от миссии организации? И отличается ли


в принципе?

Вполне обоснованно можно предположить, что каких-либо радикальных отличий нет. И эта аксиома получит дополнительное подтверждение, если ознакомиться с миссией компании Matsushita, которую КоносукеМацусита определял как борьбу с бедностью общества и повышение его благосостояния: «Миссия промышленного предприятия должна состоять в преодолении бедности, в избавлении от страданий общества в целом, в том, чтобы сделать людей богатыми».





Вопросы, на которые должна отвечать «Миссия»

Организации




Территории

Что мы делаем?




Какую ценность мы создаем?

Для кого мы это делаем?




Для кого мы эту ценность создаем?

Чем мы отличаемся от конкурентов?




Чем мы отличаемся от других территорий?

Практическое применение «Миссии»

Организации




Территории

Ограничение стратегического выбора




Ограничение (иногда – выявление хотя бы одной) стратегических альтернатив

Фокусировка приоритетов развития бизнеса




Фокусировка приоритетов развития территории

Формирование стандартов работы




Разработка новых и корректировка действующих регламентов, порядков, процедур

Мотивация персонала




Введение механизмов стимулирования стейкхолдеров, в которых территория заинтересована

Повышение лояльности персонала




Повышение лояльности жителей, социальная стабилизация

Рыночное позиционирование компании и/или продукта




Интеграция муниципального образования в общеэкономические процессы, позиционирование на макете стратегической ситуации в крае

Частота определения миссии территории. Миссия представляет собой нечто достаточно стабильное. Поэтому рекомендуется в течение периода действия стратегии не подвергать ее существенным изменениям. Лучше потратить
чуть больше времени на этапе определения, формулирования и согласования
с общественностью.

Как следует из определения МИССИИ, она является сама по себе глобальной целью. Но формулировать ее надо не в форме неопределенного глагола (создать, обеспечить, развивать), или начиная с существительного, производного от глагола (становление, развитие, создание), а как состоявшийся факт, как данность.

Примеры:

Неправильно




Правильно

Становление муниципального образования, комфортного для жизни и отдыха человека, всестороннего развития детей. (п.Кедровый)




Енисейск – город, комфортный для отдыха гостей, благоприятный для работы и проживания жителей.

Обеспечение устойчивого экономического роста на основе диверсификации, повышения качества жизни населения города Шарыпово.




Город Канск - центр социально-экономического развития зоны Нижнего Приангарья и Восточного региона Красноярского края.

Выступить центром инновационного развития Красноярского края, обеспечивая технологическое глобальное первенство России в аэрокосмическом секторе и в области ядерных технологий. (ЗАТО г.Железногорск)




Богучанский район - транспортный узел и центр промышленной переработки природных ресурсов Нижнего Приангарья.

Развитие промышленной индустрии, основанное на глубокой переработке лесных, биологических и минерально-сырьевых ресурсов, а также повышение качества жизни населения. (Енисейский район)




Большеулуйский район - Нефтеперерабатывающий центр края.

Содействие превращению Мотыгинского района в процветающий и удобный для жителей район горнодобывающей и лесной промышленности, с растущей экономикой, обеспечивающей постоянное развитие социальной сферы и сферы проживания.




Назаровский район - хлебная столица Красноярского края и аграрный центр Западной группы районов Красноярского края.

На этапе ФОРМУЛИРОВАНИЯ МИССИИ города или района важно достичь ее однозначного понимания всеми заинтересованными участниками (жители, предприниматели, потенциальные и настоящие инвесторы, работники бюджетных организаций, пенсионеры, молодежь и т.д.). О способах обеспечения общественного согласия и процедурах обсуждения см. раздел 3.5. Методических рекомендаций.

Этап СТРАТЕГИЧЕСКОЙ ДИАГНОСТИКИ сложно отделить от этапа разработки/создания самой стратегии, так как именно в процессе проведения анализа уже рождаются стратегические цели, определяются возможные направления развития, выявляются риски и возможности. Подробнее о методах стратегической диагностики см. раздел 3.3. Методических рекомендаций.

Необходимо иметь в виду, что в контексте разработки стратегии социально-экономического развития муниципального образования именно с данного этапа начинается методичная, последовательная работа по оформлению документа, обоснованию выбора целей, приоритетов и т.п. Поэтому целесообразно привлекать к работе людей, способных анализировать, делать выводы, четко излагать мысли.

На этом же этапе необходимо также выполнить анализ результатов стратегической диагностики применительно к выбранным ранее стратегическим альтернативам. Как следует из приведенный выше схемы, вполне возможна ситуация, когда потребуется корректировка миссии территории, или даже изменение приоритетности стратегических альтернатив.

Корректность выбора стратегических альтернатив проверяется посредством одного из достаточно простых методов: перекрестный анализ (cross-анализ) ячеек матрицы SWOT, получившейся в ходе стратегической диагностики. Попарно сравниваются элементы следующих пар ячеек:



  • сильные стороны – возможности: попарное сравнение элементов данных квадрантов матрицы позволит определить точки прорыва, т.е. получить ответ на вопрос: «как с помощью сильных сторон территории использовать открывающиеся перед ней возможности?». Результат - альтернативы сохранения, укрепления и использования сильных сторон. Одна из таких альтернатив может превратиться в стратегию лидерства;

  • слабые стороны – возможности: попарное сравнение элементов данных квадрантов матрицы позволит определить способы повышения конкурентоспособности путем выявления способов развития слабых сторон за счет имеющихся у территории возможностей. Результат - альтернативы использования возможностей;

  • слабые стороны – угрозы: в данном случае попарный сравнительный анализ позволит выявить и качественно оценить риски, с которыми может столкнуться территория, а именно – выделить те слабые стороны, негативное влияние которых будет усиливаться в дальнейшем за счет возникновения угроз. Результат - альтернативы ликвидации слабых сторон;

  • сильные стороны – угрозы: анализ элементов, входящих
    в соответствующие квадранты, позволит выявить пути снижения возникающих
    в силу внешнего влияния рисков за счет использования сильных сторон (преимуществ) территории. Результат - альтернативы устранения угроз внешней среды.


Рисунок 6. Механизм формирования стратегических альтернатив.
Как следует из приведенной здесь схемы, стратегических альтернатив по каждой группе может быть несколько.

Далее осуществляется качественный анализ портфеля альтернатив


на его соответствие следующим критериям:

  1. Количество альтернативных стратегий и полнота портфеля: необходимо определить, насколько исчерпывающим является список предлагаемых альтернатив, все ли варианты были учтены, какова вероятность того, что какие-то альтернативы остались незамеченными.

  2. Независимость предлагаемых стратегий: альтернативные варианты должны быть независимыми друг от друга и несводимыми друг к другу,
    в противном случае это нарушит принцип альтернативности.

  3. Соответствие стратегий поставленным целям: предлагаемые альтернативы должны быть четко направлены на достижение поставленных целей. Стратегии, не ведущие к явному достижению сформулированных целей, не подходят.

Очередной шаг – выбор из всего набора стратегических альтернатив, удовлетворяющих указанным выше трем критериям, тех из них, которые характеризуются наибольшей вероятностью реализуемости и высокой эффективностью. Для определения таких стратегических альтернатив рекомендуется использовать матрицу:


Рисунок 7. Построение матрицы "Эффективность - реализуемость".

Те варианты стратегических альтернатив, которые попадут в серое поле матрицы, рекомендуется отложить для более детальной проработки и на более позднее время. Те же варианты, которые окажутся в синем прямоугольнике матрицы, целесообразно рассматривать как основу для формулирования миссии и целей стратегического развития муниципального образования.

Итогом выполнения четвертого этапа процесса «Целеполагание» станет уточненный портфель стратегических альтернатив, готовый для отбора оптимальной стратегии. Портфель стратегических инициатив рекомендуется обсудить с экспертами, в том числе внешними: часто со стороны видна более полная картина, и у независимых консультантов «не замыленный», как говорится, взгляд.

О том, как выбирать и формулировать СТРАТЕГИЧЕСКУЮ ЦЕЛЬ, было рассказано выше.

Не менее важным этапом является следующий - ДЕКОМПОЗИЦИЯ ЦЕЛЕЙ, т.е. построение дерева целей. В результате этой работы удастся избежать дублирования или «белых пятен», а в последствии – поставить точные и конкретные задачи для достижения выбранных целей.



Построение ДЕРЕВА ЦЕЛЕЙ



ТЕРМИНОЛОГИЯ:

декомпозиция – разделение целого на части. Также декомпозиция — это научный метод, использующий структуру задачи и позволяющий заменить решение одной большой задачи решением серии меньших задач, пусть и взаимосвязанных, но более простых. Позволяет рассматривать любую исследуемую систему как сложную, состоящую из отдельных взаимосвязанных подсистем, которые, в свою очередь, также могут быть расчленены на части;

дерево целей – структурированная, построенная по иерархическому принципу (распределенная по уровням, ранжированная) совокупность целей экономической системы, программы, плана, в которой выделены: генеральная цель ("вершина дерева"); подчиненные ей подцели первого, второго и последующего уровней ("ветви дерева"). Название "дерево целей" связано с тем, что схематически представленная совокупность распределенных по уровням целей напоминает по виду перевернутое дерево.
Принципы построения ДЕРЕВА ЦЕЛЕЙ:

  • Простота дерева целей. Цели должны быть понятны тем, кто будет работать над их достижением, и тем, кто должен контролировать их достижение.

  • Полнота дерева целей. Подцели должны полностью характеризовать цель верхнего уровня.

  • Единый принцип для перехода с одного уровня декомпозиции на следующий (функциональный – по выполняемым функциям различными участниками процесса реализации стратегии; процессный – по этапам реализации стратегии; по предметным характеристикам (экономические, информационные, технологические, социальные и др.)).

  • Цели одного уровня должны быть независимы — не содержать одна другую.

  • Элементарность. Степень подробности описания целей нижнего уровня должна позволять организовать достижение целей. То есть цели должны быть доведены до понятных простых оперативных целей, достичь которых исполнители смогут за реальный промежуток времени.



c:\users\ssa\appdata\local\microsoft\windows\temporary internet files\content.ie5\89rntles\пример_иерархической_структуры_(блок_схема).png


c:\users\ssa\appdata\local\microsoft\windows\temporary internet files\content.ie5\d04fu06u\граф_структуры_системы_(и-дерево).png


Рисунок 9. Пример - Граф структуры системы (И-дерево)

Рисунок 8. Пример - Иерархическая структура (блок-схема)


Дерево целей социально-экономического развития территории

(образец структуры и примеры возможных целей)




МИССИЯ муниципального образования




СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ЦЕЛЬ социально-экономического развития



Рисунок 10. Дерево целей социально-экономического развития территории

Наиболее вероятные направления декомпозиции стратегической цели по предметному принципу

Совершенствование бюджетного планирования

Обеспечение информационной открытости власти

Увеличение налогооблагаемой базы

Снижение доли незанятого работой и учебой населения в трудоспособном возрасте до 5%

Переход экономики на следующий технологический уклад

Диверсификация экономики с ориентацией на … (например, нефтехимию, производство стратегической продукции, выпуск биопродуктов, …)

Стимулирование инвестиционной и предпринимательской активности

Повышение эффективности лесопользования, использования земельных, водных ресурсов, недвижимости, объектов инженерной инфраструктуры

цели, предусматривающие совершенствование методов управления финансовыми, материальными, трудовыми, информационными ресурсами

Повышение уровня конкурентоспособности экономики

цели, предусматривающие развитие экономики, в т.ч. реализацию имеющегося потенциала, коммерциализацию инноваций

Увеличение средней продолжительности жизни до 79 лет

цели, предусматривающие рост уровня и качества жизни, повышение конкурентоспособности ЧЕЛОВЕКА – жителя на рынке труда

Повышение уровня жизни населения в 1,8 раза

Обеспечение доступности услуг образования, здравоохранения, транспортных услуг, банковских, почтовых, услуг Росреестра, ЗАГСа, …

Повышение уровня обеспеченности (доступности) комфортным жильем и централизованными услугами ЖКХ

Улучшение экологической ситуации

Развитие Человеческого Капитала

Повышение экономического потенциала

Повышение эффективности управления ресурсами

Поскольку каждая цель должна быть не только конкретна, но и измерима,


то большое внимание рекомендуется уделить ВЫБОРУ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ДОСТИЖЕНИЯ ПОСТАВЛЕННЫХ ЦЕЛЕЙ. При этом ключевые показатели должны совпадать с теми, которые прописаны в документах федерального и регионального уровней. Это обеспечит сопоставимость и согласованность документов разного уровня. Очевидно, что значения показателей (целевых ориентиров) должны демонстрировать положительную динамику к 2030 году, а в большинстве случае
(за редким исключением) – и внутри интервала планирования.

Завершающим процесс целеполагания шагом является ПОСТАНОВКА ЗАДАЧ, решение которых необходимо для достижение каждой из целей нижнего уровня. Основные требования к постановке задач:



  • задача должна быть выполнима в указанные сроки;

  • должен быть понятен ответственный исполнитель каждой задачи, исходя из уровня компетенций и полномочий;

  • задача должна быть сформулирована предельно конкретно и однозначно (не допускается двойное или тройное толкование);

  • задачи не должны предполагать дублирование функций исполнителей;

  • задачи должны быть обеспечены ресурсами или хотя бы должен быть понятен источник, метод обеспечения потребности в необходимых трудовых, информационных, финансовых и иных видах ресурсов.
1   2   3   4   5   6   7   8


База данных защищена авторским правом ©ekonoom.ru 2016
обратиться к администрации

    Главная страница