Лекция Введение в оргповедение 3 Основные подходы оп: 3 оп изучает организацию на 3-х уровнях: 4




Скачать 302.73 Kb.
Дата09.05.2016
Размер302.73 Kb.
Организационное поведение

Содержание


Содержание 1

Лекция 1. Введение в оргповедение 3

Основные подходы ОП: 3

ОП изучает организацию на 3-х уровнях: 4

Жизненные циклы организации 4

Модель жизненных циклов, зависящей от поколений управленцев: 4

Модель жизненных циклов с точки зрения механизмов изменения 5

Лекция 2. ВВЕДЕНИЕ В ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ 5

Факторы, влияющие на ОП: 5

Для управления организацией необходимо задать системе 3 набора факторов: 6

1.Модель Адизеса 6

2.Модель №2 6

3.Модель №3 6

Лекция 3. КОРПОРАТИВНАЯ (ОРГАНИЗАЦИОННАЯ) КУЛЬТУРА 7

Базовые гипотезы корпоративной культуры 7

Факторы,влияющие на организационную культуру 7

Корпоративная культура становится более очевидной в трех ситуациях: 8

Составляющие корпоративной культуры 9

Виды корпоративной культуры (по Т.Диалу и А.Кеннеди) 9

Таблица соответствий типологий корпоративных культур 9

Ситуация необходимости преобразования организационной культуры 9

Матрица оценки «культурного» риска 10

Эффективность методов изменения корпоративной культуры 11

Последовательная модель изменения корпоративной культуры 11

Лекция 3. ВЛАСТЬ И ПОЛИТИКА В ОРГАНИЗАЦИИ 12

Составляющие влияния: 12

4 способа избежать нежелательного влияния: 12

Виды власти: 12

Как используется власть? 13

Власть группы или подразделения. 13

1.Модель зависимости от ресурсов 13

2.Модель стратегических возможностей 14

Власть устанавливается в трех случаях: 14

Организационная политика 14

Лекция 4. ГРУППОВОЕ ПОВЕДЕНИЕ 14

Виды формальных групп: 15

1.Производственная 15

2.Группа руководителя 15

3.Комитет 15

4.Исследовательские группы 15

1.Группа по интересам 15

2.Дружеские группы 15

Структура группы 17

Лекция 5. МОТИВАЦИЯ 18

Процесс мотивации: 18

Потребности 18

Вознаграждение 18

Все мотивы, которые мы приобретаем в обществе 19

1. мотив достижения (дух соревнования) 19

2. мотивы безопасности 19

3. потребность во власти 19

4. мотив статуса 19

5. мотив принадлежности 19

Характеристики эффективной системы стимулирования: 20

Способы самомотивации: 20

Лекция 6. ОБЩЕНИЕ 20

Коммуникативные барьеры 21

Коммуникативный континуум в организационном поведении 21

Виды коммуникаций в организации 22

Схема коммуникаций в организации 22

Централизованные сети общения 22

Децентрализованные сети общения 23

Сеть распространения слухов 23

Виды цепочек «виноградной лозы» 24

Лекция 7. УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫМ ПОВЕДЕНИЕМ 24

Модели управления сценариями 24

1. Силовая модель 24

2. Манипуляция 24

3. Формальная модель/Полная бюрократия 25

4. Деловая модель 25

5. Идеологическая модель 25

Организационные изменения 25

По масштабу изменения организации делятся на … 25

Природа процесса изменений 25

1. Изменения в организационной структуре 25

2. Изменения в технологии 25

3. Изменения людей 25

3 этапа организационных изменений: 25

Факторы, обуславливающие незапланированные организационные изменения: 26

Запланированные изменения = Стратегическое планирование 26

10 этапов стратегического планирования: 26

2 барьера на пути изменений: 26

1. Индивидуальный барьер 26

2. Организационный барьер 27

Способы преодоления сопротивления изменениям: 27



Лекция 1. Введение в оргповедение


ОП изучает поведение людей в организации.

ОП базируется на 4-х дисциплинах: общий менеджмент, теория организации, общая психология и управление персоналом.


Основные подходы ОП:


  1. Поведение рассматривается как функционирование на индивидуальном, групповом и организационном уровнях.

  2. ОП использует принципы, методы и теории, заимствованные из других дисциплин.

  3. Люди и их отношения, восприимчивость, способность к обучению, чувства и цели составляют наибольший интерес в ОП.

  4. ОП ориентировано на исполнение.

  5. Внешний мир рассматривается исключительно со стороны его воздействия на организацию.

  6. Рекомендации имеют под собой научную основу, т.к. применяются строго научные методы.

  7. Область изучения ОП имеет ярко выраженную ориентацию на практику

ОП изучает организацию на 3-х уровнях:


- люди

- группы (межгрупповые отношения)

- организация в целом

ОП следует принципам человеческого поведения.

В рамках ОП организация рассматривается как система.

Внешняя среда


Технологии

Люди


Как индивиды



Как группы


Физическое окружение



Особенности коммуникаций


Как группы







Организационное поведение


Организация – спланированная координация действий группы людей для достижения некоторых общих сформулированных целей с помощью разделения труда и функций, а также иерархии власти и ответственности.

Организация – открытая система, обладающая всеми ее свойствами (системность, наличие стабильного входа и выхода, постоянный обмен инфой со внешней средой).

Специфику организации как системы задает человек, выступающий одновременно как элемент этой системы, как субъект, создающий требования к ней.

У организации есть 4 системообразующих функции:

- реализация целей лидера,

- реализация целей персонала,

- производство продукта,

- взаимодействие со внешней средой.

Для управления организацией необходимо задать 3 набора факторов:

- фактор входа,

- фактор выхода,

- фактор желательного состояния.

Любые действия в организации взаимосвязаны. ОП позволяет регулировать эти действия в силу того, что в точной системе жизнеспособность и устойчивость системы напрямую зависит от возможности предсказания и регулирования действия…


Жизненные циклы организации

Модель жизненных циклов, зависящей от поколений управленцев:


- основатель организации,

- семья, контролирующая компанию,

- профессиональные менеджеры.

Модель жизненных циклов с точки зрения механизмов изменения


Стадии роста

Механизмы изменений

Основание организации

- естественная эволюция,

- самоизменение с помощью организационной терапии,

- управление эволюцией (попытка влияния на естественный эволюционный процесс)


Середина жизни организации

- изменения через продвижение членов субкультур,

- введение плановых изменений и организационного развития,

- внедрение новых технологий


Расцвет и упадок

- изменение организации с помощью новых лидеров,

- изменение с помощью мифов и скандалов,

- полное преобразование,

- принуждение и убеждение,

- разрушение и возрождение.



Лекция 2. ВВЕДЕНИЕ В ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ


ОП построено на принципах человеческого поведения.

В рамках ОП организация рассматривается как система.



Факторы, влияющие на ОП:



Технология – специфическая физическая внутренняя среда организации, особенности коммуникаций

Структура необходима для определения формальных отношений.

Организация – спланированная координация действий группы людей для достижения общих сформулированных целей с помощью разделения труда и функций, а также иерархия власти и ответственности.

Организация – открытая система, обладающая всеми присущими ОС свойствами, а именно:



  • Открытость

  • Стабильный вход и выход

  • Постоянный обмен информацией с внешней средой

Организация существует в пространственных и временных границах.

Специфику организации как системы задает человек, выступающий одновременно как элемент системы и как субъект, задающий требования к ней.

4 системообразующие функции организации:


  1. реализация целей лидера

  2. реализация целей персонала

  3. производство продукта

  4. взаимодействие с внешней средой



Для управления организацией необходимо задать системе 3 набора факторов:


  1. факторы входа

  2. факторы выхода

  3. факторы желательного состояния


Необходимо 3 системы J.


Норберт Виннер – автор Теории управления механическими системами.

в
черный

ящик
ход выход

Действия в рамках организации взаимосвязаны  ОП предсказывает и регулирует действия организации.


1.Модель Адизеса


  1. Выхаживание/зарождение

Нет структуры, прибл. 5 человек, максимален авторитет основателя, гениальная идея

  1. Младенчество

Переход от идеи к возможности ее осуществления

  1. Юность

Второе рождение организации, изменения

  1. Расцвет

Баланс контроля и гибкости, все сформировано

  1. Стабилизация

Начало конца, обычно самая длинная стадия

  1. Аристократизм

Акцент на форму, а не на содержание. Никто не заботится о жизнеспособности.

  1. Ранний бюрократизм

Не повышает качество, а поднимает цены

  1. Полная бюрократизация

Организация не создает ресурсов для самосохранения, часто – закрытость

2.Модель №2


Возраст организации зависит от поколения управленцев.

  • Основатели

  • Семья, которая контролирует компанию

Основатель и семья, часто непрофессиональны


  • Профессиональные менеджеры



3.Модель №3


Жизненные циклы организации с т.з. механизмов изменения

Стадии роста

Механизмы изменения

1. Основание организации и ранний рост (3-5 чел.)

  • Естественная эволюция

  • Самоизменение с помощью организационной терапии (мягкие изменения в противовес хирургическим)

  • Управление эволюцией (попытка влияния на естественные эволюционные процессы)

2. Середина жизни организации (30-100 чел.)

  • Изменение через продвижение членов субкультур

  • Введение плановых изиенений и орг. Развития

  • Внедрение новых технологий

3. Расцвет и упадок

  • Изменение организации с помощью новых лидеров

  • Изменение с помощью мифов и скандалов

  • Полное преобразование

  • Принуждение и убеждение

  • Разрушение

Малая группа – до 25 человек.

Предел управляемости – 100 человек (подразделение не более 100 чел.)



Лояльность – доброжелательное, корректное, искреннее и уважительное отношение к руководству, сотрудникам и иным лицам, их действиям и компании в целом; осознанное выполнение сотрудниками своей работы в соответствии с целями и задачами компании; а также соблюдение норм, правил и обязательств, включая неформальные, в отношении компании руководством, сотрудниками и другими субъектами взаимодействия.



1. Имитационная лояльность – нет мотивации, низкий потенциал

2. Потенциальная лояльность – склонны к лояльности (по неким причинам), но не мотивируются компанией, специалисты

3. Прагматичная лояльность – работают только ради денег

4. Общепринятая лояльность – лояльность профессионалов, благонадежные люди, большинство. Они мотивированы не только деньгами.

5. Приверженцы организации – обычно топ-менеджеры, основатели.

Лекция 3. КОРПОРАТИВНАЯ (ОРГАНИЗАЦИОННАЯ) КУЛЬТУРА


Корпоративная (организационная) культура - это базовый набор представлений, взглядов и внутренних правил, которые постоянно направляют поведение на рабочем месте.

Базовые гипотезы корпоративной культуры


  • О нашем месте в обществе

  • О времени и пространстве

  • О природе человека

  • О человеческих взаимоотношениях

Факторы,влияющие на организационную культуру




Корпоративная культура становится более очевидной в трех ситуациях:


Когда в организацию приходят новые сотрудники, они очень восприимчивы к изучению «связей» организации. В дополнение к тому, что они стараются понять, чего от них ждут, работники хотят знать такие факторы, как потенциальные награды за работу, потенциальное продвижение по иерархической лестнице, дисциплинарные процедуры. Новые сотрудники узнают больше из историй, которые они слышат и ситуаций, с которыми они сталкиваются. Корпоративная культура организации становится очевидной, когда в нее попадают новые работники.

Когда субкультуры конфликтуют и приписывают стереотипические характеристики друг другу. Конфликт между культурами обеспечивает ясную картину доминантной субкультуры. Являясь меньшинством, члены субкультуры чувствуют себя так, как будто они представляют собой протекционистское общество, которое должно отстаивать свое различие от большинства и защищать своих членов от подавления. То есть, описание одной группы другой и их конфликты могут дать богатую информацию о культуре и о ее субкультурах.

Поведение высших менеджеров является третьим индикатором культуры – через свое персональное поведение, выражаемое в том, что они говорят, кого они награждают, какие действия они одобряют; через формальные системы они создают побудительные механизмы, отчетные механизмы, программы оценки.

Составляющие корпоративной культуры



Корпоративная культура

Деловая среда

(Реалии внешней среды)

Ценности

(Основные идеи и верования персонала, миссия, девиз)

Герои

(Прирожденные и ситуационные)

Обряды и ритуалы

(Игра, ритуалы и церемонии)

Коммуникации (передача мифов)



Виды корпоративной культуры (по Т.Диалу и А.Кеннеди)


  • “Крутая”, мужская культура.

  • Культура с ориентацией на низкий уровень риска.

  • Культура основанная на вере в свою компанию.

  • Культура ориентированная на процесс.

Таблица соответствий типологий корпоративных культур


Автор

Параметр

Типы корпоративной культуры

Хэнди

Централизация

Силовая культура

Персональная культура

Культура поручений

Ролевая культура

Грэйвс

Управление

Варварская культура

Президент- ская культура

Монархи- ческая культура

Культура «фараонов»

Констан- тине

Коммуникации

Открытая культура

Синхронная культура

Случайная культура

Закрытая культура

Базаров

Доктрина в менеджменте.

Органическая культура

Партисипа- тивная культура

Предпри- нимательская культура

Бюрокра- тическая культура


Ситуация необходимости преобразования организационной культуры



Матрица оценки «культурного» риска





Эффективность методов изменения корпоративной культуры




Последовательная модель изменения корпоративной культуры





Лекция 3. ВЛАСТЬ И ПОЛИТИКА В ОРГАНИЗАЦИИ


Социальное влияние – попытки повлиять на другого человека в желаемом направлении, независимо от того, будут ли они успешны или нет.

 Не всегда срабатывает.



Основные тактики – добиться успеха с помощью социального влияния:

  1. Рациональное убеждение

  2. Вдохновительный призыв

  3. Задабривание

  4. Взаимообмен

  5. Консультация

  6. Личная просьба (нажим на дружелюбность)

  7. Подтверждение законности просьбы

  8. Давление

Составляющие влияния:


  1. Дружба и симпатия

  2. Приверженность и последовательность (у каждого человека своя линия поведения, которой он привержен)

  3. Дефицит (данный предмет существует в единственном экземпляре)

  4. Обоюдность

4 способа избежать нежелательного влияния:


  1. Умение распознавать тактику влияния

  2. Поиск мотива

  3. Осознание законности источников влияния

  4. Рассмотрение попыток влияния как покушения на вашу личную свободу

Виды власти:


Власть – возможность успешного влияния на других людей.

Должностная власть – власть, основанная на официальном вхождении человека в организацию.

Законная власть – власть, в основе которой лежит положение человека в организационной иерархии, принятые полномочия обусловлены к-л положением. Эта власть должна быть признана всеми членами организации.

Вознаграждающая власть – власть, в основе которой лежит возможность вознаграждать других людей (присваивать вознаграждение)

Принуждающая власть – власть, в основе которой лежит возможность назначать наказания.

Информационная власть – степень, в которой конкретный человек обладает необходимой информацией (для снабжения подчиненных).

Личная власть – власть, которую человек получает в силу своих индивидуальных качеств и характеристик.



Рациональное убеждение – использование логических аргументов и фактических доказательств для убеждения окружающих в том, что идея приемлема.

Экспертная власть – власть, в основе которой лежит признание превосходства, навыков и способностей человека в определенной сфере.

Власть отношения – власть, в основе которой лежит степень симпатии и восхищения окружающих.

Харизма – отношение энтузиазма и оптимизма, которое распространяется на других людей (аура лидерства).

Харизматический лидер обладает следующими качествами:



  • Четкое видение будущего

  • Яркий языковой стиль

  • Вызывет доверие

  • Внимательно относится к чувствам окружающих

  • Дает почувствовать членам своей группы собственную значимость



Как используется власть?


Власть – это ответственность.

 Делегирование полномочий:



  • Служащие получают больше свободы действий

  • Уменьшается объем власти по отношению к каждому конкретному человеку

Основная проблема – степень свободы, которую управляющие готовы предоставить своим подчиненным.

Если конроль увеличивается, то работники не могут принимать самостоятельные решения.

Если контроль уменьшается, то работник сам решает, что ему делать и вся ответственность исполнения на нем.

Власть группы или подразделения.

1.Модель зависимости от ресурсов



(Бухгалтерия будет иметь большую власть, т.к. она контролирует большую часть ресурсов.)

Максимальную ресурсную власть имеют обычно те подразделения, которые представляют область знаний руководителя или основателя компании.


2.Модель стратегических возможностей


Эта концепция объясняет власть с т.з. возможности контролировать другие подразделения.

Власть устанавливается в трех случаях:


  1. Когда она может сократить уровень неопределенности, с которым сталкиваются другие отделы

  2. Когда подразделение занимает центральное место в организации

  3. Когда деятельность подразделения является незаменимой и необходимой (это обычно те подразделения, в которых сконцентрирована экспертная власть)

Эта модель более широкая, менее регламентированная.

Организационная политика


Организационная политика – действия людей, направленные на продвижение личных целей без учета благополучия других людей и организации в целом.

(Обычно рассматривается как негативный феномен)

Истоки организационной политики:

1.Личностные и организационные факторы

Личностные:

  • Амбициозность

  • Популярность

  • Высшая степень самоконтроля

Организационные:

  • Неоднозначность целей

  • Дефицит ресурсов

  • Стадия развития организации
2.Политика в сфере управления персоналом

  • Оценка

  • Система поощрения

  • Подбор и отбор
3.Продолжительность жизни организации

Чем старше организация, тем сложнее организационная политика.

Лекция 4. ГРУППОВОЕ ПОВЕДЕНИЕ


Группа (с т.з. ОП) – общность людей, которые регулярно взаимодействуют друг с другом для достижения определенных целей и считают себя целым, отличным от других.

Виды групп:



  • Формальные

  • Команда (промежуточн.)

  • Неформальные

Категория

Формальная группа

Неформальная группа

Команда

Структура

Задается сверху (руководством)

Формируется либо спонтанно, либо лидером

Формируется совместным взаимодействием

Источник власти

Статус, формальные полномочия

Личные ресурсы влияния

Индивидуальная ответственность за результат

Кто руководит группой

Начальник или администратор

Лидер

Распределенное лидерство

Направленность на достижение цели

Формальные цели организации

1. Цели лидера

2. Цели отношений (псевдокомандные)



Общая цель

Принятие решений

Принимаются сверху

Принимаются либо лидером, либо спонтанно

Принимаются путем достижения консенсуса

Основа для объединения

Лояльность к организации

1. На основании желания

2. Безысходность



Идея, взаимное доверие и взаимное внимание

Формальная группа – группа, создаваемая организацией специально для направления ее членов на достижение какой-либо важной для организации цели.

Виды формальных групп:

1.Производственная


Временно создается для достижения к-л цели.

Имеет некоторую самостоятельность в планировании и осуществлении своей деятельности.

За повышение эффективности получает льготы и премии.

Самый распространенный тип формальной группы.


2.Группа руководителя


Состоит из руководителя и нескольких приближенных.

3.Комитет


  • Постоянный

  • Специальный

Выработанные группы для решения спорных проблем или координации определенных видов деятельности.

Обычно в крупных организациях.


4.Исследовательские группы



Неформальные группы – группы, возникающие естественным путем среди персонала организации без к-л указаний, без участия руководства. Основной критерий участия – разделение интересов группы.

2 вида неформальных групп:

1.Группа по интересам


Пример: борьба против загрязнения окружающей среды

2.Дружеские группы


Группа людей, которые поддерживают дружеские отношения и контакты вне рамок организации.

Причины объединения в группы:

По Маслоу – человек есть социальное существо.

Для человека важны:


  • Безопасность (группа предоставляет коллективную безопасность, защиту от внешних врагов)

  • Для удовлетворения социальных потребностей (потребность в общении)

  • Для удовлетворения потребности в самоуважении

  • Для удовлетворения общих интересов (борьба за мир)


2 подхода к процессу формирования группы:

I. Классическая модель (5 стадий)



  1. Формирование

Знакомство, выявление приемлемых моделей поведения, норм и правил.

Когда сформировано ощущение членства в группе у всех потенциальных членов группы, стадия заканчивается.



  1. Волнение

Стадия самой высокой конфликтности.

Т.к. принятые модели общения не всегда действенны, люди пытаются не подчиняться воле лидера.

Часть потенциальных групп на этой стадии распадается.

Критерий перехода на следующую стадию – принятие лидера, снижение уровня конфликтности.



  1. Нормирование

Растет четкая идентификация как членов группы

Растет групповая сплоченность

Поиск приемлемых способов принятия решений

Появляется групповая ответственность

Критерий перехода на следующую стадию – формирование кодекса норм и правил воплощения идей; формирование представления об ожидаемом результате.


  1. Исполнение

Начало работы, эффективного функционирования

Полное принятие лидера

Роспуск

Причины:

  • Достижение желаемого результата

  • Изживание цели (потеря важности)

  • Окончание финансирования

II. Модель переменного равновесия

Критика: не все стадии, не та последовательность.




t – время существования группы
1 Фаза

  • Определение задач

  • Определение миссии

  • Формирование норм и правил

Вырабатывается инерция – некая сила, которая поддерживает движение и равновесие в группе до достижения критическй точки.
2 Фаза

  • Отказ от прежних способов мышления

  • Зреют энергетические резервы для деятельности

Критерий перехода – четкое определение временных рамок достижения результата (пример: предвыборная кампания  10 мес.)

Модель больше подходит для описания команд.




Структура группы


Групповая структура – схема взаимоотношений между индивидами, составляющими группу, основные линии поведения, делающие функционирование группы упорядоченным и предсказуемым.

Члены в группе играют роли.

Роль – типичное поведение, характеризующее человека в конкретном социальном контексте.

Ролевая дифференциация – тенденция возникновения различных специализированных ролей в процессе развития группы.



3 вида ролей в группе:

1.Роли, ориентированные на выполнение задания

Действие индивида в группе, который более чем другие способствует достижению общей цели.



2.Социо-эмоциональные роли

Роль, ориентированная на поддержание отношений. Действие индивида направлено на поддержание доброжелательных отношений, проявление заботы и оказание помощи по отношению к другим членам группы.



3.Эгоцентричная роль/Самоориентированная

Поведение индивида в группе, которое сконцентрированно на собственном благополучии часто за счет других.


Элементы, которые дает группа:

1. Нормы



  • Предписывающие

  • Запрещающие Если спущены сверху, то плохо работают. Чем больше запрещающих норм, тем больше контроль.

2. Статус

Работает больше в формальных группах. В неформальных группах статус сложнее, но больше ценится.

Статус – соответствующий престиж, общественная позиция или ранг, предоставляемые группам или конкретным людям другими людьми.

Формальный статус – престиж, обеспечиваемый общественной позицией человека в организации. Определяется статусными символами (физическими объектами: машина, з/п, телефон и т.д.)

3. Сопричастность

Сопричастность – силы и желание членов группы сохранять свою групповую принадлежность.

Черты неформальных групп:

1 .Социальный контроль над членами группы.

Главная санкция – отчуждение.



2. Самоформирование целей группы.

2 вида целей неформальной группы:



  • Цели, совпадающие с целями организации

  • Цели, противоречащие целям организации

3. Обязательно имеет лидера

Функция – поддержание правильных взаимоотношений в группе.

С т.з. психологии эффективный размер неформальной группы – 5 человек:


  • Сильный лидер

  • Помощник (в разрешении конфликта)

  • Стабилизатор

4. Коллективная безответственность

Коллективная безответственность – склонность членов группы с увеличением ее размера прилагать меньше индивидуальных усилий при выполнении аддитивных заданий. Т.к. в неформальных группах менее жесткий контроль.



5. Зависимость достижения групповых целей от уровня соблюдения норм и отклонения от них.

Лекция 5. МОТИВАЦИЯ


Мотивы – это то, что реально побуждает к активности и создает напряжение, дает направление активности.

Мотивы:


  • положительные

  • отрицательные



Процесс мотивации:

Потребности


Возникают в момент нарушения равновесия (психологического, физического)

Психологическое равновесие сложнее нарушить, но и сложнее удовлетворить


Побуждения

(мотивы)

Возникают, чтобы удовлетворить возникшую потребность

Сердцевина мотивационного процесса

Вознаграждение


То, что притупляет потребность и уменьшает побуждение

Виды мотивов:


Первичные (физические, биологические, прочие)
Имеем их неосознанно, при этом можем их заглушить

Общие (стимулирующие)

  1. мотив любопытства

  2. желание манипулировать

  3. мотив деятельности

  4. мотив приверженности (любви)

Вторичные (психологические)

Все мотивы, которые мы приобретаем в обществе

1. мотив достижения (дух соревнования)


    • max значим с возрастом

    • желание достичь сложных целей

    • поиск наилучших путей выполнения задания

    • желание справляться с трудными задачами

2. мотивы безопасности


    • желание избегать заданий, связанных с риском или обвинением

    • гарантированный доход и работа

    • здоровье

3. потребность во власти


    • желание выражения своего превосходства над конкретными людьми

    • желание контролировать чужую деятельность

4. мотив статуса

5. мотив принадлежности


    • желание избегать конфликтов

    • желание работать с людьми, которые относятся к вам по-дружески


Свойства мотивов:

  • У людей есть общие, всем свойственные потребности и уникальные потребности

  • Люди различны способностью выражать свои потребности в большей или меньшей степени

  • Мотивов, управляющих деятельностью человека, может быть как экстремально мало, так и экстремально много


Элементы стимула к труду - определенные цели и задачи, которые удовлетворяют мотивацией:

    1. потребность, которую хотел бы удовлетворить работник

    2. благо, позволяющее это сделать

    3. необходимое для этого благо (со стороны организации)

    4. цена (материальные и моральные издержки)

Исходя из этого строятся все методы мотивации.

Мотивы к труду формируются, если:



  • У предпринимателя есть необходимый набор благ, соответствующий потребностям человека

  • Для получателя блага необходимо приложить определенные усилия

  • Данная работа позволяет получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками по сравнению с другими видами деятельности


Типичные ошибки в системе мотивирования, не способствующие развитию персонала:
1. Неправильное понимание сути и предназначения системы стимулирования

Система стимулирования – прикладной инструмент, способный помочь компании достичь целей, удовлетворяющих потребности компании и ее членов, привести их к общему знаменателю.


Характеристики эффективной системы стимулирования:


  • Учитывает интересы собственника, менеджера, остального персонала

  • Ориентирована на цели компании

  • Объективность (всех критериев оценки)

  • Акцент на переменную часть дохода сотрудников

  • Прозрачность
1. Мотивировать – НЕ значит манипулировать!

Мотивация – заранее знаем некие мотивы

Манипуляция – закрытый процесс, мотивы неизвестны заранее

Если в организации нет манипулирования, в ней есть устойчивый кадровый резерв.

2. Мотивация – НЕ значит вознаграждение!

Если руководством в качестве метода управления используется только вознаграждение, значит управление возможно только силой.

Обычно разработанная система стимулов несовместима с силовым руководством.


3. Мотивировать – НЕ значит повышать з/п!

Повышение з/п до бесконечности невозможно.
4. Систему стимулирования нельзя копировать
5. Ложная социальная справедливость

Все дружелюбны, но платят мало карьера практически нереальна работа 2-3 года и уход остаются середняки и бездельники
6. Мнение руководства о том, что лояльность можно купить за деньги


Иерархия мотивов работы:

    1. Престиж

    2. Хороший коллектив

    3. Специфика ОК

    4. Деньги

    5. Власть



Способы самомотивации:


      • Настрой на позитив

      • Воспитать в человеке, подтолкнуть человека к решению проблемы

      • Желание избежать стереотипов

Reframing – возможность посмотреть на ситуацию под непривычным углом

Лекция 6. ОБЩЕНИЕ


Общение – это сложный многоплановый процесс установления и развития контактов между людьми, порождаемый потребностями совместной деятельностью и включающий в себя обмен информацией, выработку единой стратегии взаимодействия, восприятия и понимания другого человека.

Коммуникации – это передача информации от одного человека к другому, один из способов доведения индивидом до других идей, фактов, мыслей, чувств и ценностей

Коммуникативный акт



Коммуникативные барьеры





  • Личностные

  • Физические

  • Семантические



Коммуникативный континуум в организационном поведении


  • Коммуникационные технологии



  • Межличностные коммуникации технологии



  • Невербальные коммуникации



Виды коммуникаций в организации


  • Вертикальные

  • Горизонтальные

  • Диагональные

  • Неформальные



Схема коммуникаций в организации




Централизованные сети общения




Децентрализованные сети общения




Сеть распространения слухов




Виды цепочек «виноградной лозы»





Лекция 7. УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫМ ПОВЕДЕНИЕМ


Сценарий – разработка методов эффективного анализа, предсказания путей развития организации, путей получения официальных данных о состоянии, тенденциях поведения и возможных последствиях применения управляющих воздействий – любой прогноз поведения является сценарием поведения системы, который опирается на предпосылки исследований.

Модели управления сценариями

1. Силовая модель


Увеличение собственных ресурсов для воздействия на позицию другого человека.

  • Выработанные критерии, стандарты правильных решений

  • Спорные ситуации решаются только их переносом на более высокие иерархии

  • Есть проблемы с ответственностью в организации, т.к. сотрудники хотят перенести свою ответственность (на начальников) – такой сценарий не вечен

  • Не происходит никаких нововведений в организации

  • Низкая эффективность работы из-за создания альянсов, группировок, за которыми теряется главная производственная цель

2. Манипуляция


Воздействие на человека без учета его интересов

  • Конвергенция целей (атомизация подразделений организации – каждое подразделение считает свои цели целями всей организации)

  • Не происходит нововведений

  • Малоэффективная деятельность организации (сама деятельность организации отходит на второй план)

3. Формальная модель/Полная бюрократия


  • Структура устойчива

  • Все организационные процессы стабильны

  • Медленный рост

  • Неповоротливая система

4. Деловая модель


Соблюдение баланса между организацией как системой и личностями в организации

  • Решения принимаются коллегиально (с учетом всех интересов)

  • Высокий уровень профессионализма работников

  • Достоверность информации

  • Организация предъявляет высокие требования к уровню личной и деловой культуры людей, претендующих быть менеджерами в такой организации

  • Медленно проходят все процессы (из-за постоянных проверок и согласований)

  • Организация очень подвержена изменениям, уязвима

5. Идеологическая модель


Воздействие на другого человека через его ценности. Управление с помощью трансформации КК.

  • Харизматический лидер

  • Большинство людей работают в команде, т.е. добровольно принимают условия

  • Проблема «сектантства», т.е. отсутствие самокритичности из-за слепой веры харизматическому лидеру



Организационные изменения


Организационные изменения – запланированные или нет преобразования в организационной структуре, технологии и людях.

По масштабу изменения организации делятся на …


имеющие продолжительный характер и не приносящие существенных перемен в методы работы организации (Beeline в 2005 г.)

радикальные изменения, затрагивающие все уровни организации, коренным образом изменяющие методы работы организации (КАМАЗ)

В большинстве организаций изменения (1) происходят постоянно. Изменения (2) очень высокозатратны и сильно затрагивают персонал.

Природа процесса изменений

1. Изменения в организационной структуре


Перераспределение, децентрализация отвественности, а также перераспределение ответственности в рамках подразделений.

2. Изменения в технологии


Изменение форм контроля над людьми с помощью механических вещей.

3. Изменения людей


Например, повесить табличку «Уходя, гасите свет!» (воздействует не на всех).

3 этапа организационных изменений:

1. размораживание


  • Процесс, в рамках которого люди признают, что надо что-то менять (кризис либо внешняя угроза)

  • Принятые методы и ресурсы неприменимы в современной ситуации (устаревшее оборудование)

2. изменение


  • Члены организации разрабатывают план по внедрению изменений

3. замораживание


  • Изменения в мышлении людей укореняются, становятся приемлемыми для большинства членов организации. Обычно вводится система поощрений, которая поддерживает требуемые изменения.

Изменения могут принять хронический характер замораживание.

Факторы, обуславливающие незапланированные организационные изменения:


Незапланированные организационные изменения – перемена деятельности организации, обусловленная факторами внешнего характера, находящимися за рамками контроля организации.

  1. политическая нестабильность

  2. правительственное регулирование

  3. изменяющиеся экономические условия

  4. международная конкуренция (подделки всемирно известных брендов)

  5. прогресс в технологии

  6. демографические сдвиги в рабочей силе

  7. определение недостатков в работе



Запланированные изменения = Стратегическое планирование


Стратегическое планирование – процесс формирования, осуществления и оценки решений, дающих организации возможность добиться поставленных целей.

10 этапов стратегического планирования:


  1. Определение целей

  2. Определение масштаба продукции и услуг

  3. Оценка внутренних ресурсов

  4. Оценка внешних условий

  5. Анализ внутренней структуры

  6. Анализ конкурентных преимуществ

  7. Разработка конкретной стратегии

  8. Доведение стратегии до сведения заинтересованных лиц

  9. Осуществление стратегии

  10. Оценка результатов


В процессе оценки может быть выявлено 2 типа результатов:

1. мы удовлетворены полученным результатом



2. мы неудовлетворены, мы начинаем новую стратегию
Сопротивление изменениям – тенденция нежелания членов организации принимать изменения из-за страха неизвестности, либо из-за организационных препятствий.

2 барьера на пути изменений:

1. Индивидуальный барьер


  • Отсутствие экономических гарантий

  • Страх перед неизвестностью

  • Угроза социальным взаимоотношениям

  • Привычка

  • Неспособность признать необходимость перемен


Виды реакций на организационные изменения:


Активное сопротивление:

  • Умышленный саботаж

  • Умеренные ошибки

  • Взятие отгулов

Пассивное сопротивление:

  • Снижение темпов работы

  • Протесты

  • Отказ от обучения

Безразличие:

  • Только выполнение распоряжений

  • Апатия

  • Пассивное согласие

Принятие:

  • Сотрудничество

  • Энтузиазм

2. Организационный барьер


  • Структурная инерция

  • Инерция рабочих групп (социальные элементы стремятся к стабильности)

  • Угроза существующему балансу сил

  • Предыдущий неудачный опыт

Способы преодоления сопротивления изменениям:


    1. Построение правильной политической игры

    2. Выявление и нейтрализация противников изменений

    3. Просвещение членов организации

    4. Вовлечение служащих в процесс изменений

    5. Поощрение конструктивного поведения

    6. Создание научающейся организации

    7. Создание неформальной организационной структуры

    8. Развитие оранизационной культуры

    9. Принятие во внимание специфики ситуации



База данных защищена авторским правом ©ekonoom.ru 2016
обратиться к администрации

    Главная страница