Лекция 14. Управление в условиях агрессивной среды План. Взаимосвязь среды управления с управленческими действиями. Классификация и выбор стратегий управления




Скачать 363.31 Kb.
Дата04.05.2016
Размер363.31 Kb.
Лекция 14. Управление в условиях агрессивной среды
План.

1. Взаимосвязь среды управления с управленческими действиями.

2. Классификация и выбор стратегий управления

3. Антикризисное управление
1. Взаимосвязь среды управления с управленческими действиями.

На основе комплексного анализа среды выделяют три ее вида: инертная, оптимальная и агрессивная среда управления.

Под агрессивной средой понимается совокупность природных и (или) искусственных факторов, влияние которых вызывает повышенный износ (старение) основных средств в процессе их эксплуатации.

Выбор того или иного вида управления зависит от уровня нестабильности внешней среды, т.е. от количества времени, отведенного фирме для принятия решения. Каждый вид управления применяется при конкретном уровне нестабильности.



Уровень нестабильности

вид управления

1. Стабильность

Управление на основе инструкций

2. Реактивность

Реактивное управление

3. Предвидение

Долгосрочное планирование

4. Исследование

Управление на основе предвидения изменений

5. Творчество

Стратегическое управление на основе гибких экстренных решений

В современных условиях уровень нестабильности очень высок, поэтому все чаще в компаниях применяется управление 4 и 5. Уровень нестабильности зависит от отрасли, в которой хозяйствует компания, от экономических и политических факторов, влияющих на бизнес.

Как уже было описано выше, стратегическое управление делится на стратегическое планирование, т.е. периодическую, запланированную реакцию фирмы на изменения внутри фирмы и в окружающей среде (управление на основе предвидения изменений) и на управление на основе гибких экстренных решений, которое применяется в тех ситуациях, когда управленческие решения необходимо принимать срочно и ожидание нового периода планирования невозможно.


По сути, выбор метода стратегического управления осуществляется в зависимости от уровня нестабильности. Все развитие стратегического управления шло по пути усложнения методов управления, которые должны были учитывать происходящие изменения и все более высокий уровень нестабильности, который требовал более эффективного управления. Таким образом, каждый вид стратегического управления целесообразно применять при определенном значении уровня нестабильности, который существует вокруг данной компании.

Уровень нестабильности

вид стратегического управления

3,0-3,5

стратегическое планирование

3,5-4,0

управление посредством выбора стратегических позиций

4,0-4,25

управление путем ранжирования стратегических задач

4,25-4,75

управление в условии слабых сигналов

4,75-5,0

управление в условиях стратегических неожиданностей

Чем выше уровень нестабильности, тем сложнее управление и больше усилий необходимо затрачивать для перехода на такой вид управления.

Многие специалисты в области экономики и управления, считают, что устойчивые кризисные процессы в российской экономике во многом связаны с проблемами формирования нового, адекватного изменившимся реалиям, типа отношений - корпоративных отношений. Ключевой проблемой в данном случае, по-видимому, является проблема невозможности своевременной реакции на неэффективные действия менеджмента, что обусловлено как отсутствием адекватной оценки эффективности корпоративного управления, так и отсутствием адекватных механизмов корпоративного управления.

Методы управления, применяемые фирмами при различных уровнях нестабильности рынка

Методы управления, применяемые фирмами, зависят от рыночной ситуации и, главным образом, от степени ее нестабильности.

А. Методы управления, основанные на контроле:

- справочники, инструкции,

- финансовый контроль.

Б. Методы управления, основанные на экстраполяции:

- долгосрочное планирование,

- составление бюджетов текущих расходов и капитальных вложений,

- целевое управление.

В. Методы управления, направленные на предвидение изменений:

- стратегическое планирование ,

- выбор стратегических позиций.





Схема стратегического планирования

Г. При управлении на основе гибких экстренных решений применяют:


- ранжирование стратегических задач,

- управление в условии слабых сигналов;

- управление в условиях стратегических неожиданностей.

Управление стратегическими задачами (стратегическое управление на основе гибких экстренных решений) состоит в том, чтобы заполнить пробел в регулярно осуществляемом планировании, а не в том, чтобы подменить собой это планирование. Задача этих двух систем взаимно дополнять друг друга: периодическое планирование предназначено для того, чтобы определять новые направления деятельности предприятия и обеспечивать согласованность действий различных подразделений. Управление стратегическими задачами предназначено для случаев отклонений от этих направлений, которые могут возникнуть в результате появления новых возможностей и влияния сильных (слабых) сторон деятельности фирмы.
Управление стратегическими задачами происходит в цикле годового планирования, где их включают во всеобъемлющее внутрифирменное планирование. Результатами планирования являются: a) комплекс оперативных программ и смет по текущей деятельности фирмы, направленный на выполнение ближайших задач, и b) ряд стратегических задач, представленных в виде программ изменений.
Выбор того или иного вида управления зависит от уровня нестабильности внешней среды, т.е. от количества времени, отведенного фирме для принятия решения. Каждый вид управления применяется при конкретном уровне нестабильности.Таким образом, при стратегическом планировании добавляется еще одна петля управления (по стратегическим программам), экстраполяция заменяется развернутым стратегическим анализом.

управления путем ранжирования стратегических задач


- управление в условии слабых сигналов. При уровне нестабильности порядка 4 - 5 баллов фирма, дожидаясь сильного сигнала, может опоздать с решением. Поэтому следует начать действовать уже при слабых сигналах по табл. 12.1.

Действия фирмы при слабых сигналах

Сила сигнала

Характер мер

1. Опасность или новая воз­можность осознаются

Наблюдение за внешней средой

Определение относительной силы слабых сигналов



2. Источники опасности или новой возможности становятся ясны

Снижение внешней стратегической уязвимости

Повышение гибкости внутри  фирмы



3. Масштабы явления прини­мают конкретные очертания

Разработка подготовительных планов и осуществление предварительных мер

4. Пути решения проблемы определяются

Планы практических мероприятий и их осуществление


- управление в условиях стратегических неожиданностей. При нестабильности внешней среды фирмы порядка 5 - необходимо создание в фирме системы чрезвычайных мер:

- коммуникационной сети связи для чрезвычайных ситуаций (невзирая на границы подразделений);


- перераспределение обязанностей высшего руководства: группы по контролю и сохранению здорового морального климата, обеспечению обычной работы с минимумом срывов и по чрезвычайным обстоятельствам;

- создание сети оперативных групп с обеспечением связи между ними с учетом заблаговременных тренировок по действиям в возможных ситуациях;

- создание четкого сценария действий в предлагаемых ситуациях.

Естественно, что характер руководства усложняется по мере повышения нестабильности внешней среды. Обычно такое повышение сложности управления стоит больших средств и может оказаться вредным, если фактически внешняя среда относительно стабильна.

Таким образом, одной из важных задач руководства фирмы является точное определение индекса нестабильности внешней рыночной среды и создание соответствующей оптимальной структуры управления. Если руководство не желает усложнять структуру управления, то оно должно упростить стратегические позиции, покинув опасные зоны бизнеса.

2. Классификация и выбор стратегий управления

Стратегическое управление – это такое управление, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.


Объектами стратегического управления являются организации, стратегические хозяйственные подразделения и функциональные зоны организации.
Предметом стратегического управления являются:

  1. Проблемы, которые прямо связанны с генеральными целями организации.

  2. Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящее время отсутствует или имеется в недостаточном объеме.

  3. Проблемы, связанные с внешними факторами, которые являются неконтролируемыми.

«Проблемы стратегического управления чаще всего возникают в результате действия многочисленных внешних факторов. Поэтому, чтобы не ошибиться в выборе стратегии, важно определить, какие экономические, политические, научно-технические, социальные и другие факторы оказывают влияние на будущее организации.»
«Стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям

«Стратегия организации – это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей.»

Существует четыре основных типа стратегий:


  1. Стратегии концентрированного роста – стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта.

  2. Стратегии интегрированного роста – стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.

  3. Стратегии диверсификационного роста – стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации.

  4. Стратегии сокращения – стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов.

Наиболее распространенные, выверенные практикой стратегии развития бизнеса обычно называются базисными или эталонными [4, 18]. В целом они отражают четыре различных подхода к росту предприятия и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение предприятия внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние.

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта или рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям предприятие пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

- стратегия усиления позиции на рынке, при которой предприятие делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия;

- стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

- стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который предполагает реализовывать на уже освоенном фирмой рынке.

Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение предприятия путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно предприятие может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время, интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Предприятие может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения предприятия внутри отрасли. Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

- стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост предприятия за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение;

- стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте предприятия за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между предприятием и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи.

Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если предприятия дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. К ним относятся следующие:

- стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования предприятия.

- стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей

роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии предприятие должно ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности предприятия, например, в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка предприятием собственной компетентности в производстве нового продукта;

- стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что предприятие расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала, и в особенности менеджеров, сезонности рынка, наличия необходимых финансовых средств.

Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Они реализуются тогда, когда предприятие нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях предприятия прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация таких стратегий часто проходит не безболезненно для предприятия, но необходимо осознавать, что при определенных обстоятельствах этих стратегий невозможно избежать. В определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение - взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

- стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда предприятие не может вести дальнейший бизнес;

- стратегия “сбора урожая”, предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время “сбора урожая”. Эта стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия “сбора урожая” рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

- стратегия сокращения, заключающаяся в том, что предприятие закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными предприятиями тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям предприятия бизнесов;

- стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Такая стратегия обладает отличительными особенностями в связи с тем, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация этой стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей.

36. Стратегии роста малых фирм.


Главным преимуществом малых фирм является их гибкость, т.е. способность

быстро перестраивать свою производственную программу под требования рынка.

Однако из-за своего размера малые фирмы очень подвержены опасностям в

конкурентной среде. Поэтому основная цель малых фирм – сведение до минимума

конкуренции со стороны больших и средних фирм и использование преимущества

своей гибкости.

Существует 4 стратегии роста малых фирм.





Продукт малой фирмы








подобный продукту крупной фирмы

оригинальный

Форма существования малой фирмы

независимая

1 – “ложный гриб”

2 – “премудрый пескарь”

симбиоз

3 – “хамелеон”

4 – “жалящая пчела”

1. Стратегия копирования («Ложный гриб»). Под оригинальный,

запатентованный марочный продукт крупной фирмы малые фирмы выпускают копии, «подделки», которые продаются по ценам, значительно ниже цен оригинала. Это удается сделать за счет экономии, например, расходов на научно-исследова­тельские разработки по данному продукту.

2. Стратегия оптимального размера («Пре­мудрый пескарь»). Применяется в тех отраслях, где крупное производство неэффективно, оптимальным является малое предприятие. Если фирма придерживается этой стратегии, то возможности ее роста ограничены: малые размеры, которые помогают ей выжить, слу­жат и препятствием к ее расширению.

3. Стратегия использования преимуществ крупной фирмы («Хамелеон»). Примером такой стратегии служит франчайзинг — система договорных отношений между крупной и мелкой фирмой, со­гласно которой крупная фирма обязуется снабжать мелкую фирму соб­ственными товарами, рекламными услугами, отработанными техноло­гиями бизнеса, предоставляет краткосрочный кредит на льготных ус­ловиях, сдает в аренду свое оборудование; малая фирма обязуется иметь деловые контакты исключительно с данной крупной фирмой, ве­сти бизнес «по правилам» этой крупной фирмы и перечислять опреде­ленную договором долю от суммы продаж в пользу крупной фирмы.

4. Стратегия участия в продукте крупной фирмы («Жалящая пчела»). Часто крупной фирме выгодно отказаться от некоторых фаз производства, уступив их малым фирмам, издержки которых ниже. Малая фирма, избравшая подобную стратегию, может ока­заться в полной зависимости от крупной. Избежать этого она может с помощью тактики ограничения доли оборота, который приходится на одного крупного клиента, стремясь поставлять нескольким крупным компаниям товары таким образом, чтобы доля каждой из них в общем объеме продаж фир­мы не превышала определенных объемов (например, не более 20 %).

Стратегии роста средних фирм.

Особенностью средних фирм является нишевая специализация. Ниша – это рынок или его сегмент, который слишком мал для сильной конкуренции или пока никем не занят. Выбор стратегии роста зависит от темпов роста средней фирмы и темпов роста ниши, в которой эта фир­ма оперирует.







Темпы роста ниши








умеренные

ускоренные

Темпы роста фирмы


умеренные

1 – стратегия сохранения

2 – поиск захватчика

ускоренные

3 – выход за рамки ниши

4 – стратегия лидерства

1. Стратегия сохранения направлена на сохране­ние существующего положения предприятия, так как нет необходи­мости расширения его деятельности (темпы роста ниши стабильны), и возможности (темпы роста невелики). Существует опасность потери ниши из-за изменения потребностей.

2. Стратегия поиска захватчика применяется тогда, когда у фирмы ощущается острая нехватка средств для сохране­ния своего положения в рамках ниши. Использование финансовых ресурсов крупной компании (захватчика) позволит средней фирме сохранить свое место в нише, фирма при этом может постоянно менять владельцев, сохраняя свою нишевую специализа­цию.

3. Стратегия выхода за рамки ниши эффек­тивна только тогда, когда рамки ниши слишком узки для фирмы. Фир­ма может осуществить попытку превратиться в крупную монополию с потерей «нишевого» лица.

4. Стратегия лидерства в нише возможна толь­ко при двух условиях:

1) фирма растет так же быстро, как и ниша, что позволяет ей превратиться в ведущую монопольную компанию и не допустить в ни­шу конкурентов.

2) фирма должна иметь соответствующие финансовые ресурсы для поддержания своего ускоренного роста.



38. Стратегии роста крупных фирм.

Крупные фирмы в отличие от малых имеют возможность осуществления мас­сового

стандартизированного производства, а также расширения сферы своей деятельности (диверсификации производства). Однако пропор­ционально росту размеров компании падает ее гибкость.

В зависимости от темпов роста и степени диверсификации произ­водства крупные компании можно разбить на три группы: «Гордые львы», «Могущественные слоны», «Неповоротливые бегемоты».



Характеристика

«Гордые львы»

«Могущественные слоны»

«Неповоротливые бегемоты»

Рост


ускоренный

средний, стабильный

замедленный

Диверсифи-кация

специализация в важном, перспективном и крупном сегменте рынка

широкая диверси­фика­ция в рамках крупного рынка

беспорядочная диверси­фикация на многих сегментах или рынках

Прибыль

достаточная для ускоренного роста

достаточная и стабильная

недостаточная, возможно убытки

Типичным «гордым львом» выступает фирма «Сони корпорейшн», лидер в производстве бытовой электрони­ки. Эта фирма первой начала производство транзисторных радиопри­емников, бытовых видеомагнитофонов, лазерных компактдисков, те­левизоров высокой четкости.

Типичным «могучим слоном» является фирма «Симменс», произ­водственная программа которой охватывает практически всю электро­технику. Чье бы ни было изобретение, выгоду от него всегда получит «Симменс», поскольку имеет возможность его использования в бесчис­ленных электротехнических устройствах. Типичным «неповоротливым бегемотом» выступает концерн «Фи­липс». Концерн имеет около 350 фабрик, разбросанных по всему свету. Часто страдая от их непол­ной загрузки, «Филипс» пытается все производить сам. Ассортимент «Филипса» про­стирается от бритвы до прибора для лечения нервов, от долгоиграющей пластинки до персонального компьютера.

По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. «Она включает общие принципы, на основе которых менеджеры данной организации могут принимать взаимоувязанные решения, призванные обеспечить координированное и упорядоченное достижение целей в долгосрочном периоде.»

Существуют четыре различные группы правил:



  1. Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание – заданием.

  2. Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Это набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.

  3. Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией.

  4. Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами.

Разнообразие стратегий, применяемых в стратегическом управлении, весьма затрудняет их классификацию. Среди классификационных признаков наиболее существенны следующие:

  • уровень принятия решений;

  • базовая концепция достижения конкурентных преимуществ;

  • стадия жизненного цикла отрасли;

  • относительная сила отраслевой позиции организации;

  • степень «агрессивности» поведения организации в конкурентной борьбе.

Выбор и оценка стратегической позиции фирмы на рынке. Стратегические зоны хозяйствования (СЗХ)

Матрица Бостонской консультативной группы (БКГ)


Матрица БКГ представляет собой удобный прием сопоставления различных СЗХ, в которых работает компания. В матрице БКГ фактически используется только один показатель для определения перспектив компании на рынке – рост объема спроса. По горизонтали в первоначальной версии используется доля рынка, занимаемая исследуемой компанией, по отношению к доле рынка конкурента.
Для каждой СЗХ оценивается будущий темп роста, подсчитываются доли рынка и полученные результаты вписываются в соответствующие клетки.
Диаграмма БКГ предлагает следующий набор решений о дальнейшей деятельности компании в соответствующих зонах хозяйствования:

  • «звезды» укреплять и оберегать;

  • по возможности избавляться от «собак», если нет веских причин, чтобы их сохранить;

  • для «дойных коров» необходим жесткий контроль капиталовложений и передача избытка денежной выручки под контроль высшего руководства фирмы;

  • «дикие кошки» подлежат специальному изучению, чтобы установить, не смогут ли они при известных капиталовложениях превратиться в звезды.

«Дикие кошки» при определенных обстоятельствах могут стать «звездами», а «звезды», в дальнейшем, превратятся в «собак».
Матрица БКГ помогает выполнению двух функций: принятию решений о намеченных позициях на рынке и распределению стратегических средств между различными зонами хозяйствования в будущем.


Рис. 1. Матрица Бостонской консультативной группы (БКГ).

Среди достоинств матрицы БКГ, прежде всего, стоит отметить ее простоту. Матрица весьма полезна при выборе между различными СЗХ, определении стратегических позиций и при распределении ресурсов на ближайшую перспективу.


Однако, из-за простоты, матрица БКГ обладает двумя существенными недостатками:

  • все СЗХ, положение в которых компании анализируется с помощью матрицы БКГ должны находится в одинаковой фазе развития жизненного цикла;

  • внутри СЗХ конкуренция должна идти таким образом, чтобы используемых показателей было достаточно для определения прочности конкурентных позиций компании.

Если первый недостаток является фатальным, т.е. СЗХ, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла, не могут быть проанализированы с помощью данной матрицы, то второй недостаток вполне может быть устранен. В процессе совершенствования матрицы БКГ авторами предлагались совершенно различные показатели. Основные представлены в таблице 1.

Таблица 1. Показатели оценки стратегического положения с помощью матрицы БКГ.





объект оценки

показатель

1

отрасль

темпы роста спроса

2

темпы роста рынка

3

оценка привлекательности СЗХ

4

компания

доля компании на рынке по отношению к доле ведущего конкурента

5

относительная доля компании на рынке

6

будущая конкурентная позиция компании на рынке

Показатель будущей конкурентоспособности компании на рынке определяется отношением ожидаемого дохода на капитал и оптимального (или базового) дохода на капитал. Фактически это прогнозируемая рентабельность капитала компании или же анализ тенденции изменения этого показателя в последние годы.


В общем случае привлекательность СЗХ может рассчитана, исходя из соотношения:

Привлекательность СЗХ = aG + bP + cO – dT,

где a, b, c и d – коэффициенты относительного вклада каждого фактора (в сумме составляют 1,0),
G – перспективы роста рынка,

P – перспективы рентабельности на рынке,

O – положительные воздействия со стороны окружающей среды,

T – отрицательные воздействия со стороны окружающей среды.

СЗХ (strategic business unit — SBU) — группировка зон бизнеса, основанная на выделении некоторых стратегически важных элементов, общих для всех зон. Такие элементы могут включать частично совпадающий ряд конкурентов, относительно близкие стратегические цели, возможность единого стратегического планирования, общие ключевые факторы успеха, технологические возможности. Пионером применения понятий СЗХ в бизнесе является фирма "Дженерал электрик", которая сгруппировала свои 190 направлений в 43 СЗХ, а затем агрегировала их в 6 секторов.

Управленческое значение концепции СЗХ состоит в том, что она дает возможность диверсифицированным компаниям рационализировать организацию разнородных сфер бизнеса. СЗХ также помогают уменьшить сложность подготовки стратегии корпорации и взаимодействия сфер деятельности фирмы в различных отраслях.

СЗХ может рассматриваться и как отдельный сегмент рыночного окружения, на который фирма имеет или хочет иметь выход. Иерархия выделения СЗХ представлена на рис. 16.3.

Матрица БКГ (рис. 16.4) содержит четыре квадранта в координатах скорость роста отрасли — относительная доля рынка, контролируемая фирмой. Каждая СЗХ определяется кругом (прямоугольником) в этих координатах, причем площадь круга (прямоугольника) представляет объем продаж СЗХ или относительную долю СЗХ в продажах всей фирмы.

Относительная доля рынка определяется как отношение объема продаж в СЗХ к объему продаж средней СЗХ фирм, действующих на этом рынке.

Мы видим, что при помощи матрицы БКГ СЗХ фирмы группируются в четыре зоны. Рассмотрим каждую из них.



Дикая кошка. Быстрый рост рынка делает эти СЗХ привлекательными. Но их относительная доля на рынке низка и рождает вопросы, удастся ли реализовать потенциально высокую прибыль. Поэтому фирма должна решить, следует ли ей инвестировать капитал в СЗХ, расположенные в этом квадранте.

БКГ утверждает, что имеются две наилучшие возможности действий в этой ситуации:

- агрессивная стратегия роста для реализации возможностей быстрого роста;
- "раздевание" в случае, если стоимости усиления позиций на рынке при агрессивной стратегии роста перевесят потенциальные выгоды и финансовый риск.

Следование стратегии быстрого роста всегда предпочтительнее, если СЗХ характеризуются эффектом снижения издержек производства за счет его масштаба.

При этом увеличение контролируемой доли рынка позволяет занять позицию конкуренции по более низкой стоимости и далее опять увеличить контролируемую долю рынка. Таким образом, корпоративная стратегия предписывает для СЗХ, находящихся в этом квадранте бизнеса: "раздевать" наиболее слабые и не имеющие шансов выбиться в лидеры за счет масштабов производства СЗХ и инвестировать привлекательные СЗХ с целью превращения их в "звезды".

Звезды. Это, конечно, самая лучшая позиция для бизнеса. Но "звезды" обычно требуют больших инвестиций для поддержки экспансии продукции и увеличения производственных мощностей. Но они также могут генерировать свои собственные внутренние потоки инвестиций вследствие преимуществ низких издержек при больших масштабах производства. Те СЗХ в этой области, которые долго существуют и приближаются к зрелости, поддерживают сами себя, а юные СЗХ часто требуют существенных инвестиций.

Дойные коровы. Бизнес в этом секторе с относительно большой контролируемой частью рынка и при лидирующих позициях в отрасли обеспечивает достаточно притягательную прибыль, но вследствие слабого роста отрасли в целом нет необходимости реинвестировать капитал для поддержания позиции СЗХ на рынке, и потоки инвестиций целесообразно направить в другие секторы.

Многие из сегодняшних "дойных коров" вчера были "звездами". Они должны "доиться" для выплаты дивидендов корпорацией и для финансирования новых предприятий: юных "звезд" и "диких кошек" с целью их превращения в "звезды".

Слабые "дойные коровы" становятся кандидатами для "раздевания", если в отрасли, достигшей зрелости, создаются неблагоприятные конкурентные условия.

Собаки. Это наименее привлекательный сектор вследствие непередовых позиций на рынке и малых прибылей по сравнению с лидерами, которые пользуются преимуществами масштаба производства. Таким образом, эти СЗХ, как правило, кандидаты к ликвидации.

Стратегии фирмы (по матрице БКГ) приведены в табл. 16.2, а характеристика этих стратегий — в табл. 16.3.



Таблица 16.3

Характеристики стратегий





Стратегия

Упрочение

Удержание

Сбор плодов

Сокращение




1

Цель

Выведение в звезды

Удержать рыночную долю

Сбор плодов и уход с рынка

Удаление с рынка




2

Инвестиции

Расширение

"Звезды" — инвестиции расширения"
Дойные коровы" — инвестиции рационализации

Никаких инвестиций

Никаких инвестиций




3

Отношение к риску

Риск как элемент стратегии

"Звезды" — риск
Д.К. — ограничение риска

Неприятие риска

Неприятие риска




4

Тип стратегии

Наступательный

"Звезды" — инвестиционная стратегия
Д.К. — оборонительная стратегия

Оборонительная

Отступление

Итак, матрица БКГ дает наглядное представление о портфеле СЗХ фирмы, позволяет сформулировать основные направления ее стратегий, направление развития каждой СЗХ, представить потоки инвестиций в фирме, их приоритеты. Однако надо отметить и определенные ограничения ее применения:

1. Низка размерность матрицы (22), желательно ее увеличить.


2. Соответственно все СЗХ разбиты лишь на четыре типа и показывают сегодняшнее состояние, а не потенциальные возможности развития.
3. Матрицы БКГ хорошо отражают ситуацию и пригодны для принятия решений в относительно стабильных областях экономики.

С целью преодоления этих ограничений матричная техника совершенствуется прежде всего в направлении использования более сложных и информативных переменных:

- вместо скорости роста отрасли используется привлекательность СЗХ;
- вместо контролируемой доли рынка — конкурентный статус фирмы.


  1. Антикризисное управление

Стратегическое управление, содержащее в себе генеральную цель, перспективную основу, является одним из самых эффективных управлений. Многим странам данный вид управления позволил преодолеть кризисные явления. Благодаря стратегии, создаётся поступательное, целенаправленное движение вперёд, эффективно используются ресурсы, накапливается потенциал.

Реализация стратегии подразделяется на два этапа.

1. Планирование На данном этапе выбираются несколько стратегий. Планирование также включает в себя элементы прогнозирования, исследования, выбора альтернатив. При планирование прежде всего изучается внешняя среда и внутренние возможности. Разрабатывается стратегический план предприятия. В своей основе он имеет следующие стратегии:

- стратегия маркетинга;

- финансовая стратегия;

- стратегия производства;

- социальная стратегия;

-стратегия организационных изменений;

- экологическая стратегия.

Сам план имеет следующие разделы:

- цели и задачи предприятия;

- текущая деятельность предприятия и долгосрочные задачи;

- стратегия предприятия;

- функциональные стратегии;

- наиболее значимые проекты;

- описание внешних операций;

- капиталовложение и ресурсное распределение;

- планирование неожиданностей.

2. Стратегическое управление

Стратегические решения тесно связаны со всеми уровнями управления, так как затрагивает их функционирование, что в свою очередь заставляет различные социальные организации создавать свои перспективные цели развития. Выделяют стратегические цели организации, которые представляют собой анализ существующих ситуаций и прообраз того, что необходимо достичь. На этом же этапе разрабатываются методы достижения целей стратегического управления, нахождения ресурсов, определяются сильные и слабые стороны внешней среды, рассматриваются проблемы ликвидации слабых сторон. Далее предполагается привлечение людей к данной проблеме, плодотворное сотрудничество управленцев и управляемых, привлечение инвестеров.

Вся предварительная работа является основой для стратегического плана, который уточняет частные стратегии по различным направлениям. Эксперты и специалисты оценивают предложенный план, вносят корректировки, после чего данный план принимается законодательным собранием, и все субъекты управления подписывают его.

После определения главного стратегического плана, определяются основные стратегические направления. К ним относятся:

- формирование благоприятного хозяйственного климата и экономической политики;

- взаимодействие с внешней средой, привлечение инвестиций;

- улучшение социальной и духовной среды( защита отечественных ценностей, развитие физического и духовного здоровья населения и т. п.).

При стратегии антикризисного развития используют корпоративный метод организации хозяйственной жизни. Данный метод включает в себя уравновешенные отношения между центральной властью и органами местного самоуправления, целесообразное использование ресурсов, финансов и собственности.

Для преодоления кризиса каждая организация должна иметь антикризисную стратегию. Система управления в данной области для преодоления кризисной ситуации должна включать в себя: нахождение областей организации наиболее уязвимых в условиях кризиса; определять ответственных лиц в кризисных ситуациях; учить персонал как себя вести в условиях кризиса.

Для того, чтобы препятствовать возникновению кризисных ситуаций, необходимо совершенствовать федеральные и региональные целевые программы. Большую роль в этом играют личностные качества субъекта управления, в частности, наличие у него интеллектуальной культуры, умения быстро реагировать на создавшиеся ситуации, выбор правильного и своевременного решения. Данные качества можно достичь в процессе образования и самообразования. Личность, обладающая такими качествами, востребована на рынке услуг, завоёвывает авторитет в обществе. Таким образом, стратегический курс становится неотъемлемой частью организационной культуры.

Антикризисное управление— термин, весьма популярный в современной деловой России. Более того, ряд специалистов полагают, что причина его появления кроется в процессах реформирования российской экономики и возникновении большого количества предприятий, находящихся на грани банкротства. Считается, что кризис ряда предприятий418 — нормальное явление рыночной экономики, в которой, по аналогии с дарвиновской теорией, выживают сильнейшие, а несоответствующие окружающей среде, либо приспосабливаются и используют свои сильные стороны, либо исчезают. В Японии, например, ежемесячно прекращают свою деятельность на рынке около трех тысяч малых и средних предприятий; примерно столько же появляется новых. В России по существующим меркам около четырех пятых всех предприятий давно следует считать банкротами, об этом говорит и растущее количество дел о банкротстве. Можно сказать, что разработка теории антикризисного управления— это заказ практики, причем потребность в антикризисном управлении возникает не только в экономике переходного периода, но в развитых рыночных экономиках западных стран. Особую роль в антикризисном управлении играет финансовый менеджмент, представляющий сочетание стратегических и тактических элементов финансового обеспечения предпринимательства, позволяющих управлять денежными потоками и находить оптимальные денежные решения. Усиление контроля за денежными средствами крайне необходимо любому предприятию, тем более находящемуся в стадии кризиса.

Вместе с тем определение этого понятия расплывчато: в литературе не фиксируются характерные отличия антикризисного и обычного управления. В одних случаях под ним понимают управление организацией в условиях общего кризиса экономики, в других— управление организацией в преддверии банкротства; третьи связывают понятие антикризисного управления с деятельностью антикризисных управляющих в рамках судебных процедур банкротства. Некоторые авторы считают, что антикризисные меры следует принимать тогда, когда финансовое положение функционирующего на рынке предприятия становится печальным, а перспектива банкротства —- реальной. Исходя из этого, они полностью игнорируют диагностику угрозы банкротства на ранних стадиях ее возникновения и акцентируют внимание только на лечение кризиса. Другие же считают подобный подход неприемлемым. Так, например, Э.А. Уткин пишет в своей книге Справочник кризисного управляющего: Подобный подход— это все равно что ставить телегу впереди лошади. Главное в антикризисном управлении— обеспечение условий, при которых финансовые затруднения не могут Иметь постоянный стабильный характер. При таком подходе речи о банкротстве просто не должно быть, поскольку управленческий механизм устранения возникающих проблем должен быть налажен до того, как они приняли необратимый характер. Некоторые авторы, напротив, обращают внимание только на меры по диагностике кризиса и механизмах банкротства, абсолютно забывая про собственно методы антикризисного управления.

Западноевропейские экономисты определяют антикризисный менеджмент как деятельность, необходимую для преодоления состояния, угрожающего существованию предприятия, при котором основным вопросом становится выживание. Данная деятельность характеризуется повышением интенсивности применения средств и методов, необходимых для преодоления угрожающей существованию предприятия ситуации. При этом все внимание переносится главным образом на сиюминутные, краткосрочные проблемы, связанные с проведением жестких и оперативных мероприятий. Некоторые авторы, стремящиеся подчеркнуть освободительный и положительный характер кризисов, определяют антикризисный менеджмент как создание инструментов, позволяющих сообщить о приближающемся переломном пункте и разработать новый курс развития.

С нашей точки зрения, верным является системный подход к антикризисному управлению, в котором последнее рассматривается как комплекс мероприятий — от предварительной диагностики кризиса до методов по его устранению и преодолению. Исходя из этого, наиболее верным является определение антикризисного управления, данное профессором А.Г. Грязновой в книге Антикризисный менеджмент: Антикризисное управление — такая система управления предприятием, которая имеет комплексный, системный характер и направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, при опоре в основном на собственные ресурсы.

Основой организации антикризисного управления предприятием являются следующие принципы:

• ранняя диагностика кризисных явлений в финансовой деятельности предприятия;

• срочность реагирования на кризисные явления: каждое появившееся кризисное явление не только имеет тенденцию к расширению с каждым новым хозяйственным циклом, но и порождает новые сопутствующие ему явления. Поэтому чем раньше будут применены антикризисные механизмы, тем большими возможностями к восстановлению будет располагать предприятие;

• адекватность реагирования предприятия на степень реальной угрозы его финансовому равновесию: используемая система механизмов по нейтрализации угрозы банкротства в подавляющей своей части связана с финансовыми затратами или потерями. При этом уровень этих затрат и потерь должен быть адекватен уровню угрозы банкротства предприятия, в противном случае или не будет достигнут ожидаемый эффект (если действие механизмов недостаточно), или предприятие будет нести неоправданно высокие расходы (если действие механизма избыточно);

• полная реализация внутренних возможностей выхода предприятия из кризисного состояния.

Ряд авторов определяет задачи руководства и действий в рамках острого кризиса как реактивный антикризисный менеджмент, а задачи профилактики кризисов как превентивный (предупреждающий) антикризисный менеджмент или антиципативный (опережающий) антикризисный менеджмент. Из-за прямого воздействия на обеспечение сохранения базисных переменных величин — таких, как ликвидность, доход или оборот, — отдельные составные части реактивного антикризисного менеджмента как, к примеру, достижение определенного уровня ликвидации или доходности, характеризуются четкими и конкретными целеполаганиями. Эта целенаправленность, а также нехватка времени .существенно усложняют разработку взвешенной антикризисной концепции, а также переосмысление прежних целей и норм. ((Реактивный антикризисный менеджмент можно охарактеризовать как планирование и внедрение основанных на небольшом количестве критериев мероприятий, целью которых является восстановление прежнего, докризисного состояния. В противоположность этому ((антиципативный антикризисный менеджмент имеет дело с общими целями, которые могут быть сформулированы только на более низкой ступени, чем задачи разработки конкретных мероприятий. Антиципативные отношения понимаются как долгосрочные задачи менеджмента, охватывающие все области предприятия.

В самом начале, еще до разработки концепции преодоления кризиса, ответственные лица (собственники, высшее руководство, государственные органы) должны выработать свое отношение к кризису. Этот момент очень важен, поскольку накладывает отпечаток на весь ход антикризисных мероприятий. Существуют две основные концепции восприятия кризиса:

1) отношение к кризису, ориентированное на сохранение: здесь кризис воспринимается как угроза и помеха, что означает для задействованных индивидуумов или коллективов потерю суверенитета и сущности. Следствие — восприятие кризиса ответственными персонами в негативном смысле и последующая осознанная или неосознанная разработка мероприятий по восстановлению докризисного состояния;

2) отношение к кризису, ориентированное на новое:

здесь кризис рассматривается как указание на необходимость обновления, перестройки в эволюционном процессе развития предприятия. Кризис представляет собой своего рода освобождение от иррациональности или неправильно установленных целей, правил. Соответственно, требования к изменению прежней ситуации, породившей кризис, рассматриваются в позитивном ключе. В качестве основы признается не борьба с кризисом, а изменение собственной структуры под новые отношения.

Анализ публикаций об успешных организациях и предприятиях, сумевших преодолеть многочисленные кризисы и удержаться на плаву, показывает, что опыт этих предприятий весьма противоречив. Некоторые антикризисные шаги, такие, как .снижение издержек, повышение эффективности управления персоналом, реорганизация управленческих структур, предпринимались практически всеми предприятиями. Другие методы, такие, как привлечение заемных средств для финансирования реструктуризации или разукрупнение предприятия путем выделения из его состава дочерних обществ, выглядят спорными, поскольку есть и удачные, и неудачные примеры их применения. Как правило, программы антикризисного организационного управления состоят из трех этапов:

1) устранение неплатежеспособности;

2) восстановление финансовой устойчивости;

3) обеспечение финансового равновесия в длительном периоде.

В рамках первого этапа должно происходить устранение нехватки денежных средств для расчетов по неотложным обязательствам за счет ликвидации лишних активов предприятия. Причем такая ликвидация зачастую осуществляется неординарным, с точки зрения обычного управления, способом, т. е. не взирая на возможные потери как уже полученных и материализованных в активах предприятия средств, так и тех, что могут быть получены, если предприятие переживет кризис. На следующем этапе должно произойти максимально быстрое и радикальное снижение неэффективных расходов.

Добившись временного восстановления финансовой устойчивости предприятия путем продажи лишних активов и уменьшения издержек, антикризисный управляющий должен предпринять меры по увеличению денежного потока от основной деятельности предприятия и в первую очередь обратить внимание на маркетинг.

Для проведения маркетинговых мероприятий антикризисный управляющий должен серьезно исследовать характеристики основных и вспомогательных рынков и их сегментов, на которых работает предприятие, их размеры, важнейшие тенденции и ожидаемые изменения. Кроме того, изучению подвергаются средства коммуникации, ориентиры для цен и валовой прибыли, цикл покупок. Исходя из такого исследования и составляется комплекс мер антикризисного маркетинга.

Пока антикризисные мероприятия выступают в большинстве случаев как совокупность мер по штопанью дыр, а не многоплановый комплекс взаимоувязанных и взаимообусловленных действий, охватывающих все основные факторы бизнеса (в том числе —человеческий), на серьезные успехи в рыночных преобразованиях рассчитывать трудно. Устойчивая прибыль, прочные финансы предприятия не счастливая случайность. Это всегда результат умелого, тщательно просчитанного управления всей совокупностью производственных и хозяйственных факторов, определяющих успешность деятельности предприятия.



В заключение хочется отметить, что рассмотренные нами аспекты и направления современного менеджмента являются далеко не единственными (но, несомненно, основными), осуществляемыми сегодня в организациях. Количество новых областей менеджмента, методик, концепций и инструментов управления, которыми должен владеть успешный и эффективный управленец, постоянно растет. Так, например, в самостоятельную отрасль выделилось управление сервисом, внедрениями, информационными ресурсами, менеджмент на основе моделей, структурного, ситуативного и имитационного моделирования, управление рисками, особенно актуальное в условиях нестабильной экономической ситуации. Вот далеко не полный перечень направлений современного менеджмента, представляющего собой постоянно обновляющееся и расширяющееся поле деятельности.

В условиях рыночной экономики управление организациями значительно сложнее, чем в централизованной командно-административной системе. Это связано как с расширением прав и ответственности организаций, так и с необходимостью более гибких механизмов адаптации к динамично меняющейся окружающей среде. Возникают новые цели и задачи, которые раньше организации не решали самостоятельно; меняются формы собственности; создается множество новых предприятий и организаций; налаживаются хозяйственные связи; формируются рыночные механизмы управления. Все возникающие в связи с этим проблемы невозможно решить без современного профессионального менеджмента, роль которого как мощного двигателя общественного развития будет расти по мере укрепления новых социальных и экономических отношений.


База данных защищена авторским правом ©ekonoom.ru 2016
обратиться к администрации

    Главная страница