Л. О. Романова, заместитель декана юридического факультета




Скачать 285.52 Kb.
Дата04.05.2016
Размер285.52 Kb.
Л.О. РОМАНОВА,
заместитель декана юридического факультета

Московского института экономики, менеджмента и права (МИЭМП)



ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ КАК ВАЖНЕЙШИЙ ЭЛЕМЕНТ
ЭФФЕКТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ УЧРЕЖДЕНИЕМ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

Несмотря на очевидную необходимость пересмотра концептуальных подходов к управлению организациями и учреждениями под влиянием разнообразных факторов внешней и внутренней среды, концепция стратегического менеджмента с трудом пробивает себе путь в системе отечественного высшего профессионального образования (далее – ВПО). В известной мере это объясняется различиями в трактовках понятия «стратегия образовательного учреждения»; как представляется, необходимо исходить из следующего понимания стратегии. Стратегия учреждения ВПО – это комплексный, долгосрочный план системных действий и их реальное осуществление на основе всестороннего изучения всех закономерностей, внешних и внутренних обстоятельств, целей и задач, обеспечивающих эффективность деятельности организации. Она включает в себя, с одной стороны, изучение закономерностей, концептуальных основ высшего образования в контексте развития общества, анализ внешних и внутренних условий, прогнозирование тенденций и возможных вариантов, определение дерева целей и распределение вытекающих отсюда задач, разработку технологий, методов, организационных форм, способных обеспечить успешное продвижение к поставленным целям. С другой стороны, стратегия предполагает многомерные, долгосрочные, продуманные, активные, настойчивые и коррректируемые по мере необходимости действия руководства и персонала, обеспечивающие поэтапное эффективное решение задач, достижение целей, выполнение миссии учреждения ВПО1.

Подчас возникающие образовательные учреждения быстро и успешно укрепляют свои рыночные позиции, а работающие не одно десятилетие с трудом формируют рентабельные группы, несмотря на почти одинаковые ценовые решения. По-видимому, это объясняется различиями в качестве образовательного менеджмента, в том числе отсутствием и неадекватностью своей миссии или социально значимой роли. Таким образом, наличие четко сформулированной и верно выбранной миссии является важнейшим фактором обеспечения конкурентоспособности вуза, эффективности его деятельности на рынке образовательных услуг независимо от его правового статуса. Осознание и формулирование учреждениями ВПО своей миссии позволяет им решить следующие практические задачи:



  1. Определение стратегической цели (целей) развития вуза, его места и роли в сложившейся региональной системе образования.

  2. Координация усилий в проведении рекламных кампаний, выставок, дней открытых дверей и конференций, где необходимо показать отличие образовательной деятельности вуза от других образовательных учреждений. Реклама в образовательном менеджменте особенно эффективна при сопоставлении различных миссий вузов и уровней их реализации.

  3. Координация усилий вспомогательных служб, обеспечивающих образовательный процесс.

  4. Направленное на достижение стратегических целей финансовое планирование крупных закупок, связанных с недвижимостью, оборудованием и т.д.

  5. Обоснованная кадровая политика вуза.

  6. Отношение к международному сотрудничеству и разработка соответствующих программ.

  7. Введение вузовских и региональных компонентов в учебные планы.

  8. Подбор профессорско-преподавательского состава в соответствии с принятой миссией вуза.

  9. Организация производственных практик студентов, реализующих принятую миссию.

  10. Разработка рациональной структуры управления для выбранной миссии вуза2.

При этом формулировки миссии весьма разнообразны. Для примера сравним миссии трех учреждений ВПО: Санкт-Петербургского государственного университета (СПбГУ), Российского государственного торгово-экономического университета (РГТЭУ) и Пермского филиала Государственного университета – Высшей школы экономики (ГУ-ВШЭ). Согласно информации, размещенной на официальном сайте, «СПбГУ является ведущим российским исследовательским университетом, национальным лидером и инновационным центром модернизации российского образования, деятельность которого направлена на:

  • удовлетворение потребностей личности в интеллектуальном, культурном и духовном развитии;

  • подготовку высококвалифицированных специалистов, владеющих навыками самостоятельной исследовательской деятельности;

  • организацию и выполнение фундаментальных и прикладных научных исследований;

  • сохранение и развитие нравственных и культурных традиций университета, воспитание молодежи в духе этих традиций»3.

Здесь же указывается, что деятельность СПбГУ всегда основывалась на концепции классического университетского образования и на единстве учебного и научного процессов. Приверженность этим идеалам сыграла ключевую роль в сохранении и укреплении высокой академической репутации университета в XX в., на протяжении которого России пришлось пережить глубокие социально- экономические преобразования. Позиции СПбГУ как ведущего вуза России были сохранены благодаря традициям уникальных университетских научно-педагогических школ, а также инновациям в образовательной и научной деятельности, соответствующим прогрессивным мировым тенденциям развития университетского образования4.

Миссия РГТЭУ сформулирована следующим образом: «При переходе к экономике знаний, когда образование рассматривается как важнейший стратегический ресурс, Университет видит свою миссию в создании условий для устойчивого инновационного развития и повышения конкурентоспособности отрасли торговли и сферы услуг через:



  • подготовку высококвалифицированных кадров торгово-экономического профиля в соответствии с классическими традициями и современными мировыми стандартами;

  • развитие фундаментальной и отраслевой науки как канала проникновения инноваций в отрасль»5.

О миссии Пермского филиала ГУ-ВШЭ читаем: «Нашей миссией является подготовка академической и профессиональной элиты экономистов и менеджеров, способных действовать в качестве компетентных и ответственных лидеров изменений в организациях и обществе в целом, создавая условия для социально-экономического развития Пермского края и интеграции его в мировую экономическую систему»6.

Несмотря на несхожесть формулировок, различия сводятся, главным образом, к масштабности стратегических целей – общероссийский уровень без отраслевой привязки, общероссийский с привязкой к определенной отрасли и, наконец, уровень субъекта Федерации. Важнее общее – ориентация на передовой уровень и инновации с опорой на классические традиции (в последнем случае традиции не упомянуты, что может быть связано с тем, что ГУ-ВШЭ создан лишь в 90-х годах прошлого века). Может создаться впечатление, что традиции и инновации – понятия, противоположные по значению, и потому они альтернативны. Однако существует мнение о том, что, исследуя природу инновации, не следует жестко противопоставлять деятельность в рамках традиции и деятельность в рамках инновации, поскольку новые идеи, которые становятся основанием новых теорий, форм управления и т.д., превращаются в традиции. Научная деятельность как поиск нового возможна только потому, что существует наука – особый способ изучения человеком мира и познания самого себя. Тем самым инновации и традиции дополняют друг друга, представляя собой разные аспекты целостного процесса познания. Поэтому акцентирование внимания на инновациях нельзя рассматривать как недооценку или отрицание роли традиции. Оно связано с необходимостью большего внимания к деятельности как производству нового, ибо только таким образом можно функционировать в информационном обществе вообще и «обществе, основанном на знаниях», особенно7.

Все эти теоретические рассуждения имеют непосредственное отношение к управленческому процессу, поскольку управление, в том числе инновационное, опирается на определенную аргументацию и тип рациональности. Методологическая эффективность инновационного подхода зависит от трактовки инновации. В этой связи представляется, что одно из главных требований, которые предъявляются к инновациям, – системность. Суть этого требования заключается в том, что радикальные преобразования в обществе, основанные на инновациях, должны считаться с тем, что общество – сложно эволюционирующая, открытая система, и потому инновации в сфере экономики должны быть подготовлены и поддержаны инновациями в сфере образования и науки. В свою очередь, высокие темпы экономического роста только тогда будут носить устойчивый и стабильный характер, когда они опираются на эффективную образовательную систему и массовое применение новейших технологий, основанных на достижениях науки и социальной практики. Подобная взаимосвязь между этими подсистемами общества предопределяет зависимость состояния всей системы от внимания, которое уделяет общество развитию тех или иных подсистем. В частности, развитие технологии не только открывает новые возможности для экономического роста, но и приводит к появлению новых эффективных методов научного исследования, что, в свою очередь, способствует развитию всей системы, ибо дает новые знания о природе и обществе, человеке и законах функционирования сложно эволюционирующих систем. Тем самым взаимодействие экономики, науки, технологии и образования приводит к синергетическому эффекту и повышает уровень развития всего общества, его культуру, характер оценки происходящих процессов.

Возвращаясь к приведенным выше формулировкам миссии, отметим, что, за исключением первого примера, акцент делается на удовлетворении потребностей общества в высококвалифицированных кадрах, интересы и потребности индивидуумов отходят на второй план.



Это характерно и для других вузов. В частности, анализ миссий негосударственных образовательных учреждений ВПО г. Москвы, активно ведущих рекламные кампании и принимающих регулярное участие в выставках для абитуриентов, показал, что можно выделить следующие группы миссий:8

  1. Поддержание традиций российской высшей школы с учетом современных требований или лучшего зарубежного опыта (Университет Натальи Нестеровой, Московский гуманитарный институт им. Е.Р.Дашковой и др.).

  2. Элитарное образование, комфортабельное и престижное, обеспечивающее высокооплачиваемую работу в России и за рубежом (Международный университет в Москве (гуманитарный) и др.).

  3. Гарантия будущей карьеры (Национальный институт бизнеса, Высшая коммерческая школа и др.).

  4. Внутренне противоречивые миссии, так как в них предлагается и престижное образование (иногда зарубежное), и доступная цена или предлагается «шагнуть в бизнес-элиту» по доступной цене.

  5. Качественное профессиональное образование, основанное на:

      • новых образовательных или компьютерных технологиях;

      • базовом классическом университетском образовании;

      • основе «непрерывно развивающейся образовательной среды» (РГГУ);

      • индивидуальном подходе к обучению (СГУ);

      • основе новых концепций обучения «мы учим здесь и сейчас в условиях неопределенности» (Институт молодежи) или «мы знаем, чему вас учить сегодня, чтобы вы были востребованы завтра» (СГИ).

  1. Гибкое нестандартное обучение по новым, наиболее востребованным областям знаний (Институт правовой экономики).

  2. Развитие познавательной активности, самостоятельности и творчества студентов, расширение интеллектуальных способностей, обучение позитивной деятельности (Московский гуманитарный институт им. Е.Р.Дашковой, СГУ, Институт молодежи и др.).

  3. Воспитание студентов, обучение методам позитивной деятельности в современных условиях неопределенности (Институт молодежи, МФЮА и др.).

  4. Создание системы непрерывного образования.

  5. Столичное образование – регионам России (региональная политика некоторых вузов Москвы).

  6. Миссии, сформулированные по западным стандартам, с высоким уровнем прагматичности целей образования, например: «Обучение мужчин и женщин разных специальностей зарабатывать деньги, принимать правильные решения и вести целенаправленную и активную жизнь, отличающуюся от других своим интеллектуальным, моральным и духовным развитием».

Такое разнообразие формулировок миссии не только отражает различия в нынешнем статусе учреждений ВПО, но и предопределяет дифференциацию набора критериев при формировании ресурсного обеспечения образовательного процесса: чем выше вуз оценивает социальную значимость собственной деятельности, тем более высокие требования он должен предъявлять к кадровому, учебно-методическому, информационному, содержательному, материально-техническому и управленческому компонентам качества образования.

Приведенная ниже схема вбирает в себя все элементы системы высшего профессионального образования (рис. 1). Не требует дополнительной аргументации утверждение, что при наличии различных методологических подходов к организации управленческого процесса учреждения ВПО должны выбирать стратегии с учетом всех представленных факторов и системных взаимосвязей.





Рис. 1. Институциональная структура системы ВПО
Обращает на себя внимание центральное положение в этой схеме элемента «рынок образовательных услуг». Действительно, утверждение, что вуз как образовательное учреждение может работать без учета реалий рынка и поэтому не нуждается в маркетинговой деятельности, неправильно для всех вузов. В некотором смысле рынок образовательных услуг в этом порой даже опережает другие сферы экономики. Все российские вузы в той или иной степени работают в условиях жесткой конкуренции. Даже несмотря на то, что их абитуриентам и студентам предлагаются образовательные программы, которые не предлагают другие вузы данного региона (что в современных условиях само по себе маловероятно), абитуриенты и студенты имеют большой выбор схожих специальностей, а выпускаемые вузом специалисты будут выходить на рынок труда и работать в условиях конкуренции, следовательно, вузы участвуют в конкуренции на рынке труда.
Таким образом, представляется очевидной необходимость при разработке стратегии вуза продумывать и маркетинговую составляющую стратегии.
При этом под маркетинговой стратегией вуза следует понимать разработку образовательным учреждением наилучших путей достижения поставленных целей средствами маркетинга. Общая стратегия деятельности вуза на рынке образовательных услуг определяется современным состоянием и динамикой конъюнктуры спроса и предложения на различные виды услуг, материально-техническим, научно-методическим и экономическим потенциалом образовательного учреждения, комплексом макроэкономических и социально-демографических факторов9. Однако в большинстве публикаций по стратегическому маркетингу анализируются преимущественно продуктовые стратегии, т.е. различные подходы к управлению ассортиментом образовательных услуг. Вместе с тем не менее важным представляется выбор ценовой, сбытовой и коммуникативной стратегий. Особое значение в маркетинговой деятельности любой организации имеет выбор стратегии охвата рынка – от концентрации усилий на одном сегменте рынка до полномасштабной рыночной экспансии. Примером последней может служить ориентация некоторых российских вузов на разработку и реализацию экспортной стратегии.

В настоящее время можно выделить два вида экспорта образовательных услуг, условно называемые «активный» и «пассивный». Пассивный экспорт связан с обучением иностранных студентов в своей стране. Этот вид экспорта образования известен давно и был характерен, в частности, для СССР. Активный экспорт появился сравнительно недавно и связан с зарубежной экспансией вузов, созданием в других странах филиалов по модели транснациональных корпораций. Для российских вузов активный экспорт является новым видом деятельности. Успешное освоение активного экспорта требует не только создания экспортного потенциала, но и разработки собственной стратегии выхода на внешние рынки с использованием мирового опыта10. Примером претворения в жизнь стратегии активного экспорта образовательных услуг может служить реализация Омским государственным университетом проекта «Российский университет в Австралии».

Самостоятельное значение имеет и применение учреждениями ВПО определенной интеграционной стратегии. В настоящее время реализуются, главным образом, стратегии вертикальной и горизонтальной интеграции.

Примеров вертикальной интеграции множество, поскольку объединение в рамках крупных университетов ранее самостоятельных учебных заведений начального профессионального, среднего профессионального и высшего профессионального образования рассматривается как наиболее рациональный путь обеспечения преемственности и многоступенчатости профессионального образования, подготовки высокопрофессиональных кадров для разных отраслей российской экономики.

Наряду с этим гуманитарным процессом приоритетом XXI в. становится процесс интеграции образования и науки. В мировой практике успешно функционируют академические конгломераты, включающие в себя учебные заведения и научно-исследовательские институты. Такое соединение служит реальной основой интеграции науки и образования и позволяет проводить в стране единую научно-техническую и образовательную политику.
Идея укрупнения образовательных центров с целью разрешения отмеченных выше проблем продиктована объективными потребностями развития системы образования. Это получило поддержку и со стороны государства, принявшего в качестве директивного документа Концепцию модернизации российского образования до 2010 г., содержащую ряд перспективных интеграционных мероприятий11.

Несмотря на обилие публикаций по проблемам пересмотра методологических основ и выбора оптимальных стратегий управления, руководители и администрация учреждений ВПО при попытках применения концепции стратегического менеджмента на практике испытывают немалые сложности.

Определенную помощь в решении этой сложной задачи, на наш взгляд, может оказать приведенная ниже схема, где детально представлены все ключевые элементы стратегического управления учреждением ВПО, включая обе его стадии – планирования и реализации (рис. 2)12.



Рис. 2. Основные элементы стратегического управления образовательным учреждением13
Кратко прокомментируем каждый элемент, опираясь на их смысловое содержание, заложенное составителями.

Разделы стратегического менеджмента, включающие основные теоретиче­ские составляющие стратегического управления – основы стратегического менедж­мента, стратегическое планирование и управление реализацией стратегии. Предполагают определенный уровень теоретической подготовки к разработке стратегии.

1. Методология исследования – совокупность общих и специальных методов ис­следования, применяемых в стратегическом менеджменте: системный анализ, STEP- и SWOT-анализы, целевое управление и др. Предполагает владение менеджерами указанными методиками.

2. Этапы стратегического управления – составные элементы процесса иссле­дования, разработки и реализации стратегии, начиная с диагностического анализа состояния организации, разработки разделов стратегического плана по макроподсис­темам и завершая управлением изменениями в организации.

3. Макроподсистемы организации – крупные составные части организации, объединяющие несколько взаимосвязанных функций управления.

4. Стадии жизненного цикла организации отражают основные этапы развития ор­ганизации: зарождение, рост, зрелость и упадок. Их выделение нельзя путать со ста­диями жизненного цикла образовательных услуг (товара).

5. Виды стратегий развития – виды обобщающих моделей поведения организа­ции на ближайшую перспективу.

6. Конкурентное положение на региональном рынке образования характеризу­ется значением показателя доли рынка (составители схемы для наименований пяти выделенных позиций использовали названия определенных животных).

7. Сегментация образовательных услуг проведена по объему продаж по извест­ной матрице Бостонской консалтинговой группы (BCG) на четыре категории: «дойная ко­рова», «звезда», «трудный ребенок» и «собака»14.

Основное достоинство представленной схемы – ее емкость, отражение комплексного подхода, одновременно порождает трудности при ее применении на практике. Давая определенные подсказки, эта схема (как, впрочем, и любая схема) не дает ответы на все возникающие вопросы. Тем интереснее опыт конкретных образовательных учреждений, которые уже определили для себя верную траекторию движения вперед.

В частности, весьма аргументированными представляются некоторые решения Воронежского института экономики и социального управления (ВИЭСУ) о внедрении в систему внутривузовского управления концепции стратегического менеджмента. В этом небольшом муниципальном учебном заведении внедрение и реализации стратегии рассматривается как практическая административная многофункциональная задача. Проведенный анализ привел руководство института к выводу о том, что функциональная технология управления, безусловно имеющая целый ряд достоинств и традиционная для российского высшего профессионального образования, не отвечает современным требованиям и может стать тормозом повышения конкурентоспособности. В качестве альтернативы предлагается использование технологий процессного управления15.

Процессное управление основано на выделении ключевых видов деятельности, обеспечивающих конкурентные преимущества данной организации, и позволяет упорядочить взаимодействие рабочих групп, что может привести к сокращению численности персонала16. При этом возможна замена крупных иерархических подразделений более мелкими предпринимательскими организационными бизнес-единицами, в которых сотрудники смогут заметно влиять на результаты деятельности и получать вознаграждение в зависимости от их реального вклада. Эти новые единицы могут создаваться не сверху, а снизу, посредством индивидуальной инициативы, порождающей проектные команды. Малые бизнес-единицы полуавтономны, независимы в своей деятельности, но обеспечивают синергический эффект. В случае их успешности они развиваются в подразделения традиционного типа, у которых, в свою очередь, есть возможность создавать свои, более мелкие единицы17.

На рисунке 3 представлены схемы, иллюстрирующие принципиальные различия в моделях функционального и процессного управления учреждением ВПО.





Рис. 3. Функциональное и процессное управление учреждением ВПО18
Руководство ВИЭСУ отдает себе отчет в том, что переход к процессному управлению предполагает серьезные изменения всех систем управления, использование новых методов управления персоналом, что требует от него соответствующей компетентности. Однако последовательность действий достаточно ясна:

  • определение и организация бизнес-процессов, приобретающих статус системообразующих элементов вместо структурных подразделений;

  • описание бизнес-процессов, включая перечень видов работ, последовательность их выполнения и качественные и количественные показатели выполнения работ по процессу и бизнес-процесса в целом;

  • совершенствование системы контроля и отчетности с учетом критических областей для мониторинга и использования ясных показателей эффективности рабочих групп и каждого работника;

  • изменение системы стимулирования с учетом достижения результата и акцентом на групповую работу;

  • формирование инфраструктуры ответственности, предполагающей предоставление соответствующих полномочий;

  • создание системы управления человеческими ресурсами на основе взаимосвязанных бизнес-процессов;

  • совершенствование коммуникативной и информационной систем, обеспечивающих эффективные вертикальные и горизонтальные коммуникации и наличие обратной связи19.

Следует подчеркнуть, что процессное управление в передовых странах мира получает заметное распространение в самых разных отраслях, поскольку доказывает на практике свои преимущества. Представляется, что его внедрение в практику российских учреждений ВПО может стать мощным инструментом повышения их конкурентоспособности.

Современный менеджмент характеризуется большим разнообразием приемов, методов и инструментов, позволяющих повысить эффективность управления организацией. Не вызывает сомнений их классификация по четырем направлениям (см. рис. 4)20.



Рис. 4. Классификация методов управления, нацеленных на повышение эффективности организации
Сравнительная оценка методов управления организацией приведена в таблице 1.
Таблица 1.



Очевидно, что для достижения поставленной цели или разрешения существующей проблемы возможно одновременное использование нескольких методов, которые взаимно дополняют друг друга21.
Успешность реализации стратегии развития высшего учебного заведения во многом определяется возможностью согласования стратегического, оперативного и тактического управления. Следовательно, возникает насущная необходимость в декомпозиции стратегии управления до уровня оперативной и тактической деятельности. Решение данной задачи возможно при наличии системы показателей, позволяющих провести оценку и контроль реализации стратегии развития университета22. Это заставило многих специалистов в области образовательного менеджмента пристальнее присмотреться к методике, получившей название «balanced scorecard» (BSC), или «система сбалансированных показателей» (ССП).

Ситуация на рынке образовательных услуг существенно отличается от среды тех компаний, для которых была разработана система BSC. Начнем с того, что финансовые показатели, которые всегда являются основными при формулировке бизнес-стратегии, часто игнорируются образовательными учреждениями. Это связано с тем, что сфера образования представлена большей частью некоммерческими организациями. Независимо от того, являются вузы государственными или частными, получение прибыли не главная задача их деятельности. Хотя все они ведут учет своим доходам и расходам, привлекают финансовые ресурсы и управляют ими, в стратегических целях и задачах эти финансовые результаты не находят отражения. При этом важна четкая формулировка того, чего учебное заведение стремится достичь, – быстрого роста, расширения доли рынка, рентабельности всех своих подразделений и т.п. Статус некоммерческой организации отнюдь не означает, что она не заинтересована в увеличении дохода, просто этот дополнительный доход используется для развития некоммерческой деятельности, направленной на получение социального эффекта (пользы, выгоды для общества в целом или отдельных групп населения)23.

Тем не менее идею отражения в стратегических целях организации разных показателей, которую использовали Каплан и Нортон для бизнес-организаций, можно успешно применить и для вузов, разработав на ее основе карту сбалансированных показателей (КСП). Это доказывает опыт успешного применения ССП рядом зарубежных университетов, а также Владивостокским государственным университетом (ВлГУ). Стратегические цели вуза должны включать четыре раздела: финансовый, потребительский, раздел внутренних бизнес процессов и раздел обучения и роста24. Это находит свое отражение в соответствующих картах (Cards):


  1. Карта финансов – организация с точки зрения учредителей и инвесторов, оценивается эффективность вложения капитала.

  2. Карта клиентов – оценка полезности для потребителей своих товаров и услуг.

  3. Внутренние процессы – отражается внутренняя операционная эффективность, определяется необходимость реинжиниринга или ликвидации бизнес-процессов.

  4. Обучение и рост – оценивается инновационность организации, ее гибкость, ориентированность на восприятие нового, изменения, способность повышать эффективность и увеличивать свою стоимость25.

Однако при попытке построения указанных карт возникает целый ряд проблем, часть которых связана с национальной спецификой. Так, по мнению И.Н. Баранова (СПбГУ), существуют следующие типичные проблемы российских организаций при использовании ССП: 

  • качество и операционность стратегии;

  • коммуникации – отсутствие единого понимания действий, которые должны быть предприняты для достижения стратегических целей;

  • низкая степень децентрализации и отсутствие навыков командной работы;

  • качество и объем имеющейся информации;

  • внедрение – состав команды и роль информационных систем26.

По мнению специалистов ВлГУ, при определенных усилиях со стороны руководства учреждения ВПО эти трудности могут быть преодолены и концепция ССП при некоторой адаптации к сфере образования может успешно применяться отечественными учебными заведениями. При этом на вершине системы ССП стратегического развития вуза должна располагаться карта, отражающая суть существования университета, его миссии. Миссия четко демонстрирует всем, почему существует организация и к чему она стремится. Эта карта соответствует результату развития, итогу деятельности прошедшего периода. Финансовые же цели, приоритетные для коммерческих организаций, для учреждений образования таковыми не являются.

Представляется, что это утверждение, по меньшей мере, спорно, так как недооценка рыночных факторов грозит утратой учреждениями ВПО конкурентоспособности. Значение финансовой устойчивости особенно возрастает в свете грядущих перемен, связанных с планами разделения учреждений ВПО на две разных по статусу категории. В ходе обсуждения проектов законов «Об автономных учреждениях» и «О государственных (муниципальных) автономных некоммерческих организациях» большинство разделяет мнение о том, что подобное преобразование, несомненно, приведет к большей коммерциализации институтов системы ВПО, хотя и сейчас доля внебюджетных средств составляет в большинстве из них от 60 до 80%.

Вместе с тем заслуживает внимания предлагаемый дальневосточными специалистами состав целевых установок в стратегических картах. По их мнению:


  1. Клиентская карта должна содержать цели, характеризующие установки обучающихся, предприятий и организаций, предоставляющих рабочие места, государства, оплачивающего подготовку специалистов и общества в целом. Обучающиеся заинтересованы в росте конкурентоспособности на рынке труда. Иными словами, закончив обучение, студент рассчитывает на получение престижной и высокооплачиваемой работы. Цель предприятий и организаций состоит в обеспечении потребностей в трудовых ресурсах посредством заполнения имеющихся вакансий выпускниками университета. Для государства основным ориентиром является эффективное использование бюджетного финансирования (трудоустройство выпускников по специальности), общество же заинтересовано в получении гармонично развитой личности.

  2. Финансовая карта должна отражать такие особенности университета, как соотношение бюджетных и внебюджетных источников финансирования, а также объемы оплачиваемой научно-исследовательской деятельности и платных услуг.

  3. В карте внутренних процессов должны отражаться процессы формирования технопарка и освоения земельного участка университета.

  4. Особенностью карты обучения и роста должна стать ориентация на постоянный рост рейтинга ВлГУ и взаимодействие с организациями, входящими в образовательный кластер региона. 

Схематично модель ССП университета (ВлГУ) изображена на рис. 527.





Рис.5. Модель ССП университета
Следует подчеркнуть, что приведенная модель относится к общеуниверситетскому уровню и требует каскадирования на более низкие уровни. Организационная структура университета при этом должна измениться и быть ориентированной на реализацию стратегии вуза28.

Несколько иначе выглядят карты целевых показателей с точки зрения стратегического маркетинга (рис. 6).




Рис. 6. Модель ССП учреждения ВПО29

Таким образом, даже при выборе одного и того же метода стратегического управления сохраняется ощутимый простор для творчества и учета особенностей учреждения ВПО.

Как известно, социально-экономические системы обладают динамикой, т.е. изменяются во времени. Развитие – это необратимое, направленное, закономерное изменение систем. Вышеназванные свойства развития в полной мере характерны для университета как сложной социально-экономической системы: 


  • изменения носят необратимый характер, так как университет создается для совершения определенных процессов и функций;

  • изменения носят направленный характер, определяемой внешней средой, в которой действуют высшие учебные заведения;

  • закономерность изменений обусловлена общей эволюцией государства и общества30

С этой точки зрения при разработке стратегии учреждениями ВПО концептуальной основой может стать ориентация на управление изменениями. Действительно, под давлением внешних обстоятельств деловые предприятия вынуждены менять собственные стратегии, системы и структуры управления. Иначе их эффективность в условиях возрастающей конкуренции может быть быстро поставлена под сомнение. Тот же, кто успевает опередить конкурентов и первым предложить рынку новые, более эффективные управленческие решения, как правило, получает дополнительные конкурентные преимущества31. Трудно не согласиться с тем, что время от времени система рутинных процессов, лежащая в основе управленческой деятельности, вдруг теряет свою эффективность. Это может произойти и под воздействием внешних изменений, и из-за потери части информации и деградации самих рутинных процессов. И тогда для сохранения эффективности требуется внести изменения в систему работы предприятия32.

Изменение рутинных процессов возникает под влиянием нововведений, источником которых служит инициатива работников, служб или руководства предприятия. В зависимости от изменяемого объекта нововведения принято делить на технические и административные. К техническим относится создание новой или совершенствование существующей продукции или технологии; к административным – любое изменение в системе управления и организации работы предприятия. Как правило, нововведения направлены на повышение эффективности работы предприятия – улучшение деловых операций, выход на новый рынок, создание нового продукта; или решение политических задач – усиление влиятельности конкретных должностных лиц, перераспределение ресурсов и т.д.33 Таким образом, поиск каждым образовательным учреждением собственной, оптимальной и, возможно, оригинальной стратегии развития должен вестись с учетом необходимости приобретения мобильности, гибкости и маневренности.

Постоянные изменения – характерный признак не только среды функционирования организаций и, следовательно, применяемых ими методов управления. Стремительность перемен заставляет ученых и практиков пересматривать, казалось бы, безупречные логически и проверенные временем принципы и концепции. Показательным с этой точки зрения представляется интервью непререкаемого авторитета в менеджменте Майкла Портера, автора 15 книг и более 50 научных статей, данное им Ричарду Ходжеттсу, обозревателю журнала «Organizational Dynamics».

В этом интервью М. Портер сказал следующее: «…раньше я полагал, что самое главное в разработке и осуществлении стратегии заключается в понимании внешней обстановки, в учете того, как меняется структура отрасли и как развиваются конкурирующие компании и так далее. Я и сейчас не отрицаю, что это трудные и многосторонние проблемы, требующие стратегических инструментов и методов… Меня учили на классическом подходе Альфреда Чандлера, который гласил, что у компании есть стратегия и что стратегия должна определять структуру организации, вопросы стимулирования, нормы и так далее, – словом, все то, что должно быть учреждено в этой организации. При этом всегда признавалась обратная связь от структуры к стратегии, но она воспринималась лишь как пунктирная линия, то есть нечто непостоянное и не слишком значительное. Я начал понимать, что во многих компаниях наблюдается принципиально иная обратная зависимость, то есть все происходит наоборот… В основе реального преимущества лежат различия в стратегической позиции, подкрепленные соответствующей деятельностью»34.



Подводя итог, сформулируем основные выводы:

  1. В настоящее время, при нарастающей конкуренции и ускоряющихся темпах перемен, возрастает значение стратегии как основного направления развития любой компании, в том числе образовательных учреждений.

  2. Несмотря на отсутствие устоявшейся терминологии и разнообразие методологических подходов, концепция стратегического менеджмента занимает все более прочные позиции в управленческой практике отечественных учреждений ВПО, а сама стратегия воспринимается как оптимальный способ реализации осознанной и четко сформулированной миссии.

  3. Несмотря на существенные различия в подходах отечественных учреждений ВПО к определению собственной миссии, можно выделить и некоторые общие моменты, например: учет сложившейся рыночной ситуации и ориентация на удовлетворение потребности общества в кадрах высокой квалификации, стремление соответствовать запросам индивидов.

  4. Поскольку эффективность деятельности вузов определяется не по единому критерию, а предполагает всестороннюю, комплексную оценку, стратегия учреждения ВПО имеет множество аспектов: обеспечение качества ресурсного обеспечения и образовательных программ, маркетинговый аспект, включая обеспечение конкурентоспособности и соответствие требованиям рынка труда, стратегии охвата рынка.

  5. На каждой из двух стадий стратегического управления – стратегического планирования и реализации стратегии – образовательные учреждения стремятся применять методы, доказавшие свою эффективность в других отраслях и зарубежных странах, как-то: функциональное и процессное управление, применение системы сбалансированных показателей, дифференциация образовательных услуг, разнообразные интеграционные и экспортные стратегии.

  6. Однако отечественные образовательные учреждения еще не накопили достаточно опыта, чтобы некий комплекс стратегических решений рекомендовать как наиболее эффективный. Впрочем, это было бы ошибочно при огромном разнообразии целей, ресурсов, возможностей и рыночных ситуаций, учет которых необходим при выработке стратегии развития.

  7. Представляется, что независимо от конкретных методов разработки и реализации стратегий учреждениям ВПО следует учиться управлять изменениями, что позволит безболезненно адаптироваться к изменению факторов внешней и внутренней среды и без излишних потрясений корректировать реализуемые стратегии.



1 См.: Плаксий С.И. Стратегии развития российских вузов // Конференция «Высшее образование для XXI века». 2006. № 4. С. 15.

2 См.: Добренькова Е.В., Минзов А.С. Современные миссии негосударственных вузов России и уровень их практической реализации // Сайт Минзова Анатолия Степановича, http://www.df.ru/~antl/missii.htm, 2001 г.

3 Цит. по: Материал для доклада на заседании Правительства Санкт-Петербурга 28 июня 2005 г. // Сайт Санкт-Петербургского государственного Университета, http://www.spbu.ru/News/28052005inter.html.

4 Там же.

5 Цит. по: Миссия Российского государственного торгово-экономического университета от 27 марта 2007 г. // Сайт Российского государственного торгово-экономического университета, http://www.rsute.ru/index.php?option=content&task=view&id=515&Itemid=50.

6 Цит. по: Миссия университета // Сайт государственного университета высшей школы экономики. Пермский филиал, http://www.hse.perm.ru/mission/.

7 См.: Делокаров К.Х. Рационалистическая парадигма и инновационное управление: проблемы и перспективы // Образование и общество 2007. № 3. С. 60–64.

8 См.: Добренькова Е.В., Минзов А.С. Указ. соч. 

9 См.: Салбиева Л.В. Стратегия вузов: маркетинговый аспект // Бюллетень Владикавказского Института Управления. 2006. Выпуск № 16.


10 См.: Чухломин В.Д. Экспортная стратегия российского вуза (на примере проекта «Российский университет в Австралии») // Налоги, инвестиции, капитал. 2004. № 3, 4.

11 См.: Растворцев И.М. Интеграционная стратегия негосударственного вуза: Дисс. … канд. экон. наук. М., 2003. С. 2.

12 См.: Менеджмент, маркетинг и экономика образования: Учебное пособие / Под ред. А.П. Егоршина. Н. Новгород: НИМБ, 2001. С. 184.

13 Там же. С. 185.

14 Там же.

15 Подробнее см.: Дурденко В.А., Мельникова Р.И., Спиридонова С.В. Проблемы разработки и реализации стратегии: опыт муниципального вуза // Университетское управление: практика и анализ. 2005. № 7. С. 54.

16 Там же.

17 См.: Грудзинский А.О. Стратегическое управление университетом: от плана к инновационной миссии // Университетское управление. 2004.  № 1(29). С. 9–20.

18 См.: Дурденко В.А., Мельникова Р.И., Спиридонова С.В. Указ. соч. С. 55.

19 Там же. С. 55, 56.

20 См.: Захаров П.Н. Особенности формирования сбалансированной системы показателей реализации стратегии вуза // Экономика региона. Электронный журнал ВлГУ. 2006. № 5.


21 Там же.

22 Там же.

23 См.: Сагинова О.В. Стратегия вуза: маркетинговый аспект (на примере Российской экономической академии им. Г.В. Плеханова) // Сайт некоммерческого партнерства Гильдия Маркетологов, http://www.marketologi.ru/lib/saginova/vuz_strateg.html.

24 Там же.

25 См.: Захаров П.Н. Указ. соч.

26 См.: Баранов И.Н. Оценка деятельности вуза: возможности использования Сбалансированной системы показателей. Материалы проекта «Анализ и совершенствование управления экономикой вузов» (факультет менеджмента СПбГУ совместно ГУ-ВШЭ по заказу Министерства образования и науки и Министерства экономического развития и торговли РФ), 2004.

27 См.: Захаров П.Н. Указ. соч.

28 Там же.

29 См.: Сагинова О.В. Указ. соч.

30 См.: Захаров П.Н. Указ. соч.

31 См.: Алексеев Н. Управление изменениями в эпоху без закономерностей // Портал ITeam, Технологии корпоративного управления, http://www.iteam.ru/publications/project/section_35/article_1702/.


32 Там же.

33 Там же.

34 Цит. по: Майкл Портер о новых стратегиях совершенствования управления // Сайт «Инталев». Технология Вашего успеха, http://www.marketer.ru/node/1162.



База данных защищена авторским правом ©ekonoom.ru 2016
обратиться к администрации

    Главная страница