Корпоративная культура в управлении персоналом




Скачать 132.11 Kb.
Дата04.05.2016
Размер132.11 Kb.
Корпоративная культура в управлении персоналом

Ормонбекова Индира Шабдановна

Институт Экономики и ОПП СО РАН, Новосибирск

o.indira@mail.ru

Вопрос корпоративной культуры является относительно новым и мало изученным в нашей стране и за рубежом, хотя многие "узловые" вопросы, связанные с культурой организации, сами по себе новыми не являются.

Первые предметные исследования в области корпоративной культуры, связанные с выявлением роли человека на производстве, не как обладателя специфического товара под названием "рабочая сила", а как уникальной личности, носителя многих и разнообразных свойств, по-разному проявляющихся в индивидуальном предпринимательстве и в трудовом коллективе, проводились отдельными учеными еще в начале прошлого века.

В частности, в 30-е годы группа американских учёных во главе с Э. Мэйо выяснила, что результаты труда в большей степени определяются отношением к нему человека. Оказалось, что высокая внутренняя мотивация к труду многократно увеличивает его производительность и оказывает решающее влияние на развитие и конкурентоспособность предприятия.

Получив экономической обоснование, эта идея явилась своеобразным толчком для дальнейших попыток изучения личностных потребностей работников и способов их удовлетворения в организации для достижения эффективного производственного поведения с точки зрения корпоративной культуры.

На рубеже 80-90 годов XX века феномен корпоративной культуры оказался в центре внимания большого круга исследователей США, где экономический спад сопровождался многочисленными производственно-трудовыми конфликтами и резким падением производительности труда в сравнении с внезапно появившимся мощным конкурентом в лице Японии. Осознание несостоятельности американской модели управления натолкнули исследователей Ричарда Джонса и Уильяма Оучи на изучение принципов управления, положенных в основу японских компаний[1].

Выяснилось, что определенные аспекты японского менеджмента неразрывно связаны с японской культурой. Корпоративная культура японских фирм, основанная на национальных трудовых традициях, и явила собой то объединяющее начало, которое оказалось способным интегрировать интересы самых разных работников, идейно сплачивать менеджеров и рабочих, в конечном итоге способствуя росту производительности труда и экономической эффективности компании.

В теории корпоративной культуры выделились подходы к изучению национального аспекта (модели Хофстида, Лейн и Дистефано, Оучи) основной мыслью которых стало утверждение о том, что  корпоративная культура должна, прежде всего, соответствовать специфическим требованиям, предъявляемым к ней национальными особенностями менталитета основного контингента служащих организаций.

В современной России вопросу корпоративной культуры пристальное внимание стало уделяться в последние годы прошлого века.

Отечественный подход к корпоративной культуре и, в более широком аспекте, к культуре предпринимательства в настоящее время базируется на моделях стран с развитым рынком и во многом связан с направлением рыночных преобразований, проводимых в России с начала 90-х годов прошлого века.

Подавляющее большинство руководителей современных предприятий проводят реструктуризацию с целью адаптации предприятия к быстроменяющейся внешней среде. Однако через какое-то время руководители, проводящие процесс преобразований, сталкиваются с очень серьезными трудностями. Главным образом эти трудности связаны с сопротивлением, которые встречают организационные изменения со стороны персонала. Это обусловлено тем, что любая организация вне зависимости от ее размеров и сферы деятельности является не только технико-экономической, но и социальной системой, и трудности на пути реализации новых подходов и новой стратегии развития в значительной степени связаны с корпоративной (организационной) культурой.

В научной литературе не существует единого общепринятого определения корпоративной культуры. Многие авторы воспринимают ее как систему общего мнения и ценностей, разделяемых всеми членами организации, как характерную черту, отличающую одну организацию от другой.

Корпоративная культура представляет собой систему формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения работников в данной организации, отличающихся стилем поведения, показателями удовлетворенности работой, уровнем взаимного сотрудничества, степенью идентификации работников с организацией и целями ее развития. Содержательно она включает в себя общественное соучастие, партнерство, комфортные условия труда, кадровую политику удержания работников, возможности их роста и раскрытия профессионального потенциала, кодекс персонала и др. Носителями корпоративной (организационной) культуры являются люди, работающие в организации. Именно в их головах отражается тот порядок вещей, те системы отношений и те образцы поведения, которые складываются в организации в силу тех или иных обстоятельств.

Корпоративная культура может быть рассмотрена с субъективной и объективной сторон. Субъективная корпоративная культура связана с ценностями, верованиями, ожиданиями работников, с тем, насколько эти ценности, верования отражаются в символах и языке. Сюда включают, как правило, такие элементы “символики”, как: история организации, ее герои и лидеры, мифы, обряды и ритуалы, табу, язык общения, лозунги.

Субъективная корпоративная культура лежит в основе формирования управленческой культуры, характеризующейся, прежде всего, стилем руководства и решения проблем, особенностями поведения руководителей в целом и в различных ситуациях, в том числе конфликтных.

Объективную корпоративную культуру обычно связывают с предметами материальной культуры, с физическим окружением в организации, с видимыми сторонами: дизайн экстерьера и интерьера производственного здания, его месторасположение, планировка, оснащение рабочих и прочих помещений (оборудование, мебель), цветовое оформление, озеленение, атрибуты производственной эстетики, средства обеспечения комфорта в работе и реализации во время отдыха. Все эти элементы в той или иной степени отражают ценности, господствующие в той или иной организации.

Можно выделить некоторые составляющие корпоративной культуры, характерные для организации в целом.

В корпоративной культуре нас больше интересует механизм ее влияния на поведение и работу членов организации. В своей работе мы исходим из следующей модели корпоративной культуры
Поведенческие нормы, определяющие действия и поведение работников
Действия и поведение работников

в конкретных ситуациях



Система отношений, определяющая восприятие работниками своей работы и организации, в которой они работают

Ценности, установки, приоритеты работников, связанные с их работой в данной организации
Действия и поведение работников

в конкретных ситуациях



Рис.1. Составляющие корпоративной культуры


Итак, корпоративная культура начинается в головах людей. Ядром корпоративной культуры являются ценности, в большей или меньшей степени разделяемые всеми членами организации. Ценности могут быть как позитивными, ориентирующими людей на такие образцы поведения, которые поддерживают достижение организационных целей, так и негативными, которые отрицательно влияют на организационную эффективность[2].



Система отношений, лежащая в основе корпоративной культуры, – это те важнейшие отношения, которые формируют и определяют поведенческие нормы и рабочее поведение членов организации. Это, например, такие отношения, как отношения руководства к работникам, отношение работников к руководству, отношение персонала к работе, отношение работников к клиентам и т.п.

Поведенческие нормы – это те требования (как зафиксированные в документах, так и негласные) к поведению работников, которые воспринимаются ими как некий свод правил, определяющих, каким должно быть “правильное”, “должное” поведение членов организации в тех или иных стандартных ситуациях. Например, быстрое и качественное обслуживание клиентов, безоговорочное исполнение приказов и распоряжений руководства, помощь и сотрудничество в командной работе и т.п.

Действия и поведение работников, направленные на достижение конкретных результатов или выполнение порученных заданий. Это наблюдаемые проявления корпоративной культуры, ее внешняя сторона, но именно по действиям и поведению работников мы можем судить о том, каково в целом состояние корпоративной культуры, способствует ли она эффективной работе организации, успешному проведению изменений, поддерживает ли выработанную стратегию развития или нет.

Можно отметить главные компоненты корпоративной культуры: культура управления, культура производства, культура внешних отношений, предпринимательская культура, экологическая культура, культура отношений с акционерами. На рис.2 показаны компоненты корпоративной культуры, а также ее цели, предпосылки и инструменты[3].


Цели:

  • Экономические

  • Социальные

  • Организационные



Инструменты:

  • Этический кодекс предприятия

  • Социальная политика предприятия

  • Инвестиционная политика предприятия

  • Политика по управлению персоналом

Предпосылки:

  • Образовательный и культурный уровень руководителей

  • Эффективная система мотивации и оплаты труда

  • Прозрачность системы управления

КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА

Компоненты:

  • Культура управления

  • Культура производства

  • Культура внешних отношений

  • Коммерческая культура

  • Экологическая культура

  • Культура отношений с акционерами


Рис.2. Цели, предпосылки, компоненты и инструменты

корпоративной культуры




Культура управления. Понятие культуры управления охватывает широкий спектр вопросов, включая культуру проведения деловых совещаний, переговоров, собраний, конференций, встреч, круглых столов и т.д. Сюда относится также культура делопроизводства и коммуникаций, культура рекламной и PR деятельности.

Культура производства означает, что на рабочих местах должна поддерживаться чистота и порядок, выполнение технологических операций должно осуществляться в строгом соответствии с требованиями технической документации, в течение рабочего дня недопустимы неоправданные отлучки с рабочего места, продолжительные неслужебные разговоры и другие отступления от рабочего регламента. К культуре производства следует отнести также культуру инженерной (технологической и конструкторской) деятельности, культуру межличностных отношений в ходе трудового процесса, культуру поведения людей и их внешний вид (дисциплинированность, эстетичная одежда или служебная форма, вежливость в обращении друг с другом и т.п.).

Культура внешних отношений означает соблюдение принципов этичных взаимодействий со всеми партнерами и клиентами: предприятиями-поставщиками, предприятиями-заказчиками, дилерскими компаниями, инжиниринговыми компаниями, банками, налоговыми органами, местными и федеральными органами управления и власти, образовательными, медицинскими и культурными организациями и др. Поддержание этого компонента корпоративной культуры создает благоприятный имидж предприятию и хорошее отношение к нему со стороны внешней среды.

Коммерческая (предпринимательская) культура охватывает сферу коммерческих взаимоотношений с деловыми партнерами предприятия. Главные принципы здесь: строгое соблюдение, добросовестное и качественное исполнение всех условий заключаемых договоров, внимательное отношение к просьбам партнеров, поддержание стабильных долгосрочных отношений с постоянными клиентами, предоставление достаточной информации о своей продукции.

Экологическая культура проявляется в бережном отношении предприятия к окружающей среде, его готовности пойти на дополнительные расходы по охране окружающей среды и недопущению вредных выбросов. Экологическая культура не замыкается только соблюдением требований соответствующих органов надзора, она предполагает также проведение работ по внешнему и внутреннему дизайну зданий, благоустройству территории предприятия и окружающего ландшафта.

Культура отношений с акционерами включает в себя такие элементы, как проведение честной и открытой дивидендной политики, культуру проведения собраний акционеров, четкое реагирование на запросы акционеров, регулярное информирование акционеров о деятельности предприятия и т.д.

Затем отметим, основные организационные и экономические предпосылки для введения корпоративной культуры:

1. Систематическая работа по повышению образовательного, профессионального и культурного уровня руководителей всех уровней. Нужно исходить из того, что именно руководители должны стать подлинными проводниками корпоративной культуры на предприятии. Поэтому создание корпоративной культуры необходимо начинать с обучения руководителей новому корпоративному стилю управления.

2. Справедливая и стабильно функционирующая система оплаты и мотивации труда. Понятно, что если имеют место задержки в оплате труда, неадекватные поощрения одних работников и необоснованные санкции и дискриминационные решения по отношению к другим, появляются обиды, недовольства и ни о какой корпоративной культуре речи быть не может.

3. Обеспечение гласности и прозрачности деятельности руководства предприятия для персонала и акционеров, поддержание демократического стиля управления, привлечение рядовых работников к управлению предприятием.

Формирование и развитие корпоративной культуры – это длительный и сложный процесс. Отметим основные шаги этого процесса: определение миссии организации; определение основных базовых ценностей. И уже исходя из базовых ценностей, формулируются стандарты поведения членов организации, традиции и символика.

Все эти шаги и их результаты очень удобно и целесообразно описать в таком документе, как “Этический кодекс” (на разных предприятиях этот документ называется по-разному). Принятие Этического кодекса (меморандума) – это только начало долгосрочной работы по формированию корпоративной культуры на предприятии. Сам по себе Этический кодекс уже служит важным инструментом. Этот документ полезен в ситуациях приема на работу и адаптации новых сотрудников и дает возможность практически понять, насколько потенциальный сотрудник разделяет ценности предприятия. Среди других инструментов следует отметить такие, как социальная политика предприятия, его инвестиционная политика, прежде всего в отношении развития социальной сферы, политика по управлению персоналом.

Социальная политика предприятия должна быть направлена на создание благоприятного психологического климата в коллективе, комфортных условий для труда и быта работников, предоставление работникам возможности получать медицинскую помощь, образование, заниматься спортом, участвовать в культурно-массовых мероприятиях и работать в творческих коллективах художественной самодеятельности.

Исключительно важное значение имеет политика работы с персоналом. Известно, что успех любого бизнеса определяет профессиональная компетентность специалистов, умение разумно рисковать, творческий подход и преданность своему предприятию. Поэтому главной задачей в управлении персоналом являются воспитание персонала в духе патриотизма и преданности своему предприятию и развитие у него корпоративного мышления.

Формирование и развитие корпоративной культуры, как правило, идет от руководства предприятия. Руководители современных предприятий должны считать своих сотрудников одним из самых больших своих ценностей предприятия.

Сильное влияние на корпоративную культуру оказывает ежедневное поведение и поступки первых лиц, менеджеров и самих сотрудников. Первые лица должны начать работу с себя. Как только первое лицо начинает вести себя по принятым декларируемым правилам и нормам на предприятии ценностям можно требовать того же от менеджеров, затем от сотрудников. В задачу менеджеров, заинтересованных в позитивном развитии и процветании своих предприятий, входит процесс формирования всех составляющих корпоративной культуры. Таким образом, корпоративная культура, поддержанная всеми руководителями и сотрудниками, делает предприятия высоко конкурентоспособным, поднимает имидж в глазах клиентов, способствует росту инвестиционной привлекательности.

Корпоративная культура является мощным стратегическим инструментом, позволяющим ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать лояльность и облегчать общение.

Литература:


1. Уильям Оучи и теория Z [Электронный ресурс] ://http://www.socioego.ru / practica/motiv/motiv_lichn.html

2. Магура М.И. Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений // Управление персоналом. – 2002. – №1. – С.24.



3. Масютин С.А. Корпоративное управление: Опыт и проблемы: Монография. – М.: ООО “Финстатинформ”, 2003. – С.63-66.





База данных защищена авторским правом ©ekonoom.ru 2016
обратиться к администрации

    Главная страница