Константин комшуков: антикризисные меры




страница1/5
Дата04.05.2016
Размер0.91 Mb.
  1   2   3   4   5
КОНСТАНТИН КОМШУКОВ: АНТИКРИЗИСНЫЕ МЕРЫ

1. Что делать? Кто виноват? (Любимые вопросы русской интеллигенции). 

Что делать?

1. Нужно изменить систему оплаты труда. На заводе расходы на заработную плату автоматически причисляют к категории «постоянные затраты». Исходя из этого, скорее всего, на данном заводе используется повременная оплата труда, в том числе и для рабочих. Чем это плохо? Во-первых, работники не заинтересованы в конечных результатах труда (Зачем работникам стремиться выполнить план  по производству продукции А, D и F, если им, по сути, платят за нахождение на рабочем месте?). Во-вторых, при таком раскладе расходы на зарплату всего персонала являются фактически неуправляемыми затратами. Пусть система оплаты труда персонала будет повременно-премиальной: 50% зарплаты - постоянная часть (на основе оклада, тарифной ставки), а другие 50%-переменная (премия за выполнение плана по производству продукции А, D и F). Тогда даже в случае невыполнения плана существенно снизится не только выручка, но и фактические затраты (за счет сокращения переменной части ФОТ). Стоит отметить, что повременно-премиальной система оплаты труда должна быть не только для рядовых работников, но и для менеджеров...

2. Нужно внести корректировку в порядок калькулирования плановой (расчетной) себестоимость товарной продукции. Как отмечено в примере, «при расчете считается, что все станки должны быть загружены на 100%». На самом деле, ни одна единица оборудования в мире не работает на все 100% своей мощности. Ведь существуют объективные простои, связанные с техобслуживанием и ремонтом данного оборудования. Не стоит забывать и о простоях, связанных особенностями технологии производства, т.е. технологических простоях. Недозагрузка оборудования, вызванная такими простоями, должна учитываться на стадии  калькулирования плановой (расчетной) себестоимости товарной продукции. В противном случае менеджеры будут принимать управленческие решения на основе сильно искаженных данных по плановым затратам. К чему это приведет? К тому, что о реальных результатах деятельности предприятия они узнают только по факту и заранее изменить ничего не смогут.

3. Нужно создать четкий регламент планирования хозяйственной деятельности завода. Судя по кейсу, такого регламента на заводе не наблюдается. Поэтому менеджеры завода зачастую действуют как «лебедь, рак и щука» из одноименной басни. Планирование работы завода может состоять из следующих этапов.
I. Формирование плана продаж. Вход процесса: заявки клиентов. Выход процесса: план продаж.  Ответственный: Директор по маркетингу и продажам.
II. Составление ведомости складских остатков готовой продукции. Вход процесса: бухгалтерские данные по остаткам готовой продукции на складе. Выход процесса: ведомость складских остатков. Ответственный: Главный бухгалтер.
III. Формирование производственного плана (с указанием видов и количества производимой продукции, необходимых единиц оборудования и уровня их загрузки). . Вход процесса: план продаж, ведомость складских остатков готовой продукции.  Выход процесса: производственный план. Ответственный: Начальник производства.
IV. Корректировка плана продаж и заключение договоров с клиентами. Вход процесса: производственный план. Выход процесса: откорректированный план продаж, договора с клиентами. Ответственный: Директор по маркетингу и продажам.
V. Расчет норм расхода сырья, материалов для изготовления товарной продукции. Вход процесса: производственный план. Выход процесса: нормы расхода сырья и материалов. Ответственный: Начальник производства.
VI. Составление ведомости складских остатков сырья и материалов. Вход процесса: бухгалтерские данные по остаткам сырья и материалов на складе. Выход процесса: ведомость складских остатков. Ответственный: Главный бухгалтер.
VII. Формирование плана закупок. Вход процесса: производственный план, нормы расхода сырья и материалов, ведомость складских остатков сырья и материалов. Выход процесса: план закупок. Ответственный: Зав. отдела закупок.
VIII. Расчет плановых финансово-экономических показателей: выручка, затраты, себестоимость, прибыль, рентабельность и т.д. Вход процесса: План продаж, производственный план, план закупок, нормы расхода сырья и материалов и т.д.  Выход процесса: плановые финансово-экономические показатели. Ответственный: Зав. планово-финансового отдела.
IX. Анализ плановых показателей и документации, разработка превентивных корректирующих действий. Вход процесса: Плановые финансово-экономические показатели, план продаж, производственный план, план закупок, нормы расхода сырья и материалов. Выход процесса: превентивные корректирующие действия. Ответственный: Генеральный директор.

4. Следует рассчитать безубыточный объем продаж по каждому виду продукции, производимому на заводе. Вполне возможно, что производство отдельного вида товара обходится слишком дорого и не выгодно заводу, однако это не так заметно на первый взгляд, т.к. компенсируется за счет других видов продукции (более рентабельных).

5. Следует рассчитать выгодность производства каждой детали, необходимой для изготовления товарной продукции. Вполне возможно, что некоторые детали выгоднее покупать, чем производить на заводе.

Кто виноват?

В данном случае вина целиком и полностью лежит на генеральном директоре. Он из породы т.н. «зеленых директоров», которые являются менеджерами, но не являются специалистами. Именно поэтому он не смог грамотно организовать и регламентировать бизнес-процессы на заводе, в том числе планирование, изменить систему оплаты труда, порядок расчета плановой себестоимости и т.д.

2. Почему завод не может удовлетворить рыночный спрос? Чего конкретно ему не хватает? 

Основная задача завода заключается не в удовлетворении спроса (хотя он должен к этому стремиться, конечно), а в получении прибыли. Вполне возможно, что производственных мощностей завода объективно не хватает для выполнения всех заказов клиентов. Но и в этом случае можно организовать безубыточное производство (как минимум). Для этого нужно реализовать вышеперечисленные меры.

3. Можно ли без дополнительных инвестиций получить более высокую прибыль? Как это сделать? 

Можно. Для этого нужно реализовать вышеперечисленные меры.

4. Какие данные вам необходимы для того, чтобы ответить на предыдущий вопрос и оптимизировать работу на заводе? 

Безусловно, не хватает неискаженных плановых финансово-экономических данных, в том числе по каждому виду товарной продукции, а также объективных данных о производительности оборудования.

АНДРЕЙ МАЗАЛОВ: РАЗЛОЖИМ ПО ПОЛОЧКАМ

1. Что делать? Кто виноват? (Любимые вопросы русской интеллигенции). 

Что делать?
«За процесс отвечает тот, кто его контролирует» 
выделим ответственных на каждом из направлений и распишем их действия и допущенные просчеты:
- продажи и маркетинг - в лице Юрия Т. директора по маркетингу
- производство – Петр Алексеевич С. начальник производства
- бухгалтерия - Иван Петрович З. главный бухгалтер завода
- отдел закупок - Валерий Федорович Б. зав. отдела закупок 
- руководство - Андрей Ш. генеральный директор

1. Начнем с «производства» тк данный ресурс ограничен производственными мощностями завода, сложной и длительной технологической цепочкой производства и дополнительного финансирования не предусмотрено. Ответим на вопрос «Сколько и каких изделий можно произвести за месяц, где и на чем при этом можно экономить?»


Создадим несколько наглядных схем и таблиц. Таблица 1 «Матрица изделий и задействованных ресурсов», демонстрирует какие ресурсы задействованы для производства различных изделий, первый шаг к пониманию производственных мощностей. 
Опишем технологическую цепочку производства изделий и сроки их изготовления (таблица 2 «Станки и время») 
Следующим шагом будет построение модели загрузки оборудования с учетом технологии производства, временных затрат на производство изделий, кол-во раб. силы и производимых изделий, (таблица № 3 «Рабочий день»).
Описание производственных процессов в виде таблиц и схем, позволяет рассчитывать и оптимизировать используемые ресурсы. Итогом построения выше приведенных таблиц станет расчет объемов производства и затраченных ресурсов. Наглядность представленного материала позволит использовать данные другим службам в своей работе, и станет первым шагом в автоматизации производства.
Резюме: 
Нач производства «наглядно» (в виде таблиц и схем) описывает процесс производства различных изделий, производит и предоставляет расчет: производственных мощностей при различных загрузках оборудования, используемый для этого ресурсы. Описывает все возможные способы оптимизации процессов производства и улучшения качества товара. Например в виде таблицы «Новый день» где предлагает вариант перехода завода на 24-х часовую, сменную схему работы, что позволит снизить затраты на персонал и в двое увеличить производство, без увеличения производственных мощностей. Временно не задействованное оборудования это возможность для производства иных изделий или способ сокращения расходов.
Допущенные просчеты или «Зашоренность технарей»: начальник производства при решении задачи на увеличение производства как «профессиональный технарь» при не хватке мощностей попросил о их увеличении и тут сложно не согласится с директором «…теперь ему нужен Ресурс-1, а потом понадобится Ресурс-5…», он забыл рассчитать ее экономическую целесообразность со сроками окупаемости. Хочется обратить внимание еще на один не маловажный момент «производственники» лучше других (продавцов, маркетологов, потребителей) понимают производственные возможности и инициатива (в технической части) по улучшению свойств и качеств товара должна исходить от них. Замени одну болванку другой дороже на 10 копеек и выиграешь в качестве, скорости или ином параметре, просверли «дополнительную дырку» и выиграешь в ресурсе изделия. Об этом свидетельствуют слова Петра Алексеевича «Все производимые нами продукты соответствуют высоким стандартам качества и вполне удовлетворяют наших клиентов» у завода изделие высокого качества, а не номер 1, и лучшее, востребованное, но единственное и не заменимое.
«Бухгалтерия или давайте посчитаем»
Возможно при расчете производственных затрат допущены ошибки, а именно: идет процесс переориентации производства на новую продукцию, изменились производственные процессы, а расчет остался прежним. В стоимость товара закладывают все имеющиеся издержки, а не реальная ситуация «…При расчете себестоимости считается, что все станки должны быть загружены на 100%...» Следствие «не верного учета» себестоимости, ошибочная рентабельность, а на основании этих данных возможны ошибки (например переориентация на производства на более маржинальные продукты). 
«Простои доильного аппарата не влияет на стоимость молока, а является строкой расходов колхоза» – в случае с заводом издержки производства нужно учитывать и рассчитывать иным образом. Подробная детализация расходов позволит выявить истинную ситуацию и в дальнейшем сократить или оптимизировать расходы. Подробно расписываем все имеющиеся расходы, проверяем схемы их расчетов и ищем способы их сокращения.
Например: в виде изменения схем учета рабочего времени, расчета вознаграждений.
«Продажи и маркетинг - кузница победы»
Разобравшись с производственными возможностями, расчетами расходов, переходим к маркетингу - основанная работа будет происходить в этом направлении. Маркетинг становится ключевой функцией предприятия.
Если на этапе производства удалось решить задачу и завод начал производить нужное рынку кол-во продукции, займемся стратегическим развитием: созданием торговой марки и ее продвижением на рынке, брендированием завода, поиском новых рынков сбыта, выпуском новой продукции и наращиванием ее дополнительной стоимости.
Более интересной задача становится в случае, когда спрос превышает производственные возможности, надо увеличить прибыль, захватывать рынок, а производственные возможности отстают.
Ответим на вопрос: как наиболее эффективно продавать имеющуюся продукцию?
Получив от производства максимальное кол-во изделий и «правильные расчеты» себестоимости выделяем наиболее выгодные изделия с учетом потребности рынка. Одновременно ищем новые возможности (рынки, территории) для сбыта продукции, которую завод может производить в большем объеме, чем востребовано рынком. Разрабатываем стратегию продвижения продукции на рынке (кому и на каких условиях продавать, чем продукт завода отличается или каким набором доп услуг привлекать клиентов), отстраиваемся от имеющихся конкурентов, ценообразование переходит в зону ответственности маркетинга и формируется из текущей ситуации на рынке. Сокращается рекламная активность, ее функции замещает отдел сбыта. Задача которого, продавать востребованную продукцию с максимальной наценкой и формирование лояльной клиентской базы, поиск потенциальных клиентов. Сотрудники должны хотеть продавать и обслуживать покупателей. Покупателям должно нравиться покупать продукцию у нашего завода, скорость выполнения заказа, порядок с документами, сервисное обслуживание и отсутствие каких-либо сложностей во время контракта играют важнейшую роль в удержании покупателей. 
Основной просчет маркетинга и продаж - сбыт и продвижение без учета возможностей производства. Возможно рекламировали не ту продукцию, искали клиентов на продукцию которую не можем произвести в нужном объеме.
«Отдел закупа» 
Ведется закупка сырья в соответствии с текущей потребностью завода, и излишние складские остатки не вина закупщиков, а следствие просчетов производственников. Что можно изменить в лучшую сторону? Согласовав объем производимых изделий и производственные мощности предприятия можно попробовать часть сырья размещать на других заводах (аутсорсинг) где из них будут делать нужные под каждый продукт заготовки. Финальный этап или ключевой этап производства будет производиться на нашем заводе. Ну и конечно традиционное для закупа направление получение товара на более выгодных условиях. 
«Руководство»
Не найдя решения наш молодой руководитель обратился к учебному курсу и забыл самое главное что любую идею надо адаптировать. Возьмем за основу Японскую философию «кайдзен» или 5S и будем совершенствовать каждое из имеющихся направлений предприятия, как было описано выше. Создадим стратегию развития завода, оптимизируем структуру, усовершенствуем систему управления финансами, произведем расчеты, если они покажут что нужны дополнительные инвестиции, будем их изыскивать. Создадим сильный отдел сбыта. И вот это та самая задача, которую предстоит решить новоиспеченному директору.

2. Почему завод не может удовлетворить рыночный спрос? Чего конкретно ему не хватает? 

Почему?
Не совершенная система управления предприятием или не достаточные производственные мощности. В пользу первого говорят ошибки при расчетах маркетинга и бухгалтерии, разрозненность подразделений предприятия: маркетинг/продажи не смогли решить задачу на своем уровне. Руководство не в курсе происходящих бизнес процессов. 
Возможно, есть потребность в увеличении производственных мощностей.
Чего не хватает?
Стратегии выполнения поставленных задач и построенной на этом системе управления. Маркетинговой программы продвижения продукции завода.

3. Можно ли без дополнительных инвестиций получить более высокую прибыль? Как это сделать? 

Возможно: рассчитать максимальное кол-во производимых изделий с учетом возможности использования аутсорсинга, оптимизировать производство, постоянно совершенствуя качество и сокращая издержки, разработать и рассчитать маркетинговую программу продвижения продукции, заинтересовать и научить каждого сотрудника совершенствовать своё направление.

4. Какие данные вам необходимы для того, чтобы ответить на предыдущий вопрос и оптимизировать работу на заводе?



1. Расчет максимального кол-ва изделий завода при различных загрузках оборудования 
2. Ценообразование и издержки предприятия
3. Схема бизнес процессов производства и предприятия с указанием ответственных 
4. Организационная структура предприятия 
5. Схемы расчетов материального вознаграждения сотрудников предприятия
6. Прогноз продаж на месяц, квартал, пол года

СЕРГЕЙ БАРАНОВ: ИСПОЛЬЗУЙ ТО, ЧТО ПОД РУКОЙ

Кейс, предложенный Михаилом Зайцевым отражает довольно типичную картину, которая часто встречается на производстве. По-своему правы все - и главный маркетолог и сбытовик Юрий Т., и начальник планово-финансового отдела Анна Ивановна, и главный бухгалтер Иван Петрович, и даже начальник производства Петр Алексеевич. Проблема завода в отсутствии человека, готового взять на себя роль интегратора бизнеса и  возглавить работу по системному поиску и “расшивке” узких мест. А это работа, которую директор должен выполнить либо сам, либо делегировать тому из функциональных руководителей, кто способен ее выполнить.
    Итак мы имеем следующие начальные условия:
    1) у акционеров есть цель - “вывести завод на уровень приемлемой прибыльности и резко увеличить его рыночную стоимость “за счет операционной деятельности“ и “без дополнительных финансовых вливаний”.
    2) судя по всему завод действует в условиях конкурентного рынка (вынужден думать над правильным позиционированием продукции и не только устанавливать конкурентоспособные цены, но и проводить “интенсивную рекламную кампанию”). 
    3) при этом продукция завода “позиционирована правильно”, цены “конкурентоспособны”, а “разочарование” и “уход” клиентов происходит исключительно по причине несоблюдения заводом сроков выполнения заказов.
    4) оборотный капитал завода явно превышает требуемый (на складе лежат  не только “сверхнормативные”, но и вообще “невостребованные” остатки сырья, а в цехе - запас невостребованных полуфабрикатов).
    Это в частности означает, что оборачиваемость и рентабельность активов хуже, чем могли бы быть, а деньги, которые завод мог бы пустить на погашение кредита (и, как следствие, - на уменьшение платежей по процентам), заморожены в неликвидных запасах.
    5) станочный парк для производства наиболее рентабельной продукции недостаточен, а для менее рентабельной - избыточен. В результате несмотря на простои одних станков (и закрепленных за ними рабочих) заказы клиентов не выполняются из-за перегруженности других.
    6) большое количество рабочих во время простоя занято “полезным делом” по “наведению порядка на рабочем месте”, а это в частности означает, что реальные постоянные издержки завода больше тех, что использует в своих расчетах Анна Ивановна, как минимум на величину заработной платы этих рабочих (плюс налоги) и амортизации, начисляемой на стоимость станков за время простоя.

    
    Основываясь на тех фактах, что нам известны, построим дерево текущей реальности, используя следующие обозначения:

АЛЕКСАНДР СИВОПЛЯСОВ: ТЕОРИЯ ОГРАНИЧЕНИЙ

Попытаемся по порядку ответить на поставленные вопросы.


1. Что делать? Кто виноват? (Любимые вопросы русской интеллигенции).
Эти вопросы так и навевают желание поговорить о вечном и нетленном, но перед нами поставлена конкретная задача, вот на конкретике и сосредоточимся.

Вопрос «кто виноват?» вообще опасен для решения управленческих задач, поскольку порождает поиск крайнего, в то в время как необходимо искать причину.


Поэтому скажем так, в чем состоит проблема? 
Есть завод, продукция которого имеет спрос. Но доходы от продаж продукции не окупают расходы, и завод несет убытки. Предпринятые новым менеджментом попытки исправить ситуацию и организовать производство так, чтобы увеличить прибыль результата не принесли.
Каковы причины возникшей проблемы?
Причина - неправильно поставленный процесс управления. Обратим внимание, что функционирование отдельных подразделений завода нареканий у нового генерального директора не вызвало. И производственный отдел, и отдел закупок, и отдел продаж, и бухгалтерия, и планово-финансовый отдел свои задачи выполняют. Но, в общем, завод терпит убытки. 
Есть ощущение, что на заводе процесс управления сложился стихийно, сам собой и в дальнейшем ревизии не подвергался. Иначе чем объяснить то, что перспективные планы производства определяются отделом продаж? И именно на них ориентируется отдел снабжения при составлении плана закупок сырья и материалов. То есть получается так: отдел продаж заключает договоры с клиентами, составляет план продаж, который, получается, одновременно и является планом производства, доводит его до производственного отдела и отдела снабжения. Отдел снабжения закупает сырье и материалы, передает их в производство. Производственный отдел, ограниченный мощностью своих ресурсов, организует свою работу так, чтобы по максимуму загрузить оборудование (что является требованием планово-финансового отдела). Соответственно, на выходе производственного отдела мы имеем некоторое количество готовой продукции, номенклатура которой частично соответствует планам продаж (и плану производства) и много незавершенной продукции. Часть продукции реализуется, невостребованная ложится на склад. Клиенты не получают заказанной продукции, поскольку завод не может произвести все, что заказано. В следующем месяце все повторяется снова.
В финансовом аспекте этот процесс выражается как увеличение оборотного капитала завода, который оседает на складе готовой продукции и в незавершенке. А увеличение оборотных средств финансируется за счет кредитов, плата за которые увеличивает расходы завода. 
Заметим, что с точки зрения управления, подразделения единой цепочки создания ценности (закупка сырья – производство – продажа) руководствуются совершенно разными, несогласованными целями. Отделы продаж и закупок работают на клиента, ориентируясь на его заказы, а производственный отдел максимально загружает свои мощности, ориентируясь на требования планово-финансового отдела. 
Сразу же обратим внимание на то, что планово-финансовый отдел делает расчеты полной себестоимости продукции исходя из максимальной загрузки оборудования. То есть полная себестоимость единицы продукции каждого вида определяется исходя из предположения о том, что произведено будет то, что можно произвести на данном оборудование при его максимальной загрузке и все произведенное будет продано. Рыночный спрос при этом во внимание не берется. Соответственно, для целей управления заводом в рыночных условиях данная информация ценности не имеет.
Завершает картину бухгалтерия, которая считает финансовые результаты, достигнутые заводом по фактически произведенным расходам и полученным доходам. При этом, фактические значения не представляется возможным сравнить с плановыми,, поскольку расчеты совершены для разных условий.

Резюмируем: причиной проблемной ситуации на заводе является некорректный процесс управления, при котором подразделения действуют исходя из различных, несогласованных между собой целей, а плановые и фактические данные не могут сравниваться друг с другом, поскольку составлены для разных условий функционирования.  



Таким образом, ответ на вопрос «что делать» получается сам собой – необходимо реформировать процесс управления заводом. Подробнее о том, какие конкретно действия необходимо предпринять для этого, чуть ниже, в п.3 и 4.
Пока же отметим, что генеральный директор завода, проводя совещания, пытается согласовать цели подразделений, но решения принимает, исходя из некорректных данных о полной себестоимости. Причем, что очень интересно, на первом совещании происходит движение в нужном направлении – «производить то, что можно продать и что приносит максимальную прибыль», то есть начинается согласование целей. На втором совещании согласование опять теряется, подтверждением чему является команда «загрузить все машины по максимуму, но производить только то, что можно продать». 
2. Почему завод не может удовлетворить рыночный спрос? Чего конкретно ему не хватает? 
Из условия кейса явно видно, что «узким местом» производственного отдела завода является оборудование «Ресурс-1». Обратим внимание на таблицы 4 и 6. Производственные программы составлены по-разному. Соответственно и процент загрузки одного и того же оборудования разный для разных программ, но у «Ресурса-1» процент загрузки не меняется и является максимально высоким из всех.
3. Можно ли без дополнительных инвестиций получить более высокую прибыль? Как это сделать? 
Сразу ответить не получится. Скорее всего, да. Но для того, чтобы уверенно ответить на этот вопрос, необходимо произвести дополнительные расчеты.
Завод работает в условиях ограниченности одного из производственных ресурсов («Ресурса-1»). Значит, и процесс управления необходимо подстраивать под эти условия. 
В целом, план действий таков:
1) Произвести корректный расчет себестоимости продукции каждого вида. Критерий корректности – возможность применения полученных значений для принятия решений и проведения анализа для различных производственных планов. После завершения этого этапа можно будет ответить на поставленный вопрос о возможности получения более высокой прибыли без дополнительных инвестиций.  
2) Изменить процесс управления, подстроив его под условия ограниченности ресурсов. 
4. Какие данные вам необходимы для того, чтобы ответить на предыдущий вопрос и оптимизировать работу на заводе?
Корректный расчет себестоимости.
Из условий кейса видно, что на заводе переменными расходами считаются только затраты на сырье для каждого продукта, а все остальные расходы считаются постоянными издержками (зарплата рабочих и менеджмента, электроэнергия, аренда помещений, транспортные расходы, амортизация оборудования и прочее).
С такой классификацией можно, конечно, поспорить, поскольку некоторые статьи косвенных издержек тоже являются переменными, то есть зависят от объема производства, что позволит точнее подсчитать маржинальную прибыль по каждому виду продукции. Но будем действовать, исходя из того, что нам дано.
Расчет полной себестоимости каждого продукта нам не нужен, ибо такой расчет жестко связан с производственным планом, для которого он произведен и не может применяться для оценки других производственных планов.
В таблице 1 есть величина переменных расходов (стоимость сырья) на единицу продукции каждого вида и цена продукции каждого вида. В таблице 2 есть значения маржинальной прибыли на единицу продукции каждого вида (цена – стоимость сырья). Все постоянные издержки можно суммировать и в дальнейших расчетах оперировать одной цифрой постоянных затрат по заводу в целом.
Такой способ расчета себестоимости (direct costing), удобен тем, что позволяет быстро рассчитать прибыльность любого производственного плана. Сначала рассчитывается маржинальная прибыль в целом по производственному плану путем умножения маржинальной прибыли на единицу продукции на плановое количество производства данного вида продукции, затем из общей по заводу маржинальной прибыли вычитается сумма постоянных затрат по заводу.  
Далее, поскольку у нас есть ограничение по мощности «Ресурса-1», необходима информация о его доступной мощности и о потреблении мощности «Ресурса-1» единицей продукции каждого вида. Вот как раз этой информации в кейсе и не хватает. Если проще, то нам нужно знать количество времени, которое необходимо отработать «Ресурсу-1» для производства единицы продукции каждого вида и общее количество времени, которое может отработать «Ресурс-1» за неделю (горизонт планирования в кейсе – неделя). Разделив маржинальную прибыль на единицу продукции каждого вида на то время, которое необходимо «Ресурсу-1» на ее производство мы определим удельную маржинальную прибыль единицы продукции каждого вида, которую может пропустить «Ресурс-1» в час. Этот показатель является главным для выбора производственного плана в условиях ограниченности ресурса. 
При составлении производственного плана необходимо руководствоваться простым правилом: в производственный план сначала ставится продукция с максимальным значением удельной маржинальной прибыли, далее в производство пускается продукция со второй по значению величиной удельной маржинальной прибыли и так далее, до исчерпания доступного времени работы «Ресурса-1». Таким образом, максимизируется общая маржинальная прибыль, которую может произвести «Ресурс-1», а значит и завод. 
Обратим внимание, что на первом совещании Генеральным директором было принято подобное решение, но с существенным различием – он ориентировался на значение рентабельности, рассчитанной по полной себестоимости. Но в том-то и кроется подвох: продукт, имеющий максимальную рентабельность (и даже имеющий максимальную маржинальную прибыль на единицу) не обязательно будет иметь максимальное значение удельной маржинальной прибыли. 
Вот теперь настало время вернуться к вопросу о том, можно ли без дополнительных инвестиций получить более высокую прибыль. У нас есть данные о спросе на продукцию. Ориентируясь на эти данные, определяем оптимальный производственный план, максимизируя маржинальную прибыль на основе известных нам значений удельной маржинальной прибыли. Рассчитываем маржинальную прибыль по заводу, вычитаем из нее сумму постоянных затрат - получаем значение прибыли за период, которое сравниваем с имеющимися у нас фактическими значениями прибыли. 

Изменение процесса управления.


Коротко цель функционирования всех подразделений можно определить так: удовлетворить рыночный спрос, минимизировав при этом затраты.
Этап 1.
Отдел продаж определяет предварительный план продаж на период. При этом, договоры с клиентами не заключаются, поскольку производственный план еще не определен и отдел продаж не имеет точных сведений о количестве и номенклатуре продукции, которую можно будет поставить клиентам.
Этап 2 
На основе предварительного плана продаж, с учетом остатков готовой продукции на складе, по правилам, указанным выше (максимизация маржинальной прибыли),  определяется производственный план на период. При этом, в производство пускается только то, что можно продать (на что есть заказы), «незавершенка» на конец периода не остается и запасы готовой продукции не увеличиваются.
Этап 3 
Отдел продаж, на основе производственного плана, корректирует план продаж, заключает договоры с клиентами.
Отдел снабжения на основе производственного плана определяет план закупок сырья и материалов.
Этап 4 
Исполнение планов.
Этап 5
Мониторинг исполнения. Сравнение плановых и фактических показателей. И т.д. 

  1   2   3   4   5


База данных защищена авторским правом ©ekonoom.ru 2016
обратиться к администрации

    Главная страница