Комплексный анализ факторов ценности компании в процессе выработки стратегии




Скачать 299.01 Kb.
Дата07.05.2016
Размер299.01 Kb.
"Экономический анализ: теория и практика", 2008, N 24
КОМПЛЕКСНЫЙ АНАЛИЗ ФАКТОРОВ ЦЕННОСТИ КОМПАНИИ

В ПРОЦЕССЕ ВЫРАБОТКИ СТРАТЕГИИ
С 1980-х гг. прошлого столетия широкое распространение получила и стала общепризнанной в мире, а в последние годы и в России, концепция менеджмента, ориентированного на рост ценности для акционеров (Value-Based Management, VBM). Если сама концепция не вызывает сомнений у бизнес-сообщества, то по поводу подходов, методов, инструментария ее реализации продолжаются дискуссии, существуют различные точки зрения. VBM представляет собой междисциплинарную концепцию, и на стыке различных дисциплин менеджмента существует целый ряд недостаточно проработанных проблем, что затрудняет реализацию данной концепции на практике. Одной из таких проблем, по мнению автора, является определенная разобщенность между подходами и инструментами, применяемыми в стратегическом менеджменте, с одной стороны, и инструментарием в области финансового анализа, оценки и моделирования, с другой стороны. Вследствие этого зачастую руководство компаний не получает целостную, структурированную информацию для принятия обоснованных стратегических решений.

Статья посвящена вопросам интеграции подходов финансовой оценки и стратегического позиционирования в процессе выработки стратегии развития компании.
Ценность компании и стратегические решения
Ценность <1> (value) компании есть производительный потенциал компании, выражаемый в ее способности генерировать свободный денежный поток для собственников. Измеряется ценность компании посредством дисконтирования ожидаемого денежного потока к моменту оценки с учетом риска, связанного с неопределенностью получения будущих результатов. Следует заметить, что управление компанией с ориентацией на рост ценности актуально для любой компании, способной создавать денежный поток для собственников, а не только для компаний, котирующихся на фондовом рынке.

--------------------------------

<1> В российской литературе термин value в основном трактуется не как "ценность", а как "стоимость". По мнению автора, в данном контексте более адекватным является использования термина "ценность" [1, 2].
Стратегическое решение - это такое решение, которое определяет выбор стратегической позиции компании и оказывает долгосрочное влияние на ее будущие денежные потоки. Для принятия обоснованного стратегического решения принципиально важным является взвешивание по ценности рассматриваемых стратегических альтернатив, а значит, использование инструментов, позволяющих адекватно измерять ценность и ее изменение. Существует большое число моделей измерения ценности компании. Они достаточно основательно описаны в ряде фундаментальных публикаций по оценке [3 - 6] и в большом количестве учебников. Оценка компании вне зависимости от выбранной модели опирается на анализ и прогнозирование ряда интегральных финансовых показателей, называемых ключевыми финансовыми факторами ценности. Предметом настоящей статьи является выработка подходов к использованию финансовых факторов ценности компании в процессе выработки стратегии в комплексе с инструментами стратегического менеджмента.
Основные финансовые факторы ценности компании
Для того чтобы показать основные финансовые факторы, влияющие на ценность компании, достаточно рассмотреть простейшую модель оценки компании, у которой денежный поток растет в бесконечном периоде с постоянным темпом. В этом случае свободный денежный поток компании равняется:
CF = NI x (1 - b), (1)
где CF - свободный денежный поток, доступный акционерам;

NI - чистая прибыль компании;

b - коэффициент реинвестирования, отражающий долю чистой прибыли, реинвестируемой обратно в бизнес.

Для компании с постоянным темпом роста денежного потока ценность рассчитывается по известной формуле Гордона:
CF

1

V = -----, (2)

r - g
где V - ценность компании;

CF - свободный денежный поток в первом прогнозном году;

1

r - ставка дисконта, отражающая требуемую доходность инвесторов;

g - постоянный темп роста денежного потока, при этом g < r.

Известно, что компания, у которой свободный денежный поток растет с невысоким постоянным темпом, характеризуется устойчивыми темпами роста [5], т.е. выручка, прибыль, активы и собственный капитал компании растут пропорционально, а рентабельность на вложенный капитал, структура капитала и коэффициент реинвестирования стабильны. Для таких условий верна формула устойчивого роста:
g = ROE x b, (3)
где ROE - доходность собственного капитала, которая определяется по формуле:
NI

ROE = ---, (4)

bv

E
bv

где E - собственный капитал в балансовой оценке.

Поэтому формулу (2) можно преобразовать:
CF NI x (1 - g / ROE) bv

1 1 E x (ROE - g)

V = ----- = ------------------- = ---------------. (5)

r - g r - g r - g
Как видно из формулы (5), ценность компании определяется и зависит от четырех основных факторов. Когда для оценки компании делаются менее грубые допущения, позволяющие учесть изменяющиеся доходы и денежные потоки в течение прогнозного периода, то модели оценки усложняются, но при любых условиях те же четыре фактора <2> определяют ценность компании, а именно:

- величина вложенного капитала;

- ожидаемые темпы роста бизнеса;

- прогнозируемая доходность вложенного капитала;

- стоимость привлечения капитала.

--------------------------------

<2> Обычно называют еще такой фактор, как период конкурентных преимуществ - прогнозируемый период, в течение которого компания будет иметь высокие темпы роста и доходность на вложенный капитал, превышающий стоимость капитала. По мнению автора, этот фактор, будучи очень значимым, является производным от комбинации перечисленных базовых факторов.
Использование модели Дюпона позволяет разложить доходность собственного капитала компании на ряд показателей:
A

NI NI S b

ROE = -- = -- x -- x -- = ROS x SOA x FLM, (6)

E S A E └──── ───┘

b b b \/

ROA
где S - выручка от продаж;

A - активы компании в балансовой оценке;

b

ROS - рентабельность продаж;

SOA - оборачиваемость активов;

FLM - финансовый леверидж;

ROA - доходность активов.

Декомпозиция интегрального показателя, являющегося одним из основных факторов ценности компании, на показатели, характеризующие коммерческую политику, эффективность управления активами и финансовую политику, позволяет прослеживать воздействие основных управленческих решений на ценность компании.

Таким образом, существует ограниченный набор ключевых факторов, охватывающих все стороны деятельности компании и определяющих ее ценность в финансовом измерении. Поэтому на них опираются любые применяемые в международной практике модели оценки.

Анализ интегральных финансовых факторов ценности, достигнутых компанией за прошлые периоды, и использование их как финансовых ориентиров для построения прогнозов позволяют увязать между собой стратегическое позиционирование, выявление, оценку и финансовое моделирование стратегических альтернатив развития компании.
Диагностика стратегических позиций компании
В настоящее время многими компаниями, особенно теми, кто обращается к услугам консалтинговых фирм, используется богатый арсенал инструментов анализа рыночных условий и конкурентных позиций компании. Такие известные модели, как: модель пяти рыночных сил, цепочка создания ценности (М. Портер) [8], матрицы позиционирования (GE - General Electric, BCG - Boston Consulting Group, Ансоффа) [7], стратегическая канва (Ч. Ким и Р. Моборн) [9] и некоторые другие стали атрибутом стратегического анализа компаний, старающихся добиться успеха в конкурентной борьбе. К сожалению, нередко бывает, что эти инструменты используются формально, несистемно. При этом результаты стратегического анализа не увязываются в единую картину и не завершаются измерением прироста ценности компании - интегрального показателя, количественно характеризующего изменение стратегических позиций и потенциала компании. В результате многостраничные отчеты о рыночном положении и перспективах компании не дают возможности руководству компании выявить стратегические альтернативы развития компании, оценить и сравнить между собой и осуществить экономически обоснованный стратегический выбор.

Основная часть инструментов стратегического позиционирования основана на качественных оценках, а такие оценки, во-первых, могут страдать субъективизмом, а во-вторых, множество качественных оценок многоплановы, рядом положены и могут противоречить друг другу. Необходимо сведение и сопоставление качественных оценок с количественными финансовыми ориентирами, отражающими ключевые факторы ценности. Автором, совместно с проф. М.А. Лимитовским, разработана матрица "доходность - темпы роста", или ROE - g, использование которой во взаимосвязи с вышеперечисленными инструментами позволяет проводить комплексную оценку ситуации и вырабатывать стратегические решения, нацеленные на рост ценности компании. На рис. 1 показана матрица "доходность - темпы роста". При помощи данной матрицы можно позиционировать как стратегические бизнес-единицы (СБЕ) компании, так и компанию в целом по сравнению с отраслью и основными конкурентами.
Матрица "доходность - темпы роста"
Высокий

┌─────────────────────────────────────────────────────────────────────┐

. │

. . * │

│ ┌──────┐ . . * │

│ │ │. . * │

│ │ A1 │ . * │

│ │ │ . * │

│ └──────┘ . * │

│ ─┐. . * │

│ ┌──────┐ /│ . * │

│ │ │ / . * │

│ │ A0 │ . * │

┌─┐│ │ │ . * │

Т││ └──────┘ . * │

е││ . . * │

м││ . . * │

п││ . . * │

ы││ . . * │

│ ││. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .│

р││ . . . │

о││ . . . │

с││ . . . │

т││ . ┌──────┐ . │

а││ . │ │ . │

└─┘│ . │ B0 │ \ . │

. │ │ \│ . │

. └──────┘ ─┘ ┌──────┐ │

. . │ │ │

. . │ B1 │ │

. . . │ │ │

. . . └──────┘ │

. . . │

. . . │

. . . │

. . . │

. │

└─────────────────────────────────────────────────────────────────────┘

┌─────────────────────────┐

Низкий │ ROE │ Высокий

└─────────────────────────┘


Рис. 1
Источник: авторская разработка.
Преимущество данной матрицы в том, что она позволяет позиционировать компанию и ее бизнес-единицы по двум самым главным факторам ценности: темпам роста относительно конкурентов и доходности собственного капитала. Более того, данная матрица позволяет анализировать сочетание этих факторов, их баланс. Введение в матрицу дополнительного элемента, который получил условное название "стакан", разделяет каждый из четырех квадратов на две части, что позволяет анализировать и делать выводы о степени рискованности позиций компании или ее бизнес-единиц. Попадание компании в зону за пределами "стакана" свидетельствует о повышенном риске, дисбалансе в развитии компании. Наиболее эффективная стратегия - движение вправо и вверх внутри "стакана". Если компания находится выше "стакана" то, с одной стороны, это самая лучшая позиция, но с другой стороны, это ситуация, требующая принятия стратегических решений по использованию благоприятных возможностей, так как в противном случае может произойти, со временем, откат или даже падение влево и вниз. История бизнеса полна такими примерами.

Матрица "доходность - темпы роста" может применяться как для позиционирования компании, так и для позиционирования отрасли относительно других отраслей. Более того, матрица "доходность - темпы роста" может использоваться для анализа компании и отрасли с учетом стадии жизненного цикла. Аналогично матрице BCG фазы жизненного цикла начинаются с левого верхнего квадрата и заканчиваются в левом нижнем квадрате.

Матрицу ROE - g можно рассматривать как итоговую матрицу для двух промежуточных: ROS - SOA и ROA - FLM (принцип Дюпона, формула (6)). Каскад таких матриц использован при построении представленной ниже комплексной модели стратегического позиционирования.

Комплексная модель стратегического позиционирования компании (рис. 2) представляет собой объединение на одном зрительном поле в логическую цепочку ряда известных инструментов стратегического позиционирования в комплексе с разработанным новым инструментом, что позволяет обозревать целостную картину ситуации, выявлять основные движущие силы и ограничения ценности компании. Данная модель может использоваться как для диагностики стратегических позиций компании, так и для формирования стратегических альтернатив ее развития <3>.

--------------------------------

<3> На рис. 2 представлена модель для компании, у которой только одно бизнес-направление. Если компания имеет в своем составе несколько стратегических бизнес-единиц, то комплексная модель будет двухуровневой: модель для каждой СБЕ и сводная общекорпоративная модель.

Комплексная модель стратегического позиционирования

компании
Стратегическая

канва издержек Стратегическая

----------------------- канва

. дифференциации

Конкурентная структура отрасли x . .

┌──────────\ /──────────┐ --.х-----.----х-------- │ .│ x │ │

Конкуренты \ ┌─────┐ / Новые│ . x .х . x ─┤ .х │ │

/ │ │ \ конкуренты│ x . х. x │ х│ . │ │

└──────────/ │ ROE │ \──────────┘ -----------------х.---- │ x │ .│ │

┌──────────\ │ "g" │ /──────────┐ . ─┤ х│ . │ │

Поставщики \ │ │ /Потребители│ . │ │. │ │

└──────────/ └─────┘ \──────────┘ ─┬────┬────┬────┬────┬─ │ │х. │ │



/\ ─┤ │ x . │

┌───────/ \──────┐ ┌──┬──┬──┬──┬──┬──┐\ │ │ │ . │

Товары-заменители│ │ │ │ │ │ │ │ \ │ │ х│ .│

└─────────────────┘ │ │ │ │ │ │ │ / ─┤ │ │ . │

│ │ └──┴──┴──┴──┴──┴──┘/ │ │х │. │

│ │ │ │ │ х│ . │



\│/ │ ┌───────┬───────┬───────┐ Д │ ─┤ │ . │

┌─────────────────┐ │ │ │ │ │ и \│/ │ │ . │ x │

. │ └────────────> │ │ │ │ ф ┌────────┬────────┐

. . . │ │ │ ┌─┐│ │ ф │ │ │ │

. . . │ Привлека- ├───────┼────┤ ├┼───────┤ е │ ┌─┐ │ │ │

. . . │ тельность │ │ └─┘│ │ р │ │ │ │ │ │



g │. . . . .┌──┐ . .│ ----> рынка │ │ │ │ <---- е ├──┴─┴───┼────────┤ <─────┘

отр │ . .│##│ . │ │ │┌──┐ │ │ н │ │ ┌──┐ │

. .└──┘ │ ├───────┼┤##├───┼───────┤ ц │ │ │##│ │

. . . │ │ │└──┘ │ │ и │ │ └──┘ │

. │ │ │ │ │ а └────────┴────────┘

└─────────────────┘ │ │ │ │ ц Издержки

ROE └───────┴───────┴───────┘ и

отр Конкурентные позиции я



/│\ │

│ │

\│/



┌────────.────────┐ ┌────────.────────┐ ┌────────.────────┐

. . . │ │ . . . │ │ . . . │

. ┌─┐ . │ │ . . . │ │ . . . │

. └─┘ . │ │ . ┌─┐. . │ │ . ┌─┐.┌──┐ . │

. . .│<─────│. └─┘. .│<─────│. └─┘.│##│ .│

g . . . . . . . . . . ROA . . . . ... . . . . SOA . . . . . └──┘. . .

отр │. ┌──┐ .│ k │. ┌──┐ .│ k │. . .│

. │##│ . │ │ . │##│ . │ │ . . . │

. └──┘. │ │ . └──┘ . │ │ . . . │

. . . │ │ . . . │ │ . . . │



└────────.────────┘ └────────.────────┘ └────────.────────┘

ROE FLM ROS

k k k

Рис. 2
Источник: авторская разработка.
Рассмотрим сначала правую часть схемы, где изображен блок диагностики конкурентных позиций компании. Как видно из рис. 2, в разработанной модели осуществлена модификация и органическое объединение таких известных инструментов стратегического позиционирования, как: стратегическая канва, цепочка создания ценности и матрица "издержки - дифференциация". Это позволяет провести анализ диспозиции по каждому фактору конкуренции, как по дифференциации, так и по издержкам, а также осуществить интегральную качественную и количественную оценку конкурентных позиций компании. Количественная оценка конкурентных позиций компании дается посредством использования матрицы "темпы роста - доходность" (ROE - g), а также и промежуточных матриц ROS - SOA и ROA - FLM, что позволяет дополнительно оценить влияние факторов, характеризующих коммерческую политику, эффективность управления активами и финансовую политику.

Другой блок предлагаемой модели предназначен для анализа и оценки рыночных условий. Общепризнанным инструментом анализа рынка является модель пяти рыночных сил Портера. К сожалению, на практике ее часто используют формально, не получая реального результата. Самым важным результатом анализа конкурентной структуры отрасли должно быть установление связи между качественной оценкой рыночных сил и их взаимодействия с количественными оценками фактических и прогнозируемых темпов роста и предельной доходностью на вложенный капитал в отрасли. В предлагаемой модели такая связь прослеживается посредством использования матрицы "доходность - темпы роста" для отрасли, и оценка привлекательности рынка складывается из объединения качественных и количественных результатов анализа отрасли.

В центре комплексной модели стратегического позиционирования компании находится девятиклеточная матрица GE, которая позволяет свести воедино результаты анализа рыночных сил и конкурентных позиций компании и осуществить переход к постановке стратегических целей для компании и (или) ее стратегических бизнес-единиц.

Таким образом, комплексная модель стратегического позиционирования позволяет:

- соединить воедино анализ нефинансовых и финансовых стратегических факторов ценности;

- обозревать на одном листе и интегральные позиции, и основные их причины;

- разрабатывать и анализировать стратегические альтернативы развития как в качественном разрезе, так и в разрезе финансовых стратегических ориентиров.
Выработка стратегии на основе позиционирования
Рассмотрим, как осуществляется выявление и выбор альтернатив развития компании на основе позиционирования.

Существует два основных вопроса выбора стратегии:

- куда направить инвестиции, чтобы ценность компании росла;

- как вести конкурентную борьбу в выбранных направлениях.

Первый вопрос касается корпоративной стратегии выбора приоритетов инвестирования между бизнес-направлениями, создания или ликвидации бизнес-единиц, выбора стратегии фокусирования или диверсификации, горизонтальной или вертикальной интеграции. Второй вопрос касается выбора конкурентной стратегии на уровне стратегических бизнес-единиц компании.

Разработка корпоративной портфельной стратегии. Выработка стратегических альтернатив начинается с постановки стратегических целей для компании и для СБЕ. Последовательность и логика диагностики с использованием комплексной модели стратегического позиционирования компании была следующей: от конкретных качественных факторов конкуренции к ключевым финансовым показателям и комплексной оценке ситуации. Логика построения и оценки стратегических альтернатив с использованием той же комплексной модели зеркально противоположна: от постановки общих стратегических целей, вытекающих из результатов диагностики, к стратегическим финансовым ориентирам и созданию (реализации) конкурентных преимуществ. Процесс построения стратегии начинается с постановки общих стратегических целей, в том числе для каждой СБЕ, с использованием девятиклеточной матрицы GE (рис. 3).
Матрица GE "конкурентные позиции - привлекательность

отрасли"
┌─────────────────────────────────────────────────────────────────┐

Высокая │ │ │ │

│ │ │ │


│ │ │ │

П │ │ │ │

р │ Рост/дивестиции │ Рост │ Рост/проникновение │

и │ │ │ │

в │ │ │ │

л │ ┌────┐ │ │ │

е │ │####│ │ │ ┌─┬─┬─┬─┬─┐ │

к │─────────────┤####├──┼─────────────────────┼──┤─│─│─│─│─├────────│

а │ └────┘ │ │ │─│─│─│─│─│ │

т │ │ │ │─│─│─│─│─│ │

е │ │ │ │─│─│─│─│─│ │

л │ │ │ │─│─│─│─│─│ │

ь │ Уборка урожая │ Сохранение позиций │ └─┴─┴─┴─┴─┘ │

н │ │ │ Рост │

о │ ├─────────┐ │ │

с │ │*********│ │ │

т │ │*********│ │ │

ь │─────────────────────┤*********├───────────┼─────────────────────│

│ │*********│ │ │



р │ │*********│ │ │

ы │ ├─────────┘ │ │

н │ │ │ │

к │ Дивестиции │ Уборка урожая │ Сохранение позиций │

а │ │ │ │

│ │ │ │


│ │ │ │

Низкая │ │ │ │

└─────────────────────────────────────────────────────────────────┘



Слабая Сильная

Конкурентная позиция
Рис. 3
Универсальными рекомендуемыми стратегическими целями в зависимости от позиционирования могут быть: дивестиции, уборка урожая, сохранение позиций, рост, проникновение. Понимая самый общий характер таких целей и тот факт, что более глубокий анализ причин той или иной ситуации может привести к постановке других целей, тем не менее начинать формирование стратегических альтернатив целесообразней и удобней всего именно с этой матрицы. Цель зависит от оценки привлекательности рынков и конкурентных преимуществ фирмы. Если фирма работает на перспективном рынке и имеет значительное превосходство перед конкурентами, ей, скорее всего, будет поставлена цель ускорения роста; если же привлекательность рынка ограниченна или компания не имеет перспектив по завоеванию конкурентных преимуществ, то она будет нацелена на дивестиции или уборку урожая. Для формирования сбалансированного производственного портфеля с учетом фазы жизненного цикла целесообразно в дополнение к матрице GE использовать также матрицу BCG (в динамике) и матрицу Ансоффа.

Формирование стратегических финансовых ориентиров. На втором этапе построения стратегии, ориентированной на ценность, происходит конкретизация общих целей и выявления возможных альтернативных способов их достижения. Покажем процесс выработки стратегических альтернатив на примере некой компании, в составе которой имеются две стратегические бизнес-единицы. Как видно на рис. 1, бизнес-единица B имеет более высокую доходность, чем аналогичные компании-конкуренты, но отстает по темпам роста. Динамика изменения позиций данного подразделения показывает, что, несмотря на высокую доходность, позиции его становятся более рискованными. Должны рассматриваться альтернативные варианты движения СБЕ внутрь "стакана". Другая бизнес-единица A, наоборот, демонстрирует высокие темпы роста, но показатель ROE низкий, очевидно, СБЕ находится в стадии роста, движется в зоне риска. В данном случае также стоит дилемма выбора стратегических приоритетов развития.

Таким образом, использование матрицы ROE - g позволяет:

- перевести постановку целей из качественных в количественные;

- увидеть проблемы, требующие компромиссных решений;

- формировать стратегические альтернативы развития;

- планировать посредством стратегических финансовых ориентиров, определяющих ценность компании;

- осуществлять декомпозицию планируемых стратегических ориентиров, используя промежуточные матрицы ROA - FLM и SOA - ROS.

Основные движущие факторы роста ценности - рост ROE и увеличение темпов роста компании - в определенной мере могут противоречить друг другу и вступать между собой в конфликт. Поэтому существует дилемма выбора приоритетов и способов достижения роста ценности компании. При выборе альтернатив одно из направлений определяется как приоритетное, тогда другое направление выступает как ограничение. Выбор зависит от результатов позиционирования, стадии жизненного цикла, ресурсов компании, целей руководства компании и т.д. Если поставлена приоритетная задача повышения эффективности, то она может достигаться за счет снижения издержек, повышения рентабельности продаж, повышения эффективности использования активов, продажи части неэффективных активов, осуществления эффективной финансовой политики. В результате будет расти ROE. Или, наоборот, определяется как главная цель увеличения темпов роста продаж за счет улучшения маркетинговой политики и концентрации ресурсов на захвате целевой доли рынка или выхода на новые рынки. В любом из этих решений присутствует компромисс. Выработка стратегии - это поиск оптимальных компромиссных решений.

Разработка конкурентной стратегии. Стратегические цели и направления деятельности, сформированные при разработке портфельной стратегии, реализуются посредством создания конкурентной стратегии. Два основных типа конкурентных преимуществ (дифференциация и низкие издержки) в сочетании с той сферой деятельности, в которой компания пытается добиться этих преимуществ, позволяют ей выработать конкурентные стратегии, с помощью которых можно добиться уровня эффективности, превышающего средние показатели в индустрии. В комплексной модели стратегического позиционирования можно прослеживать связь между стратегическими финансовыми ориентирами и основными факторами конкуренции на стратегической канве отдельно по дифференциации и по издержкам. Выработка конкурентной стратегии с использованием этих инструментов осуществляется посредством определения тех факторов конкуренции, по которым следует повысить уровень предложения, и тех, по которым можно уменьшить уровень предложения, снизив издержки. Более эффективные стратегии вырабатываются в том случае, когда компания упраздняет факторы, по которым идет конкуренция в отрасли, существенно снижая издержки, а также создает и развивает те факторы, которые эта отрасль никогда не предлагала. Действуя подобным образом, компания уходит от необходимости делать выбор между дифференциацией и издержками, а предлагает дифференцированный продукт с одновременным снижением издержек по сравнению с конкурентами.
Оценка стратегических альтернатив и выбор стратегии
После выявления и формирования альтернативных вариантов стратегии компании наступает завершающий этап выработки стратегии - оценка и финансовое моделирование стратегических альтернатив, позволяющие выбрать оптимальный вариант развития компании, дающий наибольший прирост ценности компании.

Принципиально важным является четкое разделение и последующее сопоставление оценок компании: без учета стратегического решения и с учетом той или иной стратегической альтернативы. Общая схема принятия стратегического решения имеет следующий вид:
NPV = V - V , (7)

i i 0
где NPV - чистая приведенная ценность i-й стратегической альтернативы;

i

V - ценность i-й стратегической альтернативы;

i

V - ценность компании без учета принятия решения.

0

Выбор осуществляется по критерию максимизации NPV при условии реализации стратегических целей компании.

Финансовая оценка компании без учета стратегических решений осуществляется на основе результатов позиционирования посредством прогнозирования по основным стратегическим ориентирам, исходя из предположения, что деятельность компании в области маркетинговой, операционной, инвестиционной и финансовой политики сохранится на прежнем уровне. Такая оценка позволяет не только получить итоговый результат - абсолютное значение ценности компании, но и провести анализ основных факторов ценности в прогнозируемом периоде. Оценка компании по каждой из выявленных стратегических альтернатив также строится на основе прогноза по тем же основным финансовым факторам ценности компании. В круг прогнозируемых факторов, кроме тех, которые отражены в формулах (5) и (6), а именно: "g", "ROS", "SOA", "FLM", "r", "b", могут входить ряд исходных предположений, позволяющих дополнительно учесть конкретные условия оценки. К таким факторам относятся: динамика доли рынка, цены на продукцию, прогнозный период (период конкурентных преимуществ), оборачиваемость фиксированных активов и основных элементов рабочего капитала и некоторые другие. Состав таких исходных предположений, определяющих ценность компаний при различных стратегических альтернативах ее развития, должен быть четко определенным, одинаковым для всех альтернатив и ограниченным. Задача не в том, чтобы абсолютно точно спрогнозировать будущее компании и рассчитать "истинную" ценность компании. Главное, что должна позволять давать грамотная оценка - это возможность делать верный обоснованный стратегический выбор, принимать решение, дающее большую ценность, чем рассмотренные альтернативы. Главная опасность - не увидеть альтернативы, не придать им значения, неверно их оценить по отношению друг к другу. В принятии стратегического решения имеет значение не столько абсолютная ценность компании, а относительная ценность рассматриваемых альтернатив. Поэтому для оценки и моделирования стратегических альтернатив, в отличие от задачи текущего мониторинга оперативного управления ценностью, уместна укрупненная модель оценки с небольшим числом переменных - ключевых финансовых факторов. Наиболее подходящим инструментом для решения таких задач является применение моделей дисконтированных денежных потоков в комплексе с технологией реальных опционов (7), обеспечивающих наибольшую прозрачность и гибкость, учитывающих именно те факторы, которые важны в ситуации стратегического выбора.

Технология реальных опционов позволяет оценить стратегическую гибкость компании, ее способность в будущем принимать дополнительные решения с учетом складывающейся ситуации, как-то: о расширении бизнеса, о переключении на другой вид бизнеса, о тиражировании проекта, о продаже (ликвидации) бизнеса и др.

Обычно технологию реальных опционов применяют при оценке новых рискованных проектов, при этом учет ценности реального опциона позволяет принять невыгодный с позиций традиционной оценки проект. Сфера применения технологии реальных опционов может существенно расшириться, если ее использовать для структурирования стратегической проблемы и построения стратегических альтернатив в процессе выработки стратегии компании. Для этого следует учесть принципиальный момент, что ценность принимаемой стратегической альтернативы должна превысить справедливую ценность компании без принятия решения, при этом последняя включает в себя стратегический потенциал развития компании, в том числе стратегическую гибкость. Может оказаться, что принимаемое стратегическое решение уменьшает стратегическую гибкость компании, так как отсекается целая ветка дерева решений компании. Таким образом, принимаемое стратегическое решение может сопровождаться вмененным опционом.

Схема анализа и принятия стратегического решения может выглядеть следующим образом:

1) строится дерево решений в ситуации без проекта, оцениваются имеющиеся у компании опционы и определяется ценность компании без принятия решения с учетом опционов;

2) строится дерево решений и определяется ценность с учетом принятого стратегического решения, включающая ценность опционов.

В результате принятия решения может происходить как увеличение количества и ценности опционов, так и их уменьшение. Многие стратегические решения, добавляющие устойчивости получаемым денежным потокам, уменьшают стратегическую гибкость компании. Это должно учитываться при принятии решения. Обычно пытаются сравнивать рассматриваемое решение или проект с ценностью компании "как есть", которую определяют только достигнутые в прошлом результаты. Это приводит к завышению оценки эффективности принимаемого решения и зачастую получается заведомо положительный результат. В предлагаемой структуре принятия стратегических решений нормативная планка существенно повышается. Ведь в большом количестве случаев, принимая стратегическое решение, реализуя новый проект, компания может сталкиваться с потерей опционов, которая довольно часто не учитывается. В результате принимаемый проект с положительным NPV может на самом деле оказаться отрицательным, если учесть теряемые опционы.

Для компаний, находящихся в фазе роста, особенно на начальном этапе этой фазы, на неструктурированном бурно развивающемся рынке большинство принимаемых стратегических решений влечет за собой потерю ряда опционов. Ценность стратегического выбора на этом этапе особенно высока. Происходит отсечение большой ветки будущего дерева решений компании. Чтобы позволить себе быть менее гибким, надо иметь очень сильную стратегическую позицию, перекрывать потерю опционов может только сильное стратегическое решение.

Оценка изменения стратегической гибкости в результате принятия стратегического решения актуальна для высшего менеджмента компаний, так как, несмотря на то что часть моделей оценки реальных опционов включает в себя сложный математический аппарат, идеологически такая оценка понятна и близка руководству компаний, так как соответствует их способу мышления в процессе принятия стратегических решений.

В настоящей статье рассмотрена проблема целостности и структурирования информации, получаемой высшим руководством компании для принятия обоснованных стратегических решений. На основе анализа данной проблемы предложен механизм интеграции подходов финансовой оценки и стратегического позиционирования в процессе выработки стратегии развития компании. Использование комплексной модели стратегического позиционирования компании позволяет увязать в единую цепочку процесс формирования стратегии компании: стратегическую и финансовую диагностику по основным факторам ценности компании, постановку корпоративных стратегических целей, разработку мер по достижению конкурентных преимуществ, определение финансовых ориентиров, оценку и финансовое моделирование альтернатив развития компании. В рамках настоящей статьи предложены подходы к выбору инструментария для обоснованной оценки и моделирования стратегических альтернатив, в частности, обосновано применение технологии реальных опционов для структурирования проблемы стратегического выбора и в этом контексте введено понятие вмененного опциона.

Применение на практике изложенного в статье комплексного подхода к анализу факторов ценности помогает повысить эффективность процесса выработки и принятия стратегических решений.
Литература
1. Паламарчук В.П. Как лодку назовешь, так она и поплывет: критерии принятия управленческих решений - рост ценности или стоимости компании // Российское предпринимательство. - 2007. - N 11. - С. 142 - 146.

2. Бухвалов А.В. Классика теории корпоративного управления // Вестник Санкт-Петербургского университета. Сер. 8. Вып. 4 (N 32). - С. 99 - 117.

3. Домодаран А. Инвестиционная оценка. Инструменты и методы оценки любых активов. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. - 1342 с.

4. Коупленд Т., Коллер Т., Муррин Д. Стоимость компании: оценка и управление: Пер. с англ. - М.: ЗАО "Олимп-Бизнес", 2005.

5. Роберт С. Хиггинс. Финансовый анализ: инструменты для принятия бизнес-решений. - М., Изд. дом "Вильямс", 2007.

6. Волков Д.Л. Теория ценностно-ориентированного менеджмента: финансовый и бухгалтерский аспекты. - СПб.: Издат. дом СПб. гос. ун-та, 2006.

7. Томпсон А.А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратеги / А.А. Томпсон, А. Дж. Стрикленд. - М.: Издательское объединение "ЮНИТИ", 1998.

8. Майкл Е. Портер. Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.

9. Чан Ким У. Стратегия голубого океана. Как создать свободную рыночную нишу и перестать бояться конкурентов / У. Чан Ким, Р. Моборн. - М.: Изд-во "HIPPO", 2005.

10. Лимитовский М.А. Инвестиционные проекты и реальные опционы на развивающихся рынках: Учеб.-практич. пособие. - М.: Дело, 2004.
В.П.Паламарчук

К. э. н.,

профессор

Академия народного хозяйства

при Правительстве РФ

Подписано в печать

17.12.2008


База данных защищена авторским правом ©ekonoom.ru 2016
обратиться к администрации

    Главная страница