Книга директора по персоналу




страница14/27
Дата04.05.2016
Размер4.52 Mb.
1   ...   10   11   12   13   14   15   16   17   ...   27

Центры финансовой ответственности – структурные подразделения или должностные лица, имеющие исключительное право на определение основных тенденций и направлений работы предприятия посредством составления бизнес-прогнозов и бизнес-планов в рамках полномочий, установленных бюджетным регламентом или положением о бюджете организации.

Центры затрат – объекты направления расходования материальнофинансовых ресурсов. Для формирования бюджета предприятия объекты учета классифицируются: на носители затрат – продукты, полуфабрикаты, виды работ, услуг и другие единицы учета; места возникновения затрат – структурные подразделения, группы, объединенные по функциональному признаку, или общие расходы предприятия.

Центры планирования – структурные подразделения или должностные лица, в функциональные обязанности которых входит контроль за составлением плана деятельности предприятия, состоящего из совокупности бизнес-заданий, а также за движением материально-финансовых ресурсов по установленным бюджетным статьям.

Таким образом, мы рассмотрели все основные предпосылки и условия для внедрения в организации системы бюджетирования.

Теперь давайте остановимся на некоторых терминах и определениях. Создание бюджетов обусловлено необходимостью планирования расходов и доходов организации. В зависимости от специфики работы и профиля компании бюджеты подразделяются на бюджет доходов и бюджет расходов. Также бюджет можно классифицировать по длительности его существования и разделить на долгосрочный и краткосрочный. К долгосрочным относятся, как правило, бюджеты, охватывающие период от одного года до пятилетки. Но в современных российских организациях планирование ограничивается в основном годичным периодом.

Что касается краткосрочных бюджетов, то их период планирования ограничивается одним годом. Это могут быть квартальные, полугодовые, помесячные и понедельные бюджеты.

Наличие бюджета говорит о том, что в организации начали задумываться о перспективном планировании, и в целом это служит хорошей характеристикой будущего работодателя.

Но наличие бюджета, как показывает практика, не всегда помогает в повседневной работе. В современных организациях главным и определяющим фактором становится дисциплина исполнения бюджета. Под этим понятием мы понимаем четкое планирование и контроль доходной и расходной частей бюджета. То есть уровень расходов не должен превышать уровень доходов в каждом планируемом периоде.

Составление бюджета – сложный и длительный процесс, которым, как правило, занимаются руководители всех структурных подразделений. Задача составления сводного бюджета организации возлагается на финансовое подразделение.

Бюджет подразделяется на следующие составляющие:

1) доходная часть;

2) расходная часть.

В свою очередь, бюджет можно разделить на:

1) сводный бюджет организации;

2) бюджет отдельных структурных подразделений.

В условиях современных бизнес-структур директор по персоналу руководит составлением бюджета своей службы и принимает непосредственное участие в формировании сводного бюджета организации с двух сторон как лицо, непосредственно заинтересованное в выделении средств на руководимое им структурное подразделение, и как руководитель организации, заинтересованный в четком исполнении бюджета как своим структурным подразделением, так и другими.

Для более глубокого понимания сути процесса бюджетирования давайте рассмотрим, какими способами можно составлять бюджет.

В настоящий момент существуют три метода составления бюджетов.



Первым является метод «снизу вверх», при использовании которого бюджет составляется на основании планов работы структурных подразделений, которые передаются в финансовую службу компании для составления единого плана и построения общего бюджета организации.

Недостатком этого метода является возможность занижения руководителями отдельных подразделений доходной части и завышения расходной части бюджета. Также возможен встречный конфликт со стороны руководства компании – при рассмотрении вариантов, представленных снизу, проводится корректировка в сторону значительного увеличения или уменьшения различных частей бюджета, что, в свою очередь, может превратить процесс составления бюджета в фикцию. К несомненным достоинствам данного метода можно отнести высокую степень вероятности исполнения бюджета, составленного при непосредственном участии руководителей подразделений, при условии незначительных изменений, внесенных в него со стороны руководства. Такой бюджет просто не может быть не исполнен руководителем, который сам его составлял и сам под ним поставил подпись, за исключением случаев форс-мажорных обстоятельств.

Пользуясь вторым методом — «сверху вниз», руководство разрабатывает стратегические планы компании, трансформирует их в цифровые или количественные показатели, а руководители структурных подразделений составляют бюджеты исходя из потребностей, необходимых для достижения этих показателей.

Особенностью данного подхода является необходимость четкого понимания руководством компании стратегических целей и возможностей компании. При значительном превышении фактических возможностей организации бюджет может оказаться нереальным в силу желания руководителей низшего звена не перечить руководству компании.

По третьему методу информация спускается сверху вниз, там анализируется и передается снова наверх для последующего анализа.

Эта процедура повторяется до тех пор, пока не утверждается приемлемый вариант. Этот метод носит название итеративного.

В основном при составлении бюджетов используется интерактивный метод, но его существенным недостатком может оказаться нечеткое структурирование зон ответственности и сроков при его рассмотрении. Например, количество «чтений» бюджета может быть не регламентировано, либо срок рассмотрения его в «инстанциях» не прописан во внутренних документах организации, либо срок готовности такого бюджета не определен, что делает процесс составления бюджета вечным или несколько утомительным для всех его участников.
4.2. «Составляли – веселились, подсчитали – прослезились»: технология составления HR-бюджета

Выработка бюджета есть искусство равномерного распределения разочарований.



Морис Станс

Основываясь на собственном опыте, мы можем сказать, что, когда наступает время составления бюджета, служба персонала напоминает большой муравейник, в котором каждый сотрудник, называемый в бюджетном планировании центром финансовой ответственности, старается взять на себя этой ответственности столько, сколько может унести, и еще прихватить немножко про запас. Менеджер по подбору персонала судорожно пытается подсчитать свои расходы на размещение объявлений в СМИ с учетом обязательного 30 %-ного роста цен, при этом включает в бюджет еще и 50 %-ный рост числа подбираемых кандидатов. Менеджер по внутреннему PR и корпоративным мероприятиям представляет себя Человеком-Праздником и в соответствии с только одному ему ведомыми представлениями о необходимости проведения корпоративных мероприятий выдает на-гора план проведения различных тусовок, из которого при ближайшем рассмотрении можно понять, что развлекать и объединять компанию он предполагает в следующем году 24 часа в сутки семь дней в неделю. Отдел кадров не отстает от своих собратьев и предполагает в следующем году повысить выпуск приказов и распоряжений по персоналу на 200 %. Сей вывод делается из их бюджета на канцелярские товары. В конце ставится робкая приписка о насущной необходимости поменять всем сотрудникам мониторы. «А то в бухгалтерии уже поменяли, а мы что, хуже других?» – говорит вам начальник отдела кадров и тихо кладет на край стола свои насущные пожелания. Завершает парад менеджер по компенсациям, почему-то решивший облагодетельствовать всех работников созданием новейшей системы мотивации, в которой улавливаются недвусмысленные намеки на его тяжелое, нищенское существование. Картину дополняют руководители структурных подразделений, то и дело заглядывающие в дверь и робко кладущие на стол служебные записки с просьбами «в связи с производственной необходимостью» внести в новом году «незначительные» изменения в оклады своих «особо ценных» сотрудников.

В итоге, когда жужжание заканчивается, на столе директора по персоналу оказывается ворох бумаг с заголовком «Бюджет на… год». И наступает момент истины, когда директору по персоналу приходится, достав из стола бюджет предыдущего года и красный карандаш, ужаснуться размаху своей службы и, отогнав от себя мысли типа «как все же много мы делаем для нашей компании и как низко нас ценят», сесть за вымарывание и урезание предполагаемых расходов. Далее проводится обсуждение бюджета с участием всех заинтересованных сторон в службе персонала и вырабатывается окончательный вариант для передачи в финансовую службу.

Как правило, такая картина характерна для первых двух лет после внедрения в организации бюджетного планирования, потом страсти постепенно утихают и планирование становится одним из элементов организационной и корпоративной структуры. Люди начинают понимать достоинства данного процесса, если он хорошо налажен, имеет конкретные точки контроля, а главное, исполняется, пусть и с небольшими погрешностями. Руководители, ощутив преимущества самостоятельного распоряжения деньгами, в пределах выделенного бюджета учатся считать и тратить деньги. Необходимо отметить, что это значительно повышает мотивацию менеджеров среднего и низшего звена, способствует повышению их самооценки и, как следствие, повышению лояльности данной группы работников.

Сам бюджет службы персонала никогда не имеет доходной части. Это обусловлено тем, что подразделение фактически всегда является обслуживающим относительно подразделений, занимающихся ведением основного бизнеса компании. Поэтому обоснованность бюджета службы персонала, представляемого на утверждение или рассмотрение, должна быть высокой. Размер бюджета на управление персоналом определяется теми функциями, которые на данную службу возлагаются. В главе, касающейся организационных структур, мы подробно описали эти функции, но хотелось бы более конкретно описать те особенности, которые необходимо учитывать при формировании бюджета.

Итак, мы знаем, что в функциональные обязанности службы персонала в зависимости от типа и размера организации могут входить следующие основные блоки.

1. Подбор, расстановка и адаптация персонала.

2. Обучение и развитие персонала.

3. Оценка, сертификация и аттестация персонала.

4. Мотивация и оплата труда персонала.

5. Анализ различных сторон деятельности персонала.

6. Кадровая статистика и делопроизводство.

7. Разработка процедур и регламентов.

8. Контроль за дисциплиной труда.

9. Работа с молодыми специалистами.

10. Корпоративные и социальные мероприятия.



1. Подбор, расстановка и адаптация персонала

Подбор, расстановка и адаптация персонала предполагают целый блок затрат, который не всегда бывает виден невооруженным взглядом.

Составление бюджета на подбор персонала является самым сложным элементом планирования в этой системе. Как мы с вами понимаем, предусмотреть все возникающие в процессе работы вакансии на год вперед невозможно. Бюджет на подбор персонала разрабатывается в несколько стадий, имеющих четкую последовательность в соответствии с определенной логикой.

На первой стадии нужно составить прогноз потребности в персонале. Для составления прогноза необходимо организовать тесное взаимодействие службы по подбору с руководителями структурных подразделений и получить от них предварительный прогноз по подбору персонала на год. Понятно, что он будет достаточно приблизительным. Для составления полноценного прогноза, на основании которого можно приступать к следующему этапу, нам будет нужно проанализировать (если, конечно, такая статистика велась) количество персонала, который был необходим в предыдущие годы в данном структурном подразделении. Анализ этот проводится по следующим направлениям:

1) текучесть кадров;

2) средняя продолжительность работы сотрудников в данной должности;

3) перспектива перевода сотрудников, находящихся в кадровом резерве, на новые позиции;

4) наличие внутреннего кадрового резерва;

5) текущая ситуация с подбором работников на данную позицию.

После этого мы можем переходить ко второй стадии, на которой должны сопоставить стратегические планы компании и понять, учтены ли в заявке, представленной руководителем подразделения, возможные перспективные изменения, которые могут возникнуть в его службе в связи с предстоящим расширением, реорганизацией или, наоборот, сокращением объемов деятельности.

На третьей стадии мы определяемся с общей перспективной заявкой на подбор персонала и, наконец, получаем некую малоинформативную цифру общего количества подбираемых сотрудников.

Но это только вершина айсберга, и мы переходим к четвертой стадии – детальному рассмотрению структуры получившейся заявки. Здесь мы должны выделить три группы персонала, которые необходимо подбирать, и только тогда мы сможем рассчитать с высокой долей вероятности, какое количество денежных знаков должно у нас уйти на эти цели. Первая группа – это топ-менеджеры, руководители высшего звена. Вторая – менеджеры среднего и низшего звеньев. Третья – рабочие и технические исполнители.

Первая группа требует самых значительных трудовых и финансовых затрат. Не секрет, что топ-менеджеров на улице по объявлениям не ищут и специфика их подбора в 95 % случаев относится к компетенции кадровых агентств и вопросам планирования соответствующего бюджета на подбор.

Поиск менеджеров среднего и низшего звена возлагается, как правило, на службу персонала, но по редким и узким специалистам поиск может быть расширен через сеть специализированных агентств.

Наиболее простая ситуация с рабочими. Как правило, основными методами поиска рабочих являются объявления и заявки в службу занятости, но в современных условиях наблюдается острый дефицит трудовых ресурсов в крупных городах и, как следствие, возникает необходимость привлечения рабочей силы из регионов. Также возможен поиск сотрудников и среди иностранцев. При составлении бюджета на подбор рабочих необходимо предусмотреть возможность командировок в регионы и сборы и пошлины на привлечение иностранной рабочей силы.

Также необходимо отметить, что бюджет на подбор персонала тесно связан с остальными статьями расходов службы персонала.

Расстановка и адаптация персонала предполагают наличие программ адаптации и ассимиляции новых сотрудников. Данные программы разрабатываются индивидуально для каждой группы работников и состоят из обязательных (предусмотренных действующей законодательной и нормативной базой) и внутрикорпоративных (предусмотренных действующими на предприятии локальными нормативными актами) программ, имеющих определенную себестоимость. Например, электрик в соответствии с обязательными программами должен пройти инструктаж по технике безопасности и получить допуск к работе с электроприборами определенной группы. По внутрикорпоративным программам мы проводим различные тренинги и обучающие мероприятия, без которых невозможна нормальная работа сотрудника в новой для него организации. Соответственно мы можем подсчитать весь объем затрат, расстановку и адаптацию одного сотрудника.

Формула для расчета стоимости приема, расстановки и адаптации одного работника является суммой следующих величин:

1) стоимость подбора (если услуги оказывает кадровое агентство);

2) стоимость адаптационных мероприятий (если проводятся обязательные сертификационные или специализированные образовательные программы);

3) стоимость вспомогательных мероприятий (подача объявлений в СМИ, оплата услуг консультантов и т. п.).

Если вышеперечисленные услуги сторонними организациями не оказывались и служба персонала самостоятельно справилась с подбором и последующей адаптацией сотрудника, то стоимость такого подбора относится на себестоимость продукции. Это обусловлено тем, что из затрат было израсходовано только рабочее время сотрудников службы персонала и других подразделений, участвующих в процессе подбора, а рабочее время оплачивается по статье «Заработная плата» (70-й счет по бухгалтерскому учету) и относится на себестоимость продукции, товаров или услуг, а к бюджету службы персонала отношения не имеет.

Данная статья бюджета службы персонала является трудно секвестрируемой и подвергается изменениям только в случае уменьшения фактической потребности в персонале.

В наше нелегкое послекризисное время бюджеты на подбор персонала сократились во многих компаниях. Ситуация с «кадровым голодом» сменилась ситуацией, когда работодатели могут позволить себе выбирать среди 5 и более кандидатов на отдельные позиции. Но, несмотря на это, спрос на высококвалифицированных работников в отдельных отраслях остается высоким.



2. Обучение и развитие персонала

Бюджет на обучение и развитие персонала подразделяется на две части. Первая часть – это обязательные образовательные программы, вторая – корпоративные и индивидуальные обучающие и развивающие программы. Если в первом случае обязательные обучающие программы проводятся сертифицированными учебными центрами, т. е. всегда являются внешними, то проведение второй части возможно как с использованием внешних преподавателей и консультантов, так и при помощи внутренних тренеров и наставников.

В данной статье бюджета отражаются затраты на:

1) обучение работников, подлежащих обязательному обучению в соответствии с действующим законодательством (например, инструктаж по технике безопасности, проведение обучения водителей электропогрузчиков);

2) проведение инструктажей;

3) краткосрочные обучающие программы (курсы повышения квалификации, тренинги, семинары);

4) среднесрочные обучающие программы (переподготовка специалистов);

5) долгосрочные обучающие программы (дополнительное высшее образование сотрудников, MBA);

6) предсертификационные программы повышения квалификации;

7) внутрикорпоративные обучающие программы.

Бюджет формируется в два этапа, как и в случае с бюджетом на подбор и адаптацию персонала.

На первом этапе собираются заявки от руководителей структурных подразделений с указанием возможных потребностей в корпоративных и индивидуальных обучающих программах для работников. Сотрудниками службы персонала, отвечающими за обучение, подготавливается сводная заявка от всех служб и подразделений.

На втором этапе проводятся сопоставление, проверка данных и составление плана мероприятий по сотрудникам, подлежащим обязательной сертификации или периодическому обучению (как правило, эта функция возлагается на менеджера по обучению и развитию или, при его отсутствии, на отдел кадров).

Как правило, стоимость обязательных образовательных программ устанавливается государственными органами, отвечающими за проведение обучения, аттестации и сертификации персонала. Расценки повышаются нечасто, и расчет стоимости таких мероприятий на год не представляет особого труда. Но при составлении сводного бюджета на обучение и развитие необходимо учитывать, что в него нужно внести статью на обучение и развитие специалистов, вновь принимаемых на работу, а для этого надо сопоставить данные по перспективной потребности в подборе персонала и внести в бюджет обучения соответствующую сумму.

Секвестрируемой частью бюджета обучения является бюджет на корпоративные образовательные мероприятия. Он может быть сокращен при изменении общей экономической ситуации на предприятии, при изменении стратегии развития, сокращении численности работников и при других обстоятельствах, когда необходимость в обучении отпадает или отсутствует экономическая обоснование.

3. Оценка, сертификация и аттестация персонала

Бюджет на оценку, сертификацию и аттестацию персонала, так же как и бюджет на обучение и развитие, подразделяется на мероприятия, проводимые внешними и внутренними силами. Аналогично существует и обязательная внутрикорпоративная оценка, сертификация и аттестация.

В некоторых случаях обязанности по обязательной оценке, сертификации и аттестации возлагаются на создаваемую на предприятии внутреннюю аттестационно-квалификационную комиссию. Например, в системе лечебно-профилактических учреждений существуют внутренние комиссии, занимающиеся обязательной сертификацией медицинского персонала. Но создание такой комиссии возможно только для обслуживания больших трудовых коллективов, когда нецелесообразно или очень дорого направлять значительное число работников в сторонние организации для прохождения предусмотренных законодательством процедур.

Создание таких комиссий довольно трудоемкое дело ввиду необходимости прежде всего сертификации самой комиссии, но экономическая эффективность работы такой комиссии очевидна.

Хотя бюджет на оценку персонала составляется аналогично бюджету на обучение и развитие, он имеет ряд отличительных особенностей. Во-первых, при формировании бюджета на аттестацию нет необходимости учитывать работников, которые будут вновь приняты на работу в планируемом году, ввиду того что аттестации они не подлежат в силу действующего законодательства, за исключением случаев истечения срока действия сертификата (аттестата) и необходимости подтверждения квалификации, но, как правило, такие случаи редки, входят в пределы арифметической погрешности и могут быть заложены в резервные статьи бюджета.

Трудно секвестрируемой является часть бюджета, направляемая на обязательные сертификационно-аттестационные мероприятия.



4. Мотивация и оплата труда персонала

Одной из самых емких в финансовом плане и ответственных в отношении планирования является статья бюджета, отвечающая за мотивацию и оплату труда персонала. Невозможно переоценить значение правильного составления бюджета заработных плат для планирования бюджета предприятия в целом. Директор по персоналу несет личную ответственность за неукоснительное выполнение данной статьи бюджета не только перед работниками и контролирующими органами, но и перед собственниками предприятия.

Данный бюджет складывается из следующих составляющих статей:

1) оклады работников;

2) тарифные ставки (часовые);

3) индивидуальные и групповые надбавки и доплаты;

4) сдельные расценки;

5) премии (бонусы и компенсации);

6) отпускные и социальные выплаты;

7) выплаты на обучение работников (здесь необходимо помнить, что все выплаты, которые попадают в налогооблагаемую базу, относятся к заработной плате и, что еще более кстати, могут быть отнесены на себестоимость);

8) подарки работникам (они включаются в годовой доход и облагаются подоходным налогом).

Данный перечень достаточно обширен и может быть дополнен по усмотрению руководителя организации или коллективного представительного органа работников.

Необходимо учитывать, что при планировании годового бюджета на оплату труда и мотивацию персонала предприятия существуют еще и затраты на командировочные расходы, компенсации за бензин и смазочные материалы, выдаваемые работникам, а также на оплату служебных квартир и прочие компенсации. Они являются неотъемлемым элементом корпоративной политики компании и в зависимости от финансовой и учетной политики могут относиться как к бюджету службы персонала, так и к бюджету финансовой или других служб.

Процесс составления данного бюджета является многоэтапным даже на предприятиях с небольшой численностью работников. Он включает в себя следующие стадии:

1) разработка проекта организационной структуры и штатного расписания на следующий год;

2) разработка корпоративной политики выплаты заработной платы (повышение уровня заработной платы, снижение издержек на персонал, соотношение постоянной и переменной частей заработной платы, анализ ситуации на рынке персонала и оценка рисков повышения общего уровня оплаты труда по ключевым позициям);

3) разработка корпоративной политики в области премий, бонусов и компенсаций (или других компенсаций, относящихся к статье «Заработная плата» по бухгалтерскому учету);

4) утверждение проектов штатного расписания, политики выплаты заработной платы и политики в области премий и компенсаций;

5) разработка проекта уровня окладов, тарифных ставок, сдельных расценок и согласование его со всеми руководителями направлений;

6) утверждение окончательного проекта штатного расписания с окладами, тарифными ставками, сдельными расценками, надбавками и доплатами, имеющими постоянный характер выплат.

Наиболее сложным в отношении планирования является бюджет бонусов, связанных с выполнением каких-либо плановых заданий. Данный бюджет рассчитывается и ставится в общий годовой бюджет, и его можно с точностью рассчитать только исходя из планового объема, а при условии перевыполнения плановых показателей размер его может изменяться в том соотношении, которое заложено в Положении о премировании сотрудников. Как правило, на практике мы сталкиваемся с необходимостью заложить в данный подраздел бюджета резервные 5 % по плавающему принципу. То есть при возникновении необходимости этот бюджет будет пущен в ход. Указанное количество процентов обусловлено необходимостью более тщательного составления бюджета продаж. Если превышение значения перевыполнения плана составляет более 5 %, значит, либо не были учтены вновь открывающиеся возможности рынка, либо годовой план был составлен заведомо низким – со всеми выводами для последующего анализа на корпоративном финансовом совете.

В процессе составления штатного расписания необходимо помнить, что оно является только вершиной айсберга, который называется бюджетом выплат и компенсаций. В штатном расписании отображается только размер выплат, а их количество и постатейная расшифровка отражаются в расчетных листках.

Самым простым для планирования является бюджет «окладников», т. е. тех работников, чьи постоянные оклады не приносят беспокойства менеджеру по выплатам и компенсациям в силу своего постоянства и незыблемости в течение долгих лет.

К вопросам бюджета мотивации и оплаты труда персонала имеет непосредственное отношение штатное расписание компании. В данной главе мы решили кратко остановиться на некоторых основных вопросах, связанных с составлением штатного расписания.

До введения в действие постановления Госкомстата России от 06.04.01 № 26 каждая организация составляла этот локальный нормативный акт по-своему. До 2001 года правового акта федерального уровня, который бы устанавливал форму и порядок составления штатного расписания для всех без исключения организаций, не существовало. На протяжении длительного времени обязательность штатного расписания, особенно для малых и средних компаний, вообще ставилась под сомнение.

В апреле 2001 года кадровики наконец получили официальный ответ на вопрос, каким должно быть штатное расписание. А с принятием Трудового кодекса РФ сомнения в обязательности этого документа для организации отпали окончательно.


1   ...   10   11   12   13   14   15   16   17   ...   27


База данных защищена авторским правом ©ekonoom.ru 2016
обратиться к администрации

    Главная страница