Финансы и статистика




страница1/21
Дата07.05.2016
Размер4.14 Mb.
  1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   21












Хильмар Й.Фольмут

ИНСТРУМЕНТЫ

КОНТРОЛЛИНГА

ОТ А ДО Я

Перевод с немецкого

под редакцией и с предисловием

М.Л.Лукашевича и Е.Н.Тихоненковой

МОСКВА


"ФИНАНСЫ И СТАТИСТИКА" 2001

CONTROLLING-INSTRUMENTE


VON A-Z

Won


Prof .Dr.Hilmar J. Vollmuth

WRS VERLAG WIRTSCHAFT, RECHT UND STEUERN


2.Auflaqe



ПРЕДИСЛОВИЕ К РУССКОМУ ПЕРЕВОДУ

Предлагаемая вниманию читателей книга профессора X Фольмута -еще одна в ряду работ, посвященных контроллингу и увидевших свет в издательстве "Финансы и статистика" Первый опыт знакомства с этим направлением в современном менеджмен­те связан с появлением перевода книги Р Манна и Э. Майера "Кон­троллинг для начинающих". Вместе с контроллером читатель дол­жен был вникнуть в ситуацию, сложившуюся на конкретном пред­приятии, и пройти вместе с ним путь внедрения системы контрол­линга, по ходу событий разбираясь в новых терминах и показате­лях и осваивая новые схемы планово-экономических расчетов.

Перевод фундаментального труда Д Хана "Планирование и контроль: концепция контроллинга", в котором глубоко и всесто­ронне, в том числе на примерах крупнейших немецких концернов Сименс и Даймлер-Бенц, а также российской холдинговой компа­нии "Ленинец", описываются теория и практика контроллинга, явил­ся следующим шагом к постижению концепции контроллинга как интегрированной системы планирования и контроля.

И вот в руках у читателя новая книга - "Контроллинг от А до Я" X Фольмута. Это своеобразный путеводитель, справочник, в ко­тором конспективно и достаточно просто изложены ключевые во­просы анализа, планирования и контроля, составляющие основу для понимания более сложных проблем и задач предприятия. Если вы только приступаете к их решению, то практические примеры и советы автора окажут вам незаменимую помощь. Если вы уже ос­воили вершины, то вас наверняка привлекут легкость и свежесть взгляда на простые и непростые темы, которые пласт за пластом открываются перед вами

Известно достаточно широкое и общее понимание контроллинга как целостной концепции экономического управления предприятием, направленной на выявление всех шансов и рисков, связанных с полу­чением прибыли в условиях рынка. При этом можно отметить такие основные специфические особенности контроллинга, как:



  • увязка оперативных финансово-экономических расчетов и
    стратегических решений;

  • новая ориентация финансово-экономических расчетов на
    принятие экономически обоснованных решений;

УДК 658.012.7 ББК 65.290-2(4Гем) Ф75

Перевод с немецкого

М. Л. Лукашевича и Е. Н. Тихоненковой

ФольмутХ. Й.

Ф75 Инструменты контроллинга от А до Я: Пер. с нем./Под ред. и с предисл. М. Л. Лукашевича и Е. Н. Тихоненковой. - М.: Финансы и статистика, 2001. - 288 с: ил. ISBN 5-279-01737-Х

Контроллинг как целостная концепция управления финансово-экономическими процессами и результатами деятельности пред­приятия находят все более широкое распространение в практике российских предприятий.

В этой книге (перевод со 2-го немецкого издания) описаны ос­новные инструменты оперативного и стратегического контроллин­га, используемые для анализа, планирования и контроля функцио­нальных сфер деятельности предприятия: маркетинга и сбыта, снабжения, производства, логистики, финансов и инвестиций, пер­сонала, стратегического развития.

Для руководителей всех уровней, специалистов планово-эконо­мических и финансовых служб предприятий и организаций; препо­давателей и студентов экономических вузов.

0607000000-146 УДК6580127



Х 010(01 )-2001 78"97 ББК 65.290-2(4Гвм)

ISBN 3-8092-1080-3 (ФРП ® WRSVerlagWirtschaft,RechtundSteuern

ои Jlvn' GmbH&Co.Fachveriag, 1992,1994

юти с о-7п ЛИ-7О-7 /!-. i © М. Л. Лукашевич и Е. Н. Тихоненкова,

ISBN 5-279-01737-Х (Россия) предисловие к русскому изданию. 1998

  • новое содержание таких традиционных функций управления,
    как планирование, контроль, информационное обеспечение, составляющих ядро контроллинга как концепции управления;

  • новое психологическое содержание роли планово-экономических служб (служб контроллинга ) на предприятии.

Именно в рамках такой трактовки следует понимать выделение в книге двух больших разделов, посвященных инструментам оператив­ного и стратегического контроллинга.

Концепция контроллинга дает ориентацию на будущее, что находит отражение в выполнении контроллингом функций координации и интеграции в системе стратегического и оперативного планирования на предприятии.

Занимаясь стратегическим контроллингом, нужно научиться от­вечать на вопрос: "Что необходимо сделать, чтобы обеспечить дол­говременное существование предприятия на рынке?" Оперативный контроллинг может дать ответ только на вопрос о том, насколько выгодны принятые стратегические решения и как обеспечить крат­косрочный успех предприятия в виде получения прибыли. Взаимо­действие в решении этих задач достигается, если правильно реализовывать стратегические факторы, или потенциалы успеха (привле­кательность и рост рынка, кадровый, научный и производственный потенциалы и т.п.), на создание и формирование которых, в свою очередь, существенно влияет оперативная ситуация.

Несмотря на то, что в книге X. Фольмута "Контроллинг от А до Я" нет целостного представления концепции контроллинга, читатель имеет возможность познакомиться с основными методами и инструментами решения оперативных и стратегических задач, стоящих перед предприятием. Если наложить инструменты кон­троллинга, описываемые в книге, на "сетку" функций, выполняе­мых предприятием в процессе его работы, то можно заметить, что одни и те же инструменты (например, ABC-анализ) использу­ются при выполнении различных функций. Вместе с тем контроллинг охватывает все функции предприятия: НИОКР, снабжение, маркетинг и сбыт, производство, учет. Некоторые из инструмен­тов контроллинга, например функционально-стоимостной анализ и инвестиционные расчеты, хорошо знакомы нашим читателям-практикам. Другие, например ABC- и XYZ-анализ, расчеты сумм покрытия, пока еще не нашли широкого применения на российс­ких предприятиях.

Описание отдельных инструментов контроллинга сопровождает­ся изложением методики их применения для решения тех или иных

задач и подготовки управленческих решений контроллерами. Каждая глава книги содержит также выводы для менеджеров предприятия, которым предстоит принимать управленческие решения на основе ре­комендаций и расчетов контроллеров. Такое рассмотрение контроллинга в разрезе объектов (функции и инструменты контроллинга), субъ­ектов, их применяющих (контроллеры), и субъектов, принимающих решения по целям и результатам применения инструментов (менед­жеры), позволит читателю охватить проблематику экономического уп­равления, понять и воспринять роль контроллера на предприятии как экономического советника менеджера. Понимание этого позволит ор­ганизовать активное взаимодействие руководителей и специалистов-контроллеров, готовых к выполнению новых функций и владеющих методами и инструментами контроллинга.

В сложных условиях реформирования экономики требуется со­ответствующая подготовка руководителей и специалистов планово-экономических подразделений, которая позволит не только решать новые задачи, но и выполнять новые функции, поскольку служба контроллинга - это обслуживающая служба. Она выполняет сервис­ную функцию для менеджмента. Если руководитель несет ответствен­ность за результат производственно-хозяйственной деятельности, то контроллер - за "прозрачность" этого результата, т.е. за методи­ческую обоснованность принятия решений, их своевременность и согласованность между всеми функциональными подразделениями.

Хотя концепция данной книги не направлена на раскрытие всех аспектов разработки и внедрения системы контроллинга на пред­приятии, она закладывает общие принципы реализации этого про­цесса, который должен осуществляться на основе единой страте­гической концепции развития предприятия и единой системы опе­ративного внутрифирменного учета затрат и результатов.

Основным элементом при построении этой системы является разработка информационно-методической базы, включающей ре­гулярную отчетность и анализ необходимой для эффективного уп­равления информации. В этой связи задача контроллера обобщить информацию и предложить менеджерам ответы на такие вопросы:


  • какова стоимостная оценка происходящих на предприятии
    процессов?

  • каковы объемы продаж, обеспечивающие получение прибыли?

  • какие факторы являются решающими для формирования
    системы принятия решений по экономическим критериям?

  • какова структура показателей, характеризующих эффективность деятельности предприятия (показатели ликвидности, рен­табельности оборота, рентабельности основного капитала и т.п.)?

  • какова структура внутренних экономических показателей,
    позволяющих распределить права и ответственность между раз­
    личными бизнес-единицами предприятия (центрами прибыли)?

  • каковы критерии выбора наиболее выгодных заказов при
    изменениях рыночной конъюнктуры, т.е. в условиях недогруз­
    ки производственных мощностей или при наличии узких мест
    в производстве?

Эти и другие аналогичные вопросы по учету, анализу, планиро­ванию, оценке и контролю на предприятиях интерпретируются в рам­ках оперативного и стратегического контроллинга на базе методов и подходов, не получивших до сих пор достаточно широкого распрос­транения на российских предприятиях, что обусловливает актуаль­ность их пропаганды в самых широких кругах экономистов и руково­дителей. Кроме того, студенты и преподаватели вузов могут исполь­зовать книгу X. Фольмута в качестве учебного пособия по курсам "Кон­троллинг", "Управленческий учет", "Стратегическое планирование".

М.Л. Лукашевич, Е.Н. Тихоненкова

ПРЕДИСЛОВИЕ КО ВТОРОМУ НЕМЕЦКОМУ ИЗДАНИЮ

Я очень рад положительному отклику на мою книгу. Многие предприниматели и менеджеры узнали, что они должны исполь­зовать на предприятиях новые инструменты, чтобы успешно ра­ботать в будущем. Многочисленные примеры разъясняют, где ис­пользование 25 оперативных и стратегических инструментов мо­жет быть эффективным и имеет смысл, чтобы в дальнейшем идти правильным курсом.

Изменения в содержании не являются необходимыми. Успеш­ная и положительно принятая концепция первого издания в связи с этим принимается неизменной.

Хильмар Й. Фольмут Фульда, 1994 г.

ПРЕДИСЛОВИЕ К ПЕРВОМУ НЕМЕЦКОМУ ИЗДАНИЮ

Каждый предприниматель должен сегодня интенсивнее анализировать работу инструментов планирования, контроля и управления. Поэтому создание и расширение хорошо функциони­рующей информационной системы являются основными предпо­сылками эффективной деятельности предприятия.

Для того чтобы предприятие сделать более управляемым, необ­ходимо использовать соответствующие методы анализа и дополни­тельные инструменты. При помощи инструментов контроллинга пред­приниматели могут лучше владеть ситуацией на своих предприятиях.

Перед предпринимателями встают все более сложные про­блемы. Ожидается значительное усиление конкуренции в качест­ве реакции на создание внутреннего европейского рынка. Поэто­му на предприятиях и должны применяться дополнительные ин­струменты, которые позволят руководству и менеджерам вести успешно свои дела в будущем. Производственные результаты и затраты должны быть более "обозримыми", т. е. должны контро­лироваться и планироваться лучше, чем прежде.

Ориентированные на рынок руководители предприятия требу­ют от сотрудников повышенной гибкости и более активного учас­тия в делах. Мотивация сотрудников покажет, кто выдвинется на передний план в ходе конкурентной борьбы.

Мы различаем оперативные и стратегические инструменты, не­обходимые для эффективного управления предприятием Эти ин­струменты позволяют руководителям предприятия лучше понять вза­имосвязи и взаимозависимости элементов производственного про­цесса на предприятии. Благодаря более быстро получаемой, точной и содержательной информации можно принимать лучшие решения, чтобы гарантировать долгосрочное существование предприятия.

В этой книге рассмотрены важные оперативные и стратеги­ческие инструменты, которые следует использовать на предпри­ятии, чтобы повысить его конкурентоспособность. Благодаря внед­рению инструментов контроллинга предприятие становится более управляемым, предприниматели быстрее узнают, какие возника­ют проблемы на предприятии и в его подразделениях.

Данная книга ориентирована на практическое применение, по­этому мы отказались от теоретических обоснований действия тех или иных инструментов контроллинга. Для лучшего усвоения ма­териала в книге приведены многочисленные цифровые примеры, таблицы и графики.



Хильмар Й. Фольмут Франкфурт-на-Майне, 1992 г.

А. ОПЕРАТИВНЫЙ АНАЛИЗ И ИНСТРУМЕНТЫ ОПЕРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ

Важнейшими целями предприятия являются улучшение рента­бельности, обеспечение ликвидности и повышение эффективнос­ти работы. Чтобы достичь этих целей, на предприятии необходимо систематически применять инструменты оперативного управления.

Руководители всех уровней должны чаще проводить опера­тивный анализ и более эффективно использовать оперативный инструментарий, чтобы быстрее реализовать совместно установ­ленные цели. В связи с этим на предприятиях необходимо ввести в практику работы дополнительные инструменты.

Содержание любой системы контроллинга заключается в ее ориентации на цели, будущее и узкие места. При помощи опера­тивных инструментов можно своевременно выявить отклонения от намеченного курса. Таким образом, руководители всех уровней могут проводить целенаправленные мероприятия в различных областях деятельности, чтобы обеспечить достижение установ­ленных целей.

Главные задачи контроллинга — планирование, контроль и регулирование. Посредством планирования определяют курс на следующий хозяйственный год. Эффективная отчетность позво­ляет осуществлять более точный контроль в течение хозяйствен­ного года и проводить анализ причин отклонений. Следует опре­делить необходимые мероприятия и изучить их возможные пос­ледствия. Регулирование направлено на поддержание принятого курса. Таким образом, планирование, контроль и регулирование всегда связаны между собой в замкнутом контуре управления.

Методы и инструменты оперативного анализа должны систе­матически использоваться в течение всего хозяйственного года. На многих мелких и средних предприятиях сначала нужно позабо­титься о том, чтобы этими методами и инструментами овладели руководители всех уровней

При оперативном планировании, контроле и регулировании мы исходим из находящихся в нашем распоряжении ресурсов. К ним относятся действующая программа производства и продаж, тех­ническое оснащение предприятия, уровень квалификации сотруд­ников и имеющийся капитал.

В системе оперативного контроллинга рассматриваются эко­номические процессы в рамках одного года. Значит, если речь идет о краткосрочном периоде, исходят из имеющихся ресурсов. Регулирование производственного процесса осуществляется пу­тем непрерывного сопоставления плановых данных с фактичес­кими. Плановые данные сравнивают по возможности ежемесячно с нормативными величинами для целей оперативного определе­ния отклонений.

Оперативный анализ и инструменты являются важными состав­ляющими концепции контроллинга. Эти инструменты пригодны преж­де всего для решения проблем, возникающих на предприятии.

Центральное место в системе оперативного контроллинга за­нимает управление прибылью. При помощи инструментов опера­тивного анализа руководители всех уровней получают возможность принимать более обоснованные решения для достижения уста­новленных краткосрочных целей деятельности предприятия.

Возрастающее давление со стороны конкурентов, ухудшение состояния внешней среды, быстро изменяющаяся ситуация на рынках, сужающееся пространство деятельности в связи с вве­дением новых законов приводят к тому, что предъявляются все более высокие требования руководителям предприятий. Поэто­му чтобы гарантировать или увеличивать прибыль, необходимо совершенствовать процессы планирования, контроля и регули­рования на предприятиях.

Чтобы лучше управлять предприятием в будущем, необходи­мо внедрять новые или дополнительные методы и инструменты. Следует поддерживать равновесие между оборотом, затратами и прибылью. Отклонения должны быть вовремя определены, что­бы руководство предприятия могло незамедлительно осуществить регулирующие действия.

Задача руководителей предприятия и контроллера — примене­ние соответствующего инструментария для решения конкретных проблем. Руководители должны владеть определенными метода­ми, чтобы по возможности самостоятельно управлять функциональ­ными подразделениями. Принимая решения, руководители долж­ны вносить свой вклад в поддержание выбранного курса.

Оперативный анализ и соответствующие инструменты управ­ления являются базой оперативного контроллинга Чем лучше и последовательнее используются отдельные инструменты, тем более действен контроллинг на предприятии.

Эффективная система контроллинга снижает загрузку пред­принимателей и руководителей и высвобождает время, которое следует использовать для стратегического анализа.

Рассматриваемые в книге методы и инструменты анализа дол­жны использоваться на предприятиях для наилучшего решения проблем. За счет многообразия возможностей их применения в выигрыше оказываются все функциональные подразделения.



1. АВС-АНАЛИЗ

1.1. ЧТО МЫ ПОНИМАЕМ ПОД АВС-АНАЛИЗОМ?

ABC-анализ является важным инструментом, используемым на предприятии для определения ключевых моментов и приори­тетов. В контроллинге ABC-анализ имеет особое значение, пос­кольку позволяет проводить целенаправленные и экономичные мероприятия. Когда выявлены структурные элементы, для важ­ных процессов немедленно могут быть осуществлены эффектив­ные корректирующие мероприятия.

При ABC-анализе сопоставляются показатели в натуральном и стоимостном выражении. Исследования, проводимые на пред­приятиях, показывают, что относительно небольшие величины в натуральном выражении, взятые из некоторой совокупности, дают относительно большие стоимостные значения. Поэтому руковод­ство должно выявить на предприятии те небольшие вели­чины в натуральном выражении, которым соответству­ют большие стоимостные значения. Тогда можно относитель­но быстро воздействовать на всю совокупность в соответствии с целевыми представлениями.

ABC-анализ может быть применен прежде всего в материаль­но-техническом обеспечении, производстве и сбыте. В рамках этого анализа в области материально-технического обеспечения рас­сматриваются количество и стоимость деталей в разрезе постав­щиков. В области производства может быть проведено исследо­вание и изменение постоянных затрат. В области сбыта интерес представляют поступающие заказы и продаваемая продукция.

ABC-анализ необходим и при исследовании затрат по элемен­там, местам возникновения и объектам калькулирования.

ABC-анализ может быть также с большим успехом применен в области сбыта для более детального изучения групп продуктов, групп клиентов и областей продаж.

ВЫВОДЫ

ABC-анализ позволяет сравнивать величины в натураль­ном и стоимостном выражении На многих предприятиях небольшие натуральные величины имеют большие стои­мостные характеристики Если руководители всех уровней будут интенсивно выявлять эти величины, то можно быст­ро достичь хороших результатов



В области материально-технического обеспечения речь идет о выделении А-деталей и А-поставщиков В области производства интерес представляют постоянные затраты В области сбыта наибольшее внимание следует уделить А-продуктам и А-клиентам

Задача руководителей предприятия заключается в опре­делении приоритетов Для этого нужна классификация за­дач, процессов, материалов, поставщиков, групп продук­тов, областей продаж и групп клиентов



1.2. КАК МОГУТ КЛАССИФИЦИРОВАТЬСЯ ПОСТАВЩИКИ И ДЕТАЛИ?

Таким инструментом, как ABC-анализ, должен пользоваться специалист по закупкам и заведующий складом. При помощи АВС-анализа в этих областях деятельности необходимо разделить существенные и несущественные процессы закупок и складиро­вания. Следует сконцентрировать внимание на материалах, име­ющих большое экономическое значение, с целью снижения затрат за счет проведения целевых мероприятий. Таким образом можно существенно повысить эффективность закупочной и склад­ской деятельности.

Важное значение при закупке имеет точная информация о поставщиках и требуемых материалах. Не все поставщики и де­тали характеризуются одинаковым влиянием на эффективность. В связи с этим целесообразно интенсивнее заниматься постав­щиками, имеющими большой оборот. Материалы и детали, ко­торые регулярно используются в больших количествах, должны быть также проверены более точно.

Значение отдельных поставщиков и деталей не известно мно­гим работникам из отдела материально-технического обеспече-

ния. В связи с этим необходимо по возможности объективно опре­делить важность поставщиков и деталей при помощи АВС-анали-за, который облегчает их классификацию в соответствии с их зна­чением для предприятия.

ВЫВОДЫ


ABC-анализ может быть эффективно применен в отделе закупок и на складе С наиболее важными поставщиками, которые, как правило, производят А-детали, работа долж­на проводиться иначе, чем с поставщиками, которые изго­тавливают только С-детали.

За счет концентрации усилий на А-поставщиках и А-деталях на предприятии можно сэкономить много времени Та­ким образом, становится возможным, чтобы руководители отдела закупок и склада более интенсивно занимались важ­ными для предприятия задачами.



1.2.1. Классификация поставщиков

Классификация поставщиков осуществляется следующим об­разом:



  1. Необходимо взять годовые данные по оборотам с отдельными поставщиками из финансовой бухгалтерии или картотеки
    поставщиков.

  2. Величины оборотов записываются в убывающей последовательности в первом столбце таблицы (табл. 1).

Таблица 1

ABC-анализ данных о поставщиках

Поставщики

Оборот, тыс. марок

Оборот, % от общего оборота

Оборот, % кумулятивный

1 Мullег&Со

2. Meyer GmbH 3. Schulze OHG

……………………

………………….


n. Huber & Co

400 200

40

4




10

5

1



0,1

10

15


16

100


СУММА

4 000

100

-

  1. Во втором столбце рассчитывается доля оборота постав­щика в процентах от общего оборота

  2. В третьем столбце приводятся аккумулированные значе­ния оборота поставщиков в процентах.

Таблица 2

Классификация поставщиков

Группа

Доля в обороте, %

Доля в общем числе поставщиков, %

А

75

5

В

20

20

С

5

75

Как правило, мы различаем три группы поставщиков А-пос-тавщики - это те, с которыми предприятие делает приблизитель­но 75% оборота. Такой оборот дают примерно 5% поставщиков В-поставщики (20%) дают, как правило, 20% оборота. Для С-пос-тавщиков (75%) оборот составляет приблизительно 5%.

Рис. 1. Результаты АВС-анализа


Классификацию следует представить также графически, пос­кольку для работников предприятия это зачастую понятнее, чем таблица (рис. 1).



выводы

На основе ABC-анализа мы можем узнать, какими постав­щиками предприятие должно заниматься больше Если затраты на мероприятия в области закупок должны быть небольшими, то целесообразно уделить внимание прежде всего А-поставщикам. поскольку более интенсивная рабо­та с А-поставщиками (5%) может оказать воздействие на 75% оборота со всеми поставщиками



1.2.2. Классификация деталей

Классификация поставщиков может быть проведена и в раз­резе деталей, которые закупает предприятие. Эмпирические зна­чения для А-, В-, С-деталей составляют соответственно 75, 20 и 5%. В этом случае также целесообразно заниматься прежде всего А-деталями, если затраты на мероприятия, связанные с закупка­ми, должны быть небольшими.

Путем выявления значения отдельных деталей для предпри­ятия должна быть достигнута концентрация усилий на конкретных мероприятиях по закупке. Кроме того, таким образом могут быть определены ключевые задачи для системы складирования. На основании данных ABC-анализа в области закупок должны быть установлены новые приоритеты.

А-детали представляют собой дорогостоящие материалы, ко­торые подлежат особенно интенсивной и тщательной обработке. Для них могут быть проведены такие мероприятия:



  1. более точный анализ цен закупок;

  2. детальный анализ структуры затрат;

  3. всеобъемлющий анализ рынка;

  4. получение нескольких предложений от поставщиков;

  5. более жесткие переговоры по ценам закупок;

  6. более тщательная подготовка заказов на поставки;

  7. более точная диспозиция;

  8. более точное управление закупками;

  9. регулярный контроль запасов;

  10. более точное определение страховых запасов;

  11. установлены более мелкие партии востребования;

  12. предпочтительное применение функционально-стоимостно­го анализа.

В-детали -это такие материалы, которые характеризуются средни­ми стоимостными величинами. В зависимости от их значения с В-дета-лями следует работать, либо как с А-деталями, либо как с С-деталями.

С-детали представляют собой малоценные материалы, с которы­ми нужно работать иначе, чем с А-деталями. В связи с их большим количеством и низкой стоимостью главная задача рационализации за­ключается в снижении затрат на оформление заказов и складирова­ние. С этой целью должны быть проведены следующие мероприятия:



  1. упрощение оформления заказов;

  2. сводные заказы;

  3. применение простых формулировок заказов;

  4. телефонные заказы;

  5. ежемесячный расчет;

  6. упрощенный складской учет;

  7. списание со счета месячной потребности;

  8. большие партии заказов;

  9. упрощенный контроль запасов;

  10. установление более высокого уровня страховых запасов.

Концентрация усилий на А-деталях и А-поставщиках не долж­на означать, что В- или С-детали или поставщики вовсе упускают­ся из виду. Однако их экономическое воздействие не будет столь решающим, как для А-класса.

Для А-деталей необходимо провести оценку предложений. Объект закупки, обозначение типа, номер чертежа и/или матери­ала должны быть точно специфицированы. Предложения для А-деталей должны быть получены от 3-5 фирм с равномерными промежутками времени. Все цены должны быть рассчитаны на одной базе. Следует учесть также и другие критерии, такие, как качество, соблюдение сроков поставки, уровень обслуживания, подробный перечень которых может быть взят из табл. 3.



ВЫВОДЫ

На каждом предприятии необходимо определить закупае­мые материалы, имеющие наибольшую оценку на складе (А-детали) А-деталям должно быть уделено наибольшее внимание Их складской запас из затратных соображений следует по возможности поддерживать на низком уровне Если для А-деталей особенно часто проводить сравнение поступающих предложений, то можно исчерпать имеющи­еся преимущества по затратам За счет более интенсив­ного контроля складских запасов сокращаются запасы А-и В-деталей Целесообразно осуществлять 100%-ный кон­троль отчетности только для А-деталей Для В- и С-дета-лей может проводиться выборочный контроль



Таблица 3

Оценка предложений

Объект покупки Обозначение типа: Номер чертежа: Материал

Фирма













Дата запроса













Дата предложения













Цена-нетто













Затраты на инструмент













Доставка













Условия оплаты













Качество













Соблюдение сроков поставки













Надежность













Срок поставки













Уровень обслуживания













Встречные сделки













Решение













Обоснование решения

1.2.3. Управление запасами материалов

К задачам управления запасами материалов относятся пла­нирование запасов и принятие решений о заказе материалов. До­лжны быть запланированы желаемые условия поставки и необхо­димые страховые запасы в соответствии с условиями заморажи­вания капитала по группам материалов, а при необходимости -по отдельным деталям.

При управлении запасами материалов речь идет о динами­ческом процессе. Изменения потребностей на рынке сбыта, а так-

же изменения на рынке закупок требуют постоянной проверки за­казов. Таким образом, по важным материалам должны быть оп­ределены:



  1. критический уровень запасов;

  2. объем пополнения запасов;

  3. момент подачи заявки

С целью обеспечения надежности бесперебойного производ­ственного процесса и соблюдения сроков поставки готовой про­дукции потребителям необходимо постоянно осуществлять кон­троль и корректировки.

Известны качественно различные методы управления запа­сами материалов, от простого обращения к обычным картотекам до методов прогнозирования потребности при помощи програм­мных средств. Рациональное управление запасами материалов должно ориентироваться на экономическую значимость размеща­емых деталей и материалов и их применяемость. Для определе­ния экономической значимости отдельных деталей и материалов необходимо использовать АВС-анализ.

Таблица 4 Система управления запасами материалов





Применяемость деталей
Экономическая

значимость

Повторяемые детали многократного применения с равномерным потреблением

Специальные детали однократного применения с неравномерным потреблением

А-детали

Регулирование по потребности

Регулирование по потребности

В-детали

Регулирование по расходованию

Регулирование по потребности

С-детали

Регулирование по расходованию

Регулирование по расходованию

Регулирование по потребности. Движение А-деталей дол­жно регулироваться в соответствии с потребностью, а для С-деталей регулирование всегда осуществляется по их расхо­дованию Как поступать с В-деталями, зависит от условий, сло­жившихся на предприятии, и от мощностей отдела материаль­но-технического обеспечения.

Управление запасами материалов по потребности базируется на плане их закупок. Что касается дорогостоящих деталей, то уп­равление по потребности лучше подходит для обеспечения эф­фективного содержания складского хозяйства.



Регулирование по расходованию. Применение метода ре­гулирования по расходованию целесообразно для малоценных де­талей (С-деталей). За счет потребления запасы на складе посто­янно уменьшаются. Если они становятся ниже критического уров­ня, необходимо подать новую заявку. Объем пополнения запаса может быть определен при помощи линии расхода с учетом сро­ков поставки Это количество указывается в заявке и поставляет­ся в момент, когда запас снизился до уровня страхового запаса Страховой запас следует рассматривать как "железный запас", ко­торый должен покрывать снабженческий риск.

Рис. 2. Регулирование по расходу


Между критическим уровнем запаса, сроком поставки, объемом пополнения заказа и моментом поступления товара существуют тесные взаимосвязи. Они представлены на рис. 2.



выводы

Управление запасами для А-деталей должно осуществлять­ся в будущем только по потребности Напротив, для С-де-талей необходимо проводить регулирование по расходо­ванию с целью экономии затрат Поскольку А-детали за­мораживают большую часть средств на складе, для них должны заключаться типовые договоры, предусматриваю­щие возможность запроса по потребности Таким образом, управление запасами материалов должно ориентировать­ся на экономическую значимость отдельных деталей



1.3. КАК ДОЛЖНО ВЫГЛЯДЕТЬ УПРАВЛЕНИЕ ЛИЧНЫМ ВРЕМЕНЕМ?

Многие предприниматели и руководители испытывают на себе давление фактора времени. Они постоянно жалуются на его не­хватку. Некоторые из них могли бы значительно лучше решать свои задачи по управлению, если бы они не находились всегда в стрессовом состоянии и так много не работали. Значит, нужно иначе организовать управление личным временем

Мы не можем положить время на накопительный счет в банке, снять его со счета и забрать с собой. Если мы не будем заботливо обращаться с ним, то потеряем, упустим, растратим его. Прежде всего на предприятиях важно целесообразно использовать время. Если руководители всех уровней станут более интенсивно зани­маться управлением личным временем, то в будущем у них поя­вится больше возможностей для выполнения важных задач.

Проблема времени часто никак не связана с самим време­нем. В действительности мы просто не знаем, как правильно рас­порядиться временем. Если составить личный план мероприятий, то можно разработать индивидуальную стратегию позитивного из­менения сложившихся привычек в использовании времени. Таким образом, возможно повышение продуктивности труда и сокраще­ние числа стрессовых ситуаций. У нас появится дополнительное время для более быстрого и эффективного достижения целей.

Большинство руководителей сами виноваты в отсутствии у них времени. На выполнение рутинной работы они затрачивают слиш­ком много времени, так что для решения собственно управлен­ческих задач его у них не остается. Они вникают во все дела и поэтому не могут заниматься важными проблемами предприятия.

Давление фактора времени возникает прежде всего из-за неуме­ния руководителей всех уровней правильно распределить его.

ВЫВОДЫ


Фактор времени дает предприятиям решающие преимущес­тва в конкурентной борьбе Время является оперативным и стратегическим оружием и может систематически использо­ваться для улучшения качества продукции, повышения про­дуктивности труда и инноваций Методы управления личным временем - действенные средства достижения преимуществ в конкурентной борьбе Успех или неуспех предприятий час­то зависит от того, как используются резервы времени За счет управления личным временем можно повысить эффективность труда и создать возможность творческой деятельности Важные решения могут быть приняты за более короткий промежуток времени Скорость является важным условием победы на рынках будущего Последо­вательность в реализации методов управления личным временем позволяет уменьшить стресс и служит, таким образом, сохранению здоровья

1.3.1. Составление фотографий рабочего дня

Каждый работник предприятия может позитивно изменяться. Это должно относиться прежде всего к руководителям всех уров­ней. Прежде чем требовать изменений в поведении, необходимо проанализировать существующее состояние. Для этого целесо­образно составить фотографии рабочего дня.

Руководители всех уровней в течение недели точно записыва­ют все, что и в какое время они делали, как часто и кто их преры­вал, к рассмотрению каких вопросов они так и не вернулись. Запи­си необходимо делать с точностью до минут.

Если проанализировать отдельные записи за неделю, то мож­но быстро выявить задачи, на которые не хватило времени, и со­трудников, которые чаще всего обращались к руководителям. Ста­нет также видно, что выполнение большой части ежедневных мелких работ может быть делегировано.

Фотографии рабочего дня помогают руководителям всех уров­ней более эффективно распределить их время в будущем. У них появляется возможность определить, в какие часы они могут ра­ботать относительно спокойно, а в какие их отвлекают особенно часто. Кроме того, становится очевидным, что различные задачи имеют разную значимость для предприятия.

выводы

Руководители всех уровней должны составлять фотогра­фии рабочего дня и в течение недели делать точные запи­си о том, как они используют свое время Все виды дея­тельности фиксируются с точностью до минут В таком слу­чае быстро становится очевидным, что время часто расхо­дуется нецелесообразно После проведения анализа фак­тического состояния руководители всех уровней могут оп­ределить подходы к улучшению распределения своего лич­ного времени



1.3.2. Определение приоритетов

Когда руководители всех уровней составят себе представле­ние обо всех задачах на очередной месяц, необходимо опреде­лить приоритеты Должны быть установлены новые цели. Клас­сификация задач в соответствии с их приоритетами в течение одного дня важна еще и потому, что ежедневно на работе должно выполняться множество различных задач. Мы постоянно можем наблюдать в конце дня, как остались нерешенными очень важ­ные задачи, а не столь важные задачи выполнены В будущем необходимо делегировать решение менее важных задач.

Чтобы последовательно подходить к решению задач, реко­мендуется определять однозначные приоритеты. Этот метод име­ет неоспоримые достоинства:


  1. целенаправленный тип мышления и образ действий;-

  2. концентрация усилий на решении важнейших задач;

  3. выполнение самых срочных работ;

  4. делегирование менее важных задач

ВЫВОДЫ

Как только становится известен перечень задач на оче­редной месяц, должны быть однозначно определены при­оритеты в их решении Необходимо заново установить цели Для планирования времени нужно пользоваться ка­лендарем, который становится инструментом контроля за ходом событий дня и инструментом достижения целей Таким образом, становится возможным формирование це­ленаправленного типа мышления и образа действий Са­мые важные и срочные задачи будут выполняться в та­ком случае в первую очередь Менее важные задачи дол­жны быть делегированы



1.3.3. Проведение ABC-анализа

Для оценки степени важности задач подходит прежде всего ABC-анализ. Практика постоянно подтверждает, что в процессе производства продукции первые 5-20% входных параметров обес­печивают достижение 75-80% результативных параметров. Ос­тальные 80-95% входных величин дают только около 5-20% об­щего результата.

На многих предприятиях мы устанавливаем, например, что 20% всех клиентов дают около 80% оборота. Исходя из этого мы можем заключить, что не все клиенты одинаково важны. Поскольку время сотрудников отдела продаж слишком ценно, они не должны одина­ково интенсивно заниматься всеми клиентами. Личные посеще­ния допустимы только для А-клиентов. Контакты с С-клиен-тами должны поддерживаться только по телефону, поскольку по­сещение С-клиентов будет стоить слишком дорого. В ежедневной работе это означает, что в первую очередь должны выполнять­ся не самые простые виды работ, а самые важные.

Таким образом, деятельность руководителей всех уровней дол­жна быть исследована при помощи ABC-анализа. При этом анали­зе исходят из того, что затраты времени на выполнение работ не соответствуют значимости этих работ. Результат ABC-анализа четко показывает, что необходимо различать А-, В- и С-задачи.






Рис. 3. ABC-анализ задач


А-задачи - самые важные, на их выполнение требуется пример­но 5% времени. Значимость А-задач с учетом их вклада в достиже­ние целей оценивается примерно в 75%, что показано на рис. 3.

Задачи средней важности составляют примерно 20% по за­тратам времени и 20% по значимости. Эта категория называется В-задачи.

С-задачи занимают примерно 75% времени и вносят вклад в получение доходов предприятия только в размере 5%. Эти зада­чи по возможности должны быть делегированы.

Порядок выполнения АВС-анализа.


  1. Составление списка всех видов деятельности на соответ­ствующий плановый период в один месяц.

  2. Упорядочение всех задач по важности, т.е. по их стоимост­ной оценке для достижения установленных целей.

  3. Оценка всех учтенных видов деятельности в соответствии
    с АВС-шкалой.

  4. Проверка личного временного графика с точки зрения со­ответствия важности задач и запланированного на их выполнение времени.

  5. Корректировка временного графика в соответствии с установкой на А-, В- и С-задачи.

ВЫВОДЫ

ABC-анализ подходит прежде всего для оценки степени важности задач В процессе производства первые 5-20% входных величин дают 75-80% результата Оставшиеся входные величины обеспечивают только около 5-20% об­щего результата В связи с этим мы должны сопоставить стоимостные оценки видов деятельности и время на их осуществление Личный график должен быть проверен с точки зрения соответствия запланированного времени и важности задач»



1.3.4. Определение А-, В-, С-задач

Выполняемые руководителями всех уровней задачи мы мо­жем разделить на группы:



А-задачи. Эти задачи могут быть выполнены, как правило, только предпринимателем или одним из руководителей предпри­ятия. Эти задачи, выполнение которых нельзя делегировать, час­то очень важные и комплексные. А-задачи обычно тесно перепле­таются с другими задачами. Невыполнение или слишком позднее выполнение А-задач вызывает большие проблемы. Так, перего­воры с оптовыми покупателями предприниматель должен прово­дить самостоятельно.

В-задачи. Эти задачи важны, но их выполнение чаще можно делегировать компетентным сотрудникам. "Средних" клиентов предприниматель может посещать сам. Однако нет необходимости лично поддерживать контакты со всеми этими клиентами. У каж­дого предпринимателя должны быть способные сотрудники, кото­рым он может доверить выполнение В-задач.

С-задачи. Задачи данного класса обычно представляют со­бой рутинные ежедневные работы, которые дают незначительный вклад в достижение целей. Эти задачи следует делегировать, что­бы иметь больше времени для выполнения самых важных задач

К С-задачам относятся прежде всего административно-управ­ленческие работы и часть работ с корреспонденцией. Предприни­матель, который не делегирует выполнение этих работ, считает себя, наверное, необыкновенно важным. Некоторые предпринима­тели слишком низко оценивают способности своих сотрудников.

Рабочий день мог бы быть полностью заполнен А- и В-задача-ми. Такой подход, однако, нецелесообразен. Предприниматель не должен жестко планировать более 60% своего рабочего вре­мени; 20% времени предприниматель должен зарезервировать для решения непредвиденных вопросов. К ним относятся разговоры с посетителями, ответы на звонки и неожиданно возникающие проб­лемы. Оставшиеся 20% времени необходимо по возможности ис­пользовать для творческой деятельности.

ВЫВОДЫ

А-, В-, С-задачи должны быть четко разграничены Как предприниматели, так и руководители должны определить '-'приоритетность задач Решение С-задач следует по воз­можности делегировать своим сотрудникам



1.3.5. Разделение задач по важности и срочности

Задачи могут быть оценены также по критериям важности и срочности с целью быстрого определения предпочтительности их выполнения. Если мы выбираем эти критерии, то существуют че­тыре возможности (рис. 4).



А-задачи. Это очень важные и срочные задачи. Они должны быть решены немедленно и лично тем человеком, которого они касаются Ранг этих задач самый высокий.

В-задачи. Эти задачи очень важные и срочные. Их необходи­мо решать после того, как выполнены А-задачи, и обязательно наметить сроки их выполнения Если у самого предпринимателя

нет времени, он должен сделать лопытку их делегирования для своевременного решения

С-задачи. Эти задачи очень срочные, но менее важные. Как пра­вило, их легко решить, поэтому нужно по возможности делегировать



"Мусорная корзина". На предприятии также много задач, ко­торые не являются ни важными, ни срочными. Предприниматели не должны сами заниматься ими, поскольку время этих людей очень дорого. Некоторые из этих задач разрешаются сами собой, поэтому они предназначены скорее для "мусорной корзины"



Рис. 4. Разделение задач по важности и срочности

выводы

Задачи подразделяются также по критериям важности и срочности Поэтому мы будем различать наряду с А-, В-, С-задачами такие, которые не являются ни важными, ни срочными Предприниматели и руководители вообще не должны заниматься этими задачами, поскольку их время слишком дорого Незначительные задачи следует отпра­вить в "мусорную корзину"



1.3.6. Делегирование задач

Предприниматели и руководители в дальнейшем будут иметь в своем распоряжении больше времени, если они делегируют прежде всего решение В- и С-задач Под делегированием мы по­нимаем возложение задач и ответственности за их решение не на предпринимателей и руководителей, а на других работников того же структурного подразделения При этом следует учитывать, что помимо задач и ответственности должны быть делегированы связанные с ними права.

Делегирование решения задач ведет к лучшей мотивации и повышению квалификации сотрудников. Однако задачи должны быть всегда делегированы только сотрудникам, находящимся в прямом подчинении руководителя подразделения Кроме того, следует обратить внимание на регулярный контроль за выполне­нием делегированных задач. Если сотрудники хорошо выполнили порученные им задачи, следует выразить им признание. Таким образом ускоряется процесс обучения и улучшается мотивация сотрудников.

Делегирование В- и С-задач ведет к "разгрузке" предпринимате­лей и руководителей У них появляется больше времени для рассмот­рения А-задач. Дополнительно выигранное время должно быть ис­пользовано для стратегического анализа и творческой деятельности



ВЫВОДЫ

Если делегировать решение С-задач и части В-задач, у предпринимателей и руководителей появится больше вре­мени для других важных и срочных дел Следует обратить внимание на то, чтобы наряду с задачами и ответствен­ностью делегировались и соответствующие права. Решение задач должно поручаться только работникам, ко­торые находятся в прямом подчинении руководителей под­разделений Таким образом достигается лучшая мотива­ция и повышается квалификация работников Необходимо регулярно контролировать выполнение делегированных задач За хорошее выполнение порученных работ следует высказать признание Тогда ускоряется процесс обучения и улучшается мотивация сотрудников. Предприниматели и руководители должны вплотную зани­маться решением А-задач. Дополнительно выигранное вре­мя может быть использовано для решения стратегических вопросов и творческой деятельности Многообразие про­дукции, ориентация на клиента и гибкость дают преиму­щества в конкурентной борьбе, которые обеспечивают ус­пешное управление предприятием



2. АНАЛИЗ ОБЪЕМА ЗАКАЗОВ

2.1. ЧТО МЫ МОЖЕМ ОЖИДАТЬ

ОТ АНАЛИЗА ОБЪЕМА ЗАКАЗОВ?

Цель анализа объема заказов — регулярное отслеживание этого показателя и улучшение его значений. Поэтому необходимо ежемесячно или ежегодно рассчитывать средний объем заказов. Особое значение имеет выделение доли мелких заказов, пос­кольку их количество должно систематически снижаться.

При проведении анализа объема заказов их сначала группи­руют в соответствии с определенной шкалой Затем устанавлива­ют количество заказов и объем в стоимостном выражении для отдельных диапазонов шкалы. Наряду с абсолютными значения­ми показывают также аккумулированный итог. Таблица 5 дает пред­ставление о возможной группировке заказов.

Таблица 5


  1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   21


База данных защищена авторским правом ©ekonoom.ru 2016
обратиться к администрации

    Главная страница