Директор международной консалтинговой компании «Коучинг Центр», бизнес-тренер с 18-летним стажем работы, Professional Master Coach Михаил Дернаковский




Скачать 83.07 Kb.
Дата04.05.2016
Размер83.07 Kb.

www.coachunion.ru


Интервью с Михаилом Дернаковским
Коучинг: секрет эффективности.
Сейчас все чаще в среде психологов и бизнес-консультантов используются непонятное, но очень модное слово «коучинг». О том, что такое коучинг и о его становлении расскажет директор международной консалтинговой компании «Коучинг Центр», бизнес-тренер с 18-летним стажем работы, Professional Master Coach Михаил Дернаковский.

Михаил, кто такой коуч и что такое коучинг?

В большинстве словарей английское слово коуч ("coach") переводят как тренер. И слово тренер ("trainer") определяют как синоним. На самом деле между этими словами большая разница. Тренер - человек, который профессионально обучает формированию у подопечного определенных навыков. Коуч - это тренер в профессиональном спорте. Задачи коуча не столько в том, чтобы обучить подопечного "держать клюшку", сколько обучить выигрывать и добиваться максимальных результатов, сопровождать спортсмена, заработок и положение которого, порой более высокое, чем у тренера, в достижении максимальных спортивных результатов. Коуч должен уметь ставить четкие цели, разбираться в психологии своих подопечных, знать их мотиваторы.

В 70-е годы спортивный тренер Т. Голви описал технологии работы спортивного коуча и предложил использовать эти технологии в бизнесе. С этого времени коучинг победно шествует как одна из технологий менеджмента и консультирования. К середине 80-х коучинг стал настолько популярным, что многие консультанты, бизнес-тренеры и даже психотерапевты, не сильно вникая в суть, стали называть себя коучами.

Каким бывает коучинг в бизнесе?

Это индивидуальные или групповые консультации с коучем. Сейчас на Западе большое количество менеджеров среднего и высшего звеньев владеют технологиями коучинга и используют его при управлении и обучении подчиненных. Коучинг стал методологией менеджмента «самообучающихся организаций». По утверждению Д. Новака, председателя совета директоров Yum! Brands – ресторанной сети - около 40 тыс. ресторанов в 117 странах (KFC, PizzaHut и TacoBell): «Хороший начальник – это коуч, а не босс. Люди не верят в боссов, а верят в коучей». В большинстве корпораций, входящих в «Fortune 500» около 85-92 % менеджеров используют коучинг как основную технологию взаимодействия с подчиненными. По исследованиям Manchester Inc. (2001) возврат на инвестиции в коучинг топ-менеджеров (ROI) в 6 раз превосходил затраты. По данным исследования в 2009, Learning and Development Survey, CIPD (Chartered Institute for personnel Development) среди клиентов малого и среднего бизнеса: 90% респондентов используют коучинг; 51% – считают его КЛЮЧЕВЫМ элементом обучения и развития сотрудников; 71% сохраняют или повышают уровень затрат на коучинг.

Коучинг как стиль менеджмента – технология управления, созданная для работы в условиях острой конкуренции. И это технология, находящаяся у нас пока на уровне приблизительного понимания, так как коуча у нас чаще воспринимают только как внешнего консультанта, а не управленца.

Вы собираетесь исправлять ситуацию?

Я участвую в проведении программ обучения коучей уже давно – в Москве, Санкт-Петербурге, Киеве, Литве. В конце 2006 мы решили открыть такую программу и в Минске на базе ЧП «Коучинг Центр» и не прогадали. Коучинг в нашей стране становится столь же популярным, как и на Западе. Мне приходилось работать со многими организациями. Взаимодействие начиналось, например, с тренингов по продажам, но заканчивалось каждый раз коучингом и внедрением коучинга как технологии управления, что оказалось более эффективным, чем внешний тренинг. Я всеми силами пропагандирую корпоративный коучинг. Ежегодно мы проводим конференции с приглашением зарубежных специалистов, чтобы наш бизнес мог перенимать зарубежный опыт.



- На Ваш взгляд, с чем связан рост интереса к коучингу среди представителей отечественного бизнеса? 

Коучинг по сфере использования можно разделить не две области. Первая - особая форма взаимодействия в менеджменте, которая пришла из профессионального спорта, когда коуч помогает спортсмену максимально хорошо продвигаться в профессиональной спортивной карьере. Вторая  - вид бизнес-консультирования, когда внешний коуч помогает предприниматели или бизнесмену решить разные задачи в его организации или перейти ему на новый уровень ведения дел. 


Если говорить про первую сферу - коучинг-менеджмент, то он просто расширяет инструменты, которые может использовать управленец, изучивший коучинг. Основными функциями менеджера по Файолю и Тейлору, как известно, являются планирование, организация, мотивация и контроль. Но, если говорить собственно об инструментах управления, то это: накричать, угрожать, пообещать что-либо хорошее, похвалить, оштрафовать, вознаградить и уволить. Коучинг расширяет этот инструментарий в несколько раз. Причем руководитель может вдруг с удивлением обнаружить, что можно и не орать на подчиненного, а он не только работает, но исправляет свои ошибки и у него растет уровень лояльности по отношении к компании. Причем вышеперечисленные инструменты никто не отменяет, просто коучинг расширяет возможности.
Если говорить про коучинг как форму бизнес-консалтинга, то уникальность ее в возможности создавать инновации. По большому счету человек может решить задачу, найдя решение из трех источников. Первый источник - это свой опыт. Человек уже решал разные задачи, путем проб и ошибок находил различные решения и, имея серьезный их багаж, эффективно эти решения использует. Второе направление - это чужой опыт или бенчмаркинг. Его особенность - попробовать взять решения из чужого опыта, например, подсмотреть, как что-то делают другие компании, допустим зарубежом, и воспроизвести это здесь. Третье – инновации. У бенчмаркинга много ограничений. Во-первых, никто за бесплатно своим опытом делиться не хочет. Во-вторых все требует адаптации. Обычно кто-нибудь, поработав в какой-либо западной компании и  подсмотрев технологии управления (мотивации персонала, маркетинга, расчеты KPI и пр.) начинает производить "консалтинг" продавая схему с внедрением или без. Или кто-нибудь однажды выстроив отдел продаж пытается это воспроизвести в другой организации с другими продуктами. Иногда этот результат удачен, но чаще нет, так как любой бизнес в мелочах уникален. В-третьих, человек, получивший такой опыт работы в западной компании не всегда знает всю картину в целом, а за деревом леса не видать. Именно поэтому бенчмаркинг сильно ограничен. В-четвертых, у нас распространен так называемый "местечковый" бенчмаркинг, когда консультант начинает делиться чисто своим субъективно эффективным и не проверенным в долгосрочной перспективе опытом, который приводит к тактическим выигрышам, но к стратегическому серьезному ущербу (один мой клиент, поработав с таким бизнес-консультантом, через 3 года потерял завод, который он создал в Беларуси, в результате рейдерского захвата со стороны своего исполнительного директора, до сих пор идут суды). И, в-пятых, люди, поработавшие в западных компаниях несколько лет и тиражирующие схемы порой с удивлением узнают, что компании, чьи схемы они используют, их полностью поменяли и работают уже совсем по-другому. Нет ничего костного, все требует развития и изменений. Это и предлагает коучинг. Коучинг, в отличие от классического консалтинга, предлагает именно поиск инновационных решений, которые уже сразу будут адаптированы под существующий бизнес, так как, исходя из идеи и подхода коучинга, в их разработке принимает участие сам предприниматель. Хотя есть очень много близких к коучингу технологий эффективного консалтинга, тот же краудсорсинг, которым активно пользуется McKinsey.

- Может ли коучинг помочь менеджменту компании в условиях, вызванных внешними проблемами: падением уровня спроса, ростом дебиторской задолженности?

Да, именно благодаря описанным выше факторам. Благодаря коучингу создаются инновационные процессы, прописываются новые скрипты для переговоров, уделяется внимание именно тому, что наиболее важно именно сейчас. Причем коучинг предлагает все менять постоянно. Это как игра в шахматы. Коуч продумываем с клиентом ходы, предлагая постоянно находить что-либо инновационное и ход за ходом приближаться к цели.


- Должен ли коуч быть профессионалом в той сфере, с которой испытывает проблемы клиент? Ведь часто бизнес ожидает от коучинга конкретных советов, в первую очередь, с профессиональной точки зрения.

С точки зрения классического описания дефиниций коучинга, коуч должен быть не столько специалистом в сфере клиента, сколько иметь схемы поиска решений для того или иного клиента. Но, по своему опыту, могу сказать, что когда проработаешь с пятью клиентами определенной сферы, волей-неволей начинаешь хорошо в ней разбираться. С одной стороны, это помогает, с другой, вредит - можешь навязать клиенту решение, которое, на первый взгляд, правильное, а на самом деле может быть для данного конкретного клиента абсолютно неэффективно. Также могу сказать, что если клиент не разбирается в азах, то для него нужно просто прочесть лекцию, сделать обзор, дать задания, а к коучингу переходить рано. Тогда я не коуч, а тренер-наставник-ментор. Ведь задача тренера в хоккее научить хоккеиста держать клюшку, правильно бить по шайбе, а задача коуча - совокупность мероприятий, которые помогут команде выиграть турнир. Это совсем разный уровень и здесь будет использован разный инструментарий. 


- По Вашим наблюдениям, чем коучинг в нашей стране отличается от тех услуг, которые предоставляются в Европе или США. В каком направлении будет развиваться это направление в ближайшие годы?

Коучинг отличается в нашей стране, потому, что сам наш бизнес сильно отличается от европейского и американского. Конечно, и в Европе и в Штатах есть много компаний, которые управляются не очень эффективно и им стоило бы позавидовать нашим. Но, в целом, большинство менеджеров на Западе знают что такое коучинг и для чего он нужен, а более 90% менеджеров транснациональных корпораций используют коучинг в процессе управления. 2 года назад я учился на Мальте, была международная группа в состав которой входили в основном бизнесмены из Голландии, было и несколько из Москвы. Я начал как-то рассказывать о технологиях коучинга и был приятно удивлен, что голландцы из разных компаний хорошо ориентируются в коучинге, а москвичи демонстрируют полное незнание термина, связывая коучинг с тренингом. Наши менеджеры в этом смысле гораздо хуже подготовлены, чем западные. Кроме того, на мой взгляд, наш менеджмент очень слабо опирается на какие-либо объективные исследования и страдает субъективизмом. Я встречал директоров по HR, которые, например, не очень разбирались в концепции "Миссия компании" как фактора командообразования, и утверждали, что она совсем не нужна (естественно, когда не знаешь, как инструментом пользоваться, он не нужен) и придумывали для определения миссии, что-то не совсем адекватное "для отмазки". Или заявления "специалистов" о том, что внешние тренинги не нужны. Нужно просто понять цели и методы использования того или иного инструмента. Дело в том, что как крупные консалтинговые компании, например та же McKinsey, так и западные университеты изучили наверное все, что можно знать про целесообразность внешних тренингов, внутренних тренингов, обучения на рабочем месте, командного и индивидуального коучинга, оценку 360, ротацию, управление по целям, обучение действием и др. Все это важно и имеет свое предназначение и цели. Как правило, наши специалисты, даже с большим опытом работы, не очень разбираются в этих азах. Но для развития рынка коучинга это очень хорошо и потенциал коучинга у нас огромен. Чем больше знаний в области менеджмента будет приходить к нам в страну, тем более актуален будет коучинг. Вторая проблема - дух предпринимательства. В США до 90% населения занимаются в том или ином виде предпринимательством. У нас это не очень модно. А коучинг крайне нужен в первую очередь предпринимателям, чтобы выстроить процессы, понять куда и как развиваться. Я уверен, что нашей экономике без развития предпринимательства никак не обойтись, поэтому считаю эту область коучинга очень перспективной. 

Про "отечественный" коучинг. Я не склонен наделять какие-либо инструменты национальными особенностями. В России много дискуссий о каком-то особом российском коучинге. Мне кажется, что коучинг, будь то белорусский, российский или албанский, если его использует специалист, коучингом и остается. Если же говорить про общие тенденции развития коучинга в мире, то я вижу, что, например, в США executive коучинг немного теснит психоанализ - предпринимателю нужно с кем-то надежным поговорить, чтобы обсудить свои цели, разобраться с проблемами. Также коучинг активно вытесняет тренинговые услуги и не где-то на Западе, а уже и в Польше. Методология коучинг-тренинга направлена на работу с небольшими группами по достижению какого-то очень конкретного результата с последующим сопровождением. Такая методика эффективнее обычного тренинга по разным исследованиям от 25 до 300% ( в зависимости, что мы понимаем под "обычным тренингом"). Правда и эффективность здесь определяется достижением какого-либо измеримого и конкретного результата, а есть тренинги не подразумевающие такового. 

Отдельно как об одном из перспективных направлений могу отметить антикризисный коучинг. Он становится все более востребован в Москве. Суть его в проведении коучем стратегической сессии с топ-менеджментом по нахождению новых направлений развития в условиях кризиса, мотивация и вдохновление руководителей и обучение их использованию антикризисной коммуникации на основе коучинга. 



В целом, не смотря на признаки начинающегося кризиса в экономической сфере, перспективы для развития коучинга у нас в стране мне видятся очень оптимистично. 
Подробнее можно узнать о программах и о коучинге, на сайте www.coachunion.ru.


www.coachunion.ru


База данных защищена авторским правом ©ekonoom.ru 2016
обратиться к администрации

    Главная страница