Центр практического изобретательства «Объединение изобретателей и патентовладельцев»




страница1/5
Дата04.05.2016
Размер0.88 Mb.
  1   2   3   4   5
Центр практического изобретательства «Объединение изобретателей и патентовладельцев»
Раздаточные материалы
По курсу «Управление инновационными проектами»

Аннотация

Данный курс направлен на освоение современных высокоэффективных инструментов управления процессами поиска новых идей и их дальнейшего развития в рамках организации нового инновационного бизнеса.

В условиях жесткой конкуренции сегодняшнего рынка невозможно удовлетворить потребность предприятия в новых управленческих схемах, технических разработках, маркетинговых концепциях только за счет стихийного порождения новых идей. Значительная часть провалов при выводе новых продуктов на рынок связана с недоработками во вторичных процессах, выполняемых уже после завершения работы над основной идеей. Недостаточная креативность при поиске бизнес-идеи, технологической доработке основного техпроцесса, недостаточный учет рисков и отсутствие действенных мер по их парированию – все это приводит к гибели новых бизнесов. В то же время известно, что мировые лидеры рынка используют для управления инновационными процессами на своих предприятиях широкий комплекс специализированных инструментов, позволяющих значительно увеличить эффективность и надежность создания новых разработок.

В работе представлена общая картина современных инструментальных средств создания новых идей. Показаны возможности их применения для создания новых продуктов, совершенствования существующих технологий, обхода патентов конкурирующих фирм.
Введение

Понятие проекта, инновационного проекта, управления проектом. Возможные слабости проекта, этапы их возникновения (проявления) и виды корректирующих воздействий. История развития инструментов для решения проблем. Обзор современных средств для осуществления корректирующих воздействий. Планомерное решение проблем при выполнении проекта как путь к повышению инновационной привлекательности проекта.

Управление высокотехнологичными инновационными проектами предполагает понимание руководителем и сотрудниками внутренней сути процессов, протекающих во время проведения собственно инновационной деятельности. В настоящее время она может быть в значительной своей части формализована и выполняться именно как часть проекта или самостоятельный проект с четко заданными этапами и видами работ. Именно таким образом осуществляют процесс своего инновационного развития крупнейшие предприятия, лидеры современной высокотехнологичной индустрии.

Цель данного курса – дать слушателям представление о средствах и методах, обеспечивающих управление процессом получения инноваций, связанных с выработкой новой идеи, продукта, имеющего рыночную ценность, а также бизнес идеи его продвижения на рынок. Курс является практическим, тренинговым и имеет целью выработать отдельные компетенции, позволяющие осуществлять самостоятельную деятельность в этой области.

Деятельность по управлению работой над инновационными проектами может принимать разнообразные формы. Она может проявляться не только как работа по созданию идеи (что несомненно важно и представляет собой первичную ценность), но и как работа по парированию возникающих угроз проекту, связанных с возникновением вторичных задач, задач технологического плана, вскрытием не выявленных на стадиях предварительной экспертизы слабостей проекта и проч. В общем виде снижение эффективности работы, требующая специальных управляющих усилий может проявляться следующим образом:



  • возникновение вторичных технических задач, стопорящих ход работ над проектом;

  • появление технологических проблем, мешающих изготовлению изделия по проекту;

  • появление проблем с сырьем и комплектующими;

  • несовпадение реальной рентабельности с ожидаемыми (плановыми показателями);

  • слабый уровень защиты интеллектуальной собственности;

  • проблемы с управлением командой, работающей над проектом.

Все эти ситуации приводят к тому, что привлекательность проекта снижается. Часто возникает ситуация, когда наличие высокого уровня проблем по одному из вышеназванных направлений, заставляет отказываться от работы над проектом или (что хуже) прекращать работу над ранее выбранным и уже финансируемым проектом.

Действительно, по данным американских авторов, оперирующих большими массивами статистических данных, средняя эффективность процесса поиска идей удручающе низка.



В современной отечественной литературе часто можно видеть уклон в сторону сакрализации процесса подготовки инновационных процессов. Управление такими проектами по мнению ряда авторов – это сложнейший, процесс, требующий «чутья исследователя», «нюха бизнесмена», «тонкого понимания рыночных механизмов» и проч. Как правило с помощью такого подхода авторы пытаются объяснить крайне низкий кпд инновационной деятельности.

Конечно же, акцент именно на такие оценки отнюдь не способствуют притоку молодых сил в данный вид деятельности. По нашему мнению все это в значительной степени связано с малым собственным опытом авторов. В то же время по мнению авторитетного американского исследователя Роберта Купера, причины неудач при создании инновационных проектов делятся в следующих пропорциях:




  • 24% - ошибочный анализ потребителя и его нужд

  • 16% - проблемы продукта и дефекты

  • 14% - недостаточность маркетинговых усилий

  • 10% - затраты выше запланированных

  • 9% - конкуренция

  • 8% - неверное время запуска на рынок

  • 6% - технические/производственные проблемы

  • 13% - совокупность иных причин

(Robert Cooper, «Winning at New Products» (Accelerating the Process from Idea to Launch). Издательство: Perseus Books Group, 2001 г.).
Как видим, большинство приведенных причин весьма далеки от волшебства и таинств, а представляют собой конкретные упущения, свидетельствующие о недостаточной подготовке команд, выполняющих проекты.

Наш собственный опыт работы по созданию проектов, их экспертизе и доработке с целью вывода на рынок показывает, что сегодняшний уровень понимания механизмов работы рынка в большинстве случаев вполне достаточен для постановки этой работы на поток и высокого кпд такой деятельности. Так, за 2005 – 2008 годы коллектив «Центра практического изобретательства» по заданию ряда инвестиционных фондов выполнил свыше пятидесяти экспертиз чужих инновационных проектов. Экспертиза показала, что большинство проектов имели явно видимые недостатки, связанные плохим пониманием потребностей рынка, недостаточной технологической проработкой предложений, отсутствием внятных бизнес идей. Значительная часть из этих проектов была доработана и впоследствии получила финансирование.

В эти же годы нами проводилась работа по выведению на рынок США двух отечественных проектов в области медицинской техники и бытовой электроники. В рамках выполнения этих работ мы широко использовали ряд методических инструментов, позволяющих проводить анализ имеющихся идей их доработку и выработку новых. Эти инструменты, разработанные и многократно проверенные при выполнении инновационных проектов фирмой GEN-3 Partners, и описываются в данном курсе.

Применение приемов и методов, рассматриваемых в данном курсе, позволяет в значительной мере парировать описанные угрозы, а в значительном числе случаев и сводить их на нет.

Управление проектом – это самостоятельная деятельность, «целенаправленный процесс достижения целей проекта при ограничениях на финансовые, материальные. человеческие, временные и прочие ресурсы».

Управление проектом – это деятельность многогранная. Под общим названием скрыто значительное число самостоятельных, порой весьма сложных процессов.

Так, управление проектом по мнению американской Ассоциации руководителей проектов - Project Manager Institute (PMJ) состоит из следующих основных разделов, составных частей:


  1. Управление предметной областью проекта (разработка концепции, определение предметной области проекта, распределение работ, установление отчетности, введение системы контроля, завершение проекта).

  2. Управление качеством содержит управленческие (обеспечение качества) и технические аспекты (контроль качества).

  3. Управление временем (планирование времени в проекте, оценка продолжительностей. календарное планирование. контроль времени в проекте).

  4. Управление стоимостью (оценка и прогнозирование стоимости, сметы и бюджет, контроль стоимости, использование стоимостных показателей).

  5. Управление рисками.

  6. Управление персоналом.

  7. Управление контрактами и обеспечением ресурсами.

Как правило на крупных предприятиях проектом управляют целые команды высококомпетентных менеджеров. Иная картина в малом бизнесе, там управление проектами лежит на плечах одного – двух человек, руководителей и владельцев предприятия.

И наиболее сложная ситуация в бизнесе инновационном – в большинстве случаев управление инновационным проектом выполняется на первоначальных этапах автором или командой изобретателей, как правило не имеющими опыта и знаний в данной области деятельности.

Рассмотрим основные отличия инновационного проекта, то есть то, что и делает его сверхсложным и сверхценным в глазах общества.


Инновационный проект содержит в себе какие либо из перечисленных ниже ценностей:

  • уникальный ресурс,

  • продукт с новым потребительским свойством,

  • новую технологию продвижения.

Он же несет. скрывает в себе большие риски создания, выхода на рынок. Риски неразделимо связаны с достоинствами. Новизна продукта имеет обратной стороной непроработанность. Оригинальность концепции также тесно связана с отсутствием понимания о готовности рынка принять новшество.

Основная сложность выполнения инновационного проекта и построения успешного бизнеса - выделение фокуса:


  • продуктовое предложение;

  • рынок и «точка входа на него;

  • бизнес-модель.

Задача Школы-тренинга – передать участникам основной инструментарий для:



  • Создания и формулирования гипотезы «продукт – рынок – бизнес-модель»;

  • проверки этой гипотезы.

С этой целью потребуется выявить истинные проблемы потребителя, найти новые решения поставленных задач и четко определить созданные конкурентные преимущества.


Использование методов управления, имеющих своей целью активизацию инновационной деятельности, может проводиться и в плановом порядке, осуществляясь как организованная работа по увеличению потребительской ценности продукта и снижению его себестоимости. Здесь рассматриваемые приемы также показали свою высокую эффективность.
В рамках курса проводится освоение основных технологий анализа проблемных ситуаций – функционального и потокового исследования совершенствуемой системы, формирования ключевых проблем. Важное место занимают также инструменты синтеза новых решений – функционально ориентированный поиск, алгоритм решения изобретательских задач.

Применение предлагаемых инструментов невозможно без формирования профессиональных компетенций, а именно: умения формулировать проблему и ставить цели, в том числе с учетом наличных ресурсов, уточнять истинные потребности потребителей и оценивать соотношение значимости и затратности получаемых решений, планировать проведение работ, генерировать новые решения.


При составлении плана презентаций полезно понимать, что именно хотел бы увидеть и услышать тот, кому предназначается материал.

Техническая экспертиза при рассмотрении проекта ищет ответы на два важных вопроса



  • - Нужна ли предлагаемая разработка сегодня

  • - Осуществима ли эта разработка сегодня

Цель описания продуктового предложения – представление сути разработки, требующей поддержки, с указанием ее достоинств и ценности для потребителя и инвестора, способа технической реализации, имеющихся рисков. Умение быстро и доказательно дать ответы на эти два поставленных вопроса – очень важно.

Дело в том, что автору идеи следует приготовиться не к быстрому штурму, а скорее к длительной осаде инвестора.

Вас ждут многочисленные «быстрые» презентации перед разными людьми.

Это будут многоэтапные, все усложняющиеся презентации перед тем, с кем завязались переговоры.

Основные этапы такой работы:


  • Краткая информация, которую надо рассказывать и рассылать как можно шире.

  • Инвестиционная презентация на 5-15 минут (10-30 слайдов) для заинтересовавшихся проектом

  • Соглашение об условиях (в том числе подписание договора о неразглашении потенциальным партнером полученной от вас информации.

  • Проверка, экспертиза предложения.

  • Инвестиционное соглашение

Названия документов могут в каких то пределах меняться, но как правило работа имеет именно такими этапами.

Вот мнение одного из наиболее успешных инвестиционных консультантов современной России – Павла Черкашина:


  • Готовьтесь к длинной осаде (6-12 мес.), а не к «блицкригу»

  • Не делитесь долей со случайными людьми

  • Имейте сильную переговорную позицию –как минимум «План Б» на случай, если инвестиции не получится привлечь

  • Постоянно подогревайте интерес позитивными новостями

  • Будьте настойчивы, не бойтесь отказов

  • Будьте готовы к утечке информации

  • Пригласите инвестиционного консультанта (5-7% от привлеченных средств).

Начинать свою подготовку к представления проекта следует с формирования представления о команде. Следует помнить, что если на переговорах автор проекта ориентирован на получение средств, позволяющих проект выполнить, то инвестор наиболее внимательно оценивает потенциал команды, которой предстоит переводить вложенные им средства в готовый рыночный продукт.

Наряду с профессиональным уровнем членов команды инвестор будет обращать внимание и на чисто человеческие качества, умение работать в команде, надежность, порядочность.

Опыт экспертиз показывает, что наиболее часто встречаются следующие ошибки, сбои, при выборе темы проекта:



    • Улучшение второстепенных, не важных для потребителя функций.

    • Улучшение объектов с низким потенциалом развития.

Невнятное предложение. Отсутствие в предложении проекта самого предложения, его подмена совокупностью технических характеристик. (наиболее часто встречаемая «слабость» проекта
Важнейшим моментом разработки проекта и его представления является формулирование ключевой потребительской ценности.

Ключевая потребительская ценность – это свойство продукта, из-за которого он востребован. Потребитель приобретает продукт из-за его возможности реализовывать ключевые потребительские ценности. К сожалению, потребитель (особенно физические лица, образующие потребительский рынок), зачастую не осознают в явном виде, какие потребительские ценности им нужны. Решения о приобретении/ отказе в приобретении продукта принимаются зачастую неосознанно. Тем не менее, в их базе лежат формализуемые ценности. Выявить именно то, что требуется – один из основных критериев успеха нового бизнеса.

Чего же не хватает потребителю продукта?

Учет в предполагаемом продукте и бизнес-модели запросов/проблем (удовлетворения ценностей) цепочки пользователей.





  • Часто при описании потребительских ценностей проекта не учитываются интересы значительных целевых групп потребительской цепочки.

  • Потребительская цепочка – последовательность пользователей, которые будут влиять на продвижение предлагаемого продукта (стейкхолдеров).

В их число помимо основного потребителя продукта могут входить производитель, транспортная кампания, продавец, а также контролирующие организации (скажем, экологические, осуществляющие надзор в области безопасности и проч).

Критерии успеха инновационного проекта во многом определяет учет потребностей и ограничений самого близкого клиента в цепи тех, кто будет иметь дело с новым продуктом.

Перед приемом решения о выводе продукта на рынок следует сформировать основные позиции по основным вопросам:


  • Кому мы продаем (передаем) новый продукт?

  • Каковы наши критерии успеха для продукта?

  • Согласуются ли они с критериями, на которых будет обосновывать свое решение покупатель (пользователь), остальные стейкхолдеры?

Последовательность проверочных действий такова:



Опыт показывает, что обращение к конечному пользователю, без учета потребностей и ограничений цепочки посредников, приводит к невозможности или затруднению внедрения

Раскрытие цепочки стейкхолдеров также дает возможность сильнее представить проект, демонстрируя широкое удовлетворение их требований.



Цепочка пользователей ценностями продукта

Общеизвестна предложенная М. Портером схема формирования совокупности потребительской ценности продукта при движении по этапам его производства и доставки потребителю. Используя похожий механизм представления, рассмотрим, как происходит потребление имеющихся в продукте потребительских ценностей. Классический взгляд на этот процесс состоит в том, что продукт, несущий в себе совокупность потребительских ценностей, отдает их потребителю в момент (или в процессе) своего использования.

Однако практика показывает несколько иную картину. Для ее восприятия необходимо поменять понятие «пользователя», «потребителя» ценностей на синтетический образ.

Предположим, что при движении предоставляемого предприятием продукта или услуги по цепочке «производитель» - «система распределения и продажи» - «пользователь» - «система утилизации», каждый следующий элемент является пользователем. В этой картине, если ее представить детально, пользование продуктом начнется уже с первого передела поступившего на предприятие сырья. Следовательно, даже элементы, формирующие потребительские ценности продукта, в то же время потребляют какие-то иные его ценности.

Рассмотрим, как происходит этот процесс.

Уже внутри предприятия – изготовителя существуют парные отношения – каждое подразделение, передавая плоды своей работы дает ими пользоваться следующему подразделению не только как участнику совместной работы по созданию ценности, но и как пользователю. Тем более это относится к этапам распространения изделия после выхода из ворот фирмы – производителя, к тем, кто включен в реально сложившиеся сегодня сложные производственные отношения, в которых каждый из контрагентов занимается выполнением лишь части окончательно потребных услуги, продукта. Каждый из участников этой, иногда довольно сложной цепи воспринимает изделие по своему и предъявляют к нему определенные требования. (Например, транспортники, занимающиеся доставкой рояля заказчику, могут совершенно не воспринимать его как средство для извлечения чарующих мелодий. Бригадир такелажников видит перед собой всего лишь громоздкий и тяжелый предмет сложной геометрии со смещенным к одному из краев центром тяжести, при перемещении которого требуется соблюдать многочисленные ограничения).

Если предъявляемые хотя бы к одному представителю цепочки таких «потребителей» требования, исходящие от продукта превысят некий порог, то этот продукт не сможет двинуться дальше на рынок.

Это положение выглядит достаточно естественным и общепонятным. На самом деле, мы не можем перевезти по железной дороге изделие, превышающее некие габариты. Поэтому при проектировании эти ограничения сразу же задаются разработчикам. С другой стороны, при представлении новых продуктов очень часто происходит смешение ценностей, представляющих интерес для разных групп потребителей.

Мы не только должны учитывать, как формируются заявленные нами ценности изделия, но и сознательно формировать в объекте ценности, запрашиваемые промежуточными участниками цепочки потребителей (пользователей).

Не учет этого правила может привести к тому, что изделие, получившее восторженную оценку конечного потребителя, так и не выйдет на рынок. Также не имеет смысл декларировать перед потребителем ценности, ориентированные не на его интересы. Кстати, такое случается довольно часто – при описании продукта смешиваются характеристики, интересные самым разным участникам производственной цепочки.

Рассмотрим пример:

Фирма, производитель работ, предлагает свои услуги по укладке подводных трубопроводов. При этом само предприятие стремится повысить эффективность работы, определив для себя так называемую «Стратегическую канву» - комплекс характеристик, представляющих ключевую ценность для потребителей.




Чтобы проанализировать этот материал, построим цепочку потребителей продукции:

  • Генеральный подрядчик, строящий трубопровод

  • Фирма, эксплуатирующая трубопровод

  • Производитель газа или нефти

  • Потребитель газа или нефти

После этого нам придется проанализировать, какие из характеристик, представленных в описанной выше «стратегической канве» интересуют каждого из заказчиков и сведем полученную информацию в таблицу.




Фирма, занимающаяся подводной трубоукладкой

Работа с трубами больших D Работа на разных глубинах

Генеральный подрядчик, строящий трубопровод

Скорость укладки труб

Фирма, эксплуатирующая трубопровод

Надежность укладки

Стойкость изоляции



Производитель газа или нефти




Потребитель газа или нефти



Можно видеть, что характеристики распределены по тем из участников производственной цепочки, с которыми производитель имеет дело в первую очередь. Но все ли важные для них характеристики присутствуют в этом материале? Скорее всего нет, ведь делая одно общее представление о своих достоинствах, фирма большую часть времени рассказывает каждому из клиентов не о том, что интересует именно его. Детализация и точное понимание интересов каждого из агентов позволило бы построить иное представление о достоинствах своего продукта.




Фирма, занимающаяся подводной трубоукладкой

Работа с трубами больших D Работа на разных глубинах

Экологичность процесса укладки

Соответствие юридическим ограничениям и нормам стран шельфа

Генеральный подрядчик, строящий трубопровод

Скорость укладки труб

Простота стыковки наземного и морского участков

Фирма, эксплуатирующая трубопровод

Надежность укладки, Стойкость изоляции, Потери в трубе

Производитель газа или нефти

Легкость подготовки к транспортировке

Потребитель газа или нефти

Качество сырья после транспотртировки

В таблице выделены дополнительно введенные характеристики, представляющие особый интерес для конкретных партнеров. Несомненно, что новый подход к представлению продукта будет значительно более эффективным.

Выбор физических параметров при синтезе новых потребительских товаров

При разработке новых товаров народного потребления возникают специфические проблемы перевода потребностей клиента, выраженных в произвольной форме, на технический язык, понятный разработчикам. Также недостаточно инструментов, позволяющих определить привлекательность нового товара для конечного потребителя. Однако в последнее время разработан ряд подходов [1-3], позволяющих выявлять связи между предпочтениями потребителей и техническими характеристиками разрабатываемого продукта.



Анализ потребительских предпочтений и связь потребительских параметров продукта/системы с ее техническими характеристиками

Как правило, потребитель (особенно, если говорить о рынке business–to-customers) оценивает привлекательность продукта по следующим основным параметрам:



  • Эффективность - характеризует функциональность продукта, насколько хорошо продукт выполняет свою главную полезную функцию

  • Удобство использования - характеризует количество усилий и затрат времени со стороны потребителя при применении продукта

  • Эмоциональный фактор - характеризует удовольствие, получаемое потребителем при использовании продукта

  • Безопасность применения - характеризует отсутствие или измеряемый вред от побочных эффектов при использовании продукта

  • Цена – характеризует затраты на приобретение товара (услуги) или общие затраты на обслуживание в процессе жизненного цикла.

Очевидно, что неэффективно использование напрямую подобное описание параметров для разработки новых продуктов или совершенствования уже существующих на рынке. Для постановки задач на усовершенствование продукта необходимо перейти к физическим измеряемым параметрам, другими словами, перейти на технический язык, понятный разработчикам.

Переход от потребительских параметров к физическим включает в себя следующие действия:



  • Для каждого выбранного потребительского параметра продукта следует задать вопрос: "каким физическим параметром он определяется?

  • Поскольку выявленный физический параметр является элементом причинно следственной цепочки, то для него задается тот же вопрос: "каким иным физическим параметром он определяется?

  • Цепочка обрывается на параметрах, общих для продуктов с различными принципами действия. (В случаях, когда требуется усовершенствование продукта в рамках конкретного принципа действия, анализ может быть продолжен до выявления специфических физических параметров).

Пример выявления физических параметров, отвечающих за привлекательность отбеливающих кожу продуктов, проиллюстрирован на рис. Существующие на рынке продукты характеризуются двумя основными принципами действия: биохимическим (влияние на биохимические процессы пигментации кожи) и оптическим (маскировка кожи путем внесения на ее поверхность частиц, обладающих определенными оптическими свойствами).


Рис. Пример перехода к физическим параметрам продукта

На верхнем уровне цепочки находятся так называемые потребительские параметры, т.е. те характеристики продукта, за которые его покупают.

Анализируя, от каких параметров зависят потребительские характеристики продукта, можно выйти на уровень так называемых обобщенных физических параметров, которые не зависят от принципа действия, на котором работает анализируемый продукт. Например, для обоих вышеуказанных принципов действия продукта для осветления кожи выявленный параметр «спектр отраженного света» является обобщенным и не зависящим от принципа действия. С помощью специального анализа можно выявить стадии развития существующих на рынке продуктов по каждому из обобщенных параметров и совершенствовать систему, следуя рекомендациям для соответствующей стадии развития. Улучшая продукт, ориентируясь на выявленные обобщенные параметры, можно создать продукты с новым принципом действия.

Степень углубления анализа зависит от поставленной задачи. Если задачей является усовершенствование продукта в рамках определенного заданного принципа действия, то необходимо углубить анализ по цепочке для выявления специфических/частных физических параметров продукта, присущих конкретному принципу действия. Например, если в приведенном ранее примере ограничиться биохимическим принципом действия продукта для осветления кожи, то проанализировав, от чего зависит параметр «спектр отраженного света», удается выявить частный параметр «концентрация биохимических агентов». Набор выявленных частных параметров также может быть использован для дальнейшего совершенствования продукта.

Независимо от выбранного уровня выявленных параметров существует проблема - какие из большого числа выявленных физических параметров продукта принять наиболее значимыми для совершенствования продукта? Предлагается в первую очередь выбирать для дальнейшего совершенствования продукта те физические параметры, которые адресуют наиболее значимые потребительские параметры. Значимость того или иного потребительского параметра определяется, в свою очередь, исходя из заданных целей инновационного проекта: снижение стоимости продукта, повышение функциональности / смена принципа действия, повышение удобства пользования продуктом и т.д. Кроме того, физические параметры, адресующие несколько потребительских, обладают высокой значимостью.

Развитие продукта с выходом на новые рынки его использования

При разработке новых потребительских продуктов важным является анализ условий и ситуаций, в которых оказывается потребитель, и в которых анализируемый продукт может использоваться (выполнять свою главную полезную функцию). К. Кристенсен и М. Рейнор в книге «Решение проблемы инноваций в бизнесе. Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост», анализируют предпочтения потребителей на примере молочных коктейлей. Исходно, при исследовании пожеланий потребителей в разных возрастных и социологических сегментах рынка был получен полный набор признаков продукта: фруктовый, низкокалорийный, дешевый и др. Однако создание такого расширенного ассортимента продукта не дало желаемых результатов по увеличению уровня продаж.



Тогда были проанализированы ситуации, в которых потребители употребляли молочный коктейль. В результате исследований было выяснено, что большая часть любителей молочных коктейлей покупают их утром, чтобы скрасить долгую дорогу на работу, и основным местом их потребления является автомобиль. Другая группа потребителей – это дети, которым родители покупают молочный коктейль в качестве послеобеденного десерта. Один и тот же формат молочного коктейля не мог одинаково удовлетворить обе группы потребителей. Следовательно, при выборе параметров для усовершенствования системы необходимо учитывать условия его потребления. Например, «утренний» коктейль должен быть густым, для более продолжительного его употребления, в удобной для использования упаковке, содержать фрукты для эмоционального развлечения водителя. В то же время «послеобеденный» коктейль должен быть дозирован в небольшие упаковки и быть не очень густым, чтобы ребенок успевал его быстро выпить, упаковка должно быть яркой, веселой и развивающей, содержать небольшие игрушки и сюрпризы.

В качестве другого примера приведем кисломолочный продукт – йогурт – который относится к категории легких закусок. Проанализировав ситуации, в которых потребитель может и хочет использовать данный продукт, а также рыночные тренды развития пищевых продуктов, было выявлено, что йогурт не обладает параметрами для соответствия все развивающейся тенденции на рынке пищевых продуктов – потребление закусок на ходу. Его употребление связано с использованием дополнительных средств – ложки, обеих рук, что затрудняет совмещение его потребления с другими процедурами. Поэтому йогурт, являющейся продуктом, который большая часть потребителей покупает в качестве питательного и полезного завтрака, совершенно отсутствует в указанном рыночном сегменте. А поскольку, значительная часть людей для экономии времени время от времени совмещают завтрак с путешествием на работу в автомобиле, йогурт конкурирует в этом сегменте с фруктами, сэндвичами и другими продуктами, которые более удобны для употребления одной рукой, дозированы в единицы продукта и др.

Таким образом, выявив параметры, по которым требуется развитие данного продукта, можно предложить программу его изменения. Итогом последующей работы стал вариант изготовления йогурта в дозированном виде – например, йогуртовые шарики, покрытые хрустящей оболочкой, что позволит, не пачкаясь в салоне автомобиля, удобно употреблять такой продукт. Кроме того, в отличие от традиционной упаковки йогурта, предложенный формат продукта позволяет потребителю взять с собой недоеденный продукт, отложив его потребление до следующего раза.

Такой подход к анализу потребительских предпочтений с выявлением условий и ситуаций использования продукта позволяет выйти в незанятые ниши рынка, что определенно создает конкурентное преимущество и увеличивает продажи продукта.

В результате такого анализа выявляется значимость конкретных потребительских параметров и соответственно физических параметров, по которым необходимо совершенствовать продукт.

Ресурсный анализ для поиска новых систем доставки продукта

Надсистема, точнее ее компоненты, в различных ситуациях использования продукта, могут быть вполне подходящим ресурсом для разработки системы доставки продукта. Такой подход позволяет найти абсолютно новую систему, которой нет на существующем рынке подобных продуктов.

Например, при создании концепции нового увлажняющего средства были проанализированы стадии активности потребителя, в том числе стадии процесса ухода за кожей. На каждой из этих стадий были выявлены компоненты надсистемы, которым потенциально может быть передана функция по доставке увлажняющего средства. Например, для стадии мытья такими компонентами являются гель для душа, вода, насадка для душа и т.д.; на стадии вытирания – полотенце. Таким образом, каждый из компонентов надсистемы может быть рассмотрен в качестве системы доставки увлажняющего средства. Этот подход в разработке новых систем доставки существующего продукта также соответствует закону перехода в надсистему. Поскольку целью проекта являлось совершенствование системы доставки увлажняющего средства, были выбраны следующие физические параметры для совершенствования.


  • количество дополнительных действий, требуемых от пользователя при нанесении продукта на кожу;

  • площадь поверхности тела, обрабатываемая в единицу времени.




Рис. Стадии активности потребителя и доступные компоненты надсистемы на каждой стадии

Оценка выявленных компонентов надсистемы по предложенным параметрам, позволила определить новые системы доставки увлажняющего средства. Таким образом, были предложены новые форматы увлажняющего средства с системами доставки через существующие компоненты надсистемы.


Создание качественного инновационного продукта требует формирования понимания того, как устроен и функционирует рынок этого продукта, на какой стадии находятся составляющие его фирмы, каковы основные тренды их развития. Дело в том, что каждый из этапов развития предприятия (и продукта) сопровождается собственными типами проблем, которые и решать нужно особым образом.


Этапы жизни фирмы как системы

Естественно, что на разных стадиях развития фирмы, пред ней стоят различные задачи. В рамках нашего анализа мы будем рассматривать некую условную фирму, которая создана ради производства нового, инновационного продукта. Условность этого приравнивания понятна, фактически здесь речь может идти о фирме, поставщике только одного продукта. Но стадии развития такой фирмы будут естественным образом следовать за стадиями развития продукта.

Такое условное приравнивание развития продукта и фирмы позволит нам определить, какие главные задачи стоят перед предприятием, на каждом из этапов его жизни. Это может быть особенно ценно для малых фирм, в которых этапы жизни изделия и этапы жизни собственно предприятия, как правило совпадают.

Чтобы не вкладывать силы в заведомо проигрышное дело, организаторам предприятия с самого начала имеет смысл построить прогноз того, насколько долгий срок отпущен сегменту рынка, типу потребителей, для которых будет выпускаться новый продукт. Вполне возможно, что замечательная и остроумная идея может не быть реализованной по причине сворачивания в ближайшем будущем той системы, для обслуживания которой она создавалась.



Этап 1. Зарождение нового продукта (зарождение нового бизнеса)

Продукт начинает существовать задолго до того, как о нем узнает потребитель. Начальный этап существования изделия - стадия от рождения замысла до выхода на рынок. Это очень тяжелое время для «родителей» продукта. Для потребителей изделия еще нет, но предприятие, которое его разрабатывает, вынуждено напрягать все силы для проектирования и изготовления, испытаний, доводки, подготовки инфраструктуры продажи и обслуживания. Все эти задачи, которые нелегко реализовать даже зрелому организму, в случае малых предприятий приходится выполнять только что созданному коллективу, часто не имеющему опыта работы и достаточных для ее выполнения ресурсов.

Именно в этом сочетании факторов и кроется крайне низкий кпд инновационных разработок. Крупное предприятие значительно легче проходит этот этап развития. Проблема в том, что крупные предприятия нее так часто занимаются принципиально новыми продуктами.

Приведем характерные особенности работ на первом этапе.

Известно, что изделие не может быть выведено на рынок до тех пор, пока всему комплексу реализуемых с его помощью потребительских ценностей не будет обеспечен минимально требуемый уровень. Иными словами, пока продукт не сдаст все экзамены хотя бы на троечки. Следовательно, процесс совершенствования изделия на первом этапе принципиально отличается от работы по совершенствованию уже выпускаемого изделия. Если в последнем случае каждое нововведение имеет шанс тут же после внедрения выйти на рынок и начать окупаться, то для работы на первом этапе ситуация в корне иная.

Перед разработчиками стоят многочисленные задачи и решение любой из них, это всего лишь этап общего выращивания, не открывающий дверь в рынок. Разработчики решают задачу за задачей. снимая многочисленные барьеры на пути к потребителю. Но продаж все нет, и не будет до тех пор, пока не будет решена последняя из важных задач. Еще одной слабостью новых фирм является не очень хорошее знание всего комплекса предъявляемых к изделию требований (новое изделие и новый клиент, и отсутствие опыта действий на рынке, а может быть еще и отсутствие рынка). Все это очень затрудняет планирование и определение сроков и потребных финансовых ресурсов. Единственно, в чем можно быть уверенным, начав планирование работ на первом этапе развития предприятия – это в ограниченности финансовых ресурсов.

Поэтому естественно, что продукт, с которым работает новое предприятие, должен быть один. Множество отличных идей и множество интересных коллективов потерпели крах, пытаясь сразу вложиться в несколько продуктов или даже в несколько модификаций одного продукта. На этом этапе усилия должны быть направлены на формирование как можно более полного перечня действительно важных требований рынка. Как можно более полного – не означает беспредельного. Очень важно вычленить из совокупности желаемого потребителями то, за что они действительно готовы платить цену. Продукт необходимо тщательно нацелить на удовлетворение требований узкого, локального рынка, на который он будет выводиться в первую очередь. Эта область выбирается из условия максимальной эффективности, то есть наиболее выгодного соотношения достоинств и недостатков. Выполняется такое «зауживание» исходя из простой мысли – на все интересные доработки средств все равно не хватит. Предприятие обязано как можно быстрее запустить свой денежный поток, перейти на самообеспечение. Поэтому на первой стадии крайне важно ограничивать творческие аппетиты разработчиков, ставить перед ними четко означенные цели.

При поиске ресурсов для создания продукта, в том числе специалистов, производственных мощностей, комплектующих, источников энергии и прочего, имеет смысл опираться в первую очередь на уже существующие, приспосабливаться к ним. Возможно, что это сделает новый продукт не столь эффективным, но в значительной мере снизит его себестоимость.

Выгодная стратегия для молодых предприятий, продвигающих новые продукты, искать возможность объединить свои новшества с уже сложившимися, известными на рынке продуктами. В таком союзе есть масса достоинств для обеих сторон. Хороший пример – объединение в девяностых годах только что выходящих на рынок устройств для привязки к местности (GPS) с автомобилем. Позднее мы увидим, что такое объединение выгодно не только новой системе, но часто в не меньшей степени и системе уже известной.

Для публичного рождения продукта, выхода на рынок, целесообразно, чтобы в той локальной нише, куда намечено выставить продукт, у него было значительное преимущество перед конкурентами хотя бы по одной важной характеристике.


Этап 2 Выход продукта (фирмы) на рынок и начало продаж

Продукт вышел на рынок и предприятие вместе с ним вступает во вторую фазу своего развития. Второй этап – это быстрый рост показателей продукта и вместе с этим быстрое развитие предприятия. Увеличиваются продажи, растет денежный поток. Все больше людей начинает участвовать в деле, все более квалифицированных специалистов удается привлечь для изготовления и дальнейшего развития.

Если речь идет о создании материального изделия, то поскольку значительно увеличивается объем продаж, то под него организуется специализированное производство. Поставщики начинают предлагать свои услуги по снабжению. Можно, наконец, перестать приспосабливать свой продукт к тем деталям, которые можно найти на рынке. Экономически выгодным становится производить именно те комплектующие и расходные материалы, которые требуется данному продукту. Все это обеспечивает мощный рост показателей качества самого продукта. Причем в значительной своей части этот рост не сопровождается изобретательскими рисками, поскольку связан с технической оптимизацией.

Увеличение серийности приводит к снижению издержек производства и продажи. Зато начинают расти расходы на послепродажное обслуживание. Продукт начинает окупаться и приносить прибыль, открываются дополнительные каналы финансирования.

Все большую роль в работе предприятия получают те, кто исходно не был среди организаторов и зачинателей дела – технологи, продавцы, финансисты. Они приносят с собой новые принципы общения, свое понимание целей развития. Между ними и людьми, составляющими исходное ядро фирмы возможны рассогласования.

Как определить, что фирма на втором этапе.

Можно уверенно зафиксировать выход фирмы на рынок с новым продуктом и его массовое распространение. Продукт начинает изготавливаться в различных модификациях, происходит его распространение на все новые ниши рынка. С течением времени количество модификаций может нарастать, появляются внешне непохожие друг на друга узкоспециализированные продукты.

Качество продукта продолжает расти, умеренно растет и его себестоимость. Фирме приходится удовлетворять запросы все более значительных групп потребителей, нагружая продукт дополнительными функциями, как правило тесно связанными с базовой. (Пример: Электропила CS20 фирмы Robert Bosch Tool Corporation сама удаляет потоком воздуха деревянную пыль от линии реза, тем самым обеспечивая работнику хороший контроль за траекторией движения рабочего органа и получающимся пропилом).

Надсистема вынуждено учитывает существование нового объекта. Это приводит к положительным результатам - надсистема начинает изменяться, чтобы приспособить себя к взаимодействию с продуктом (Пример: через два десятилетия после появления автомобиля, в городах начали строить дороги, специально приспособленные для автомобильной езды). Но это приводит и к появлению конкуренции, а следовательно к необходимость жесткого контроля цены. Такой контроль усиливает проблемы роста, связанные с постоянной нехваткой средств, идущих на расширение производства и освоение все новых ниш рынка.
Этап 3 Зрелость. Достижение насыщения или предела по важным показателям

Фирма, успешно вышедшая на рынок и закрепившаяся на нем, без сомнения является победителем. Но даже победители не избавлены от трудностей. Необходимо продолжать совершенствовать важные для потребителя показатели. Эта необходимость может быть задана условиями конкурентной борьбы (соревнование в грузоподъемности, экономичности и комфорте между самолетами разных фирм). Возможно, что характеристики продукта надо менять в связи с юридическими ограничениями, как это пришлось делать автомобильным фирмам, которым установили все более ужесточающиеся предельные нормы доли токсичных компонентов в выхлопе. (Пример: «Если либо Конгресс, либо УООС (Управление по охране окружающей среды) не внесут изменений, то мы не сможем после 1974 года выпускать автомобили потому, что не уложимся в стандарты». Генри Форд II, жалуясь на ограничения по загрязнению воздуха)

Это может быть связано с природными условиями (золотодобывающим предприятиям приходится работать с все более бедными рудами, что накладывает растущие требования и к обогатительному оборудованию).

Для нашего рассмотрения важно то, что требование потребителя к характеристикам продукта продолжает возрастать. Третий этап развития предприятия характеризуется все большими затратами на получение прироста полезных характеристик продукта. В предельном случае рост ключевого показателя вообще может прекратиться в связи с достижением естественных пределов развития (например, проблема увеличения плотности размещения элементов на интегральных схемах. Вот что по этому поводу говорил Николай Суетин, директор по развитию бизнеса в сфере исследований и разработок Intel в России и СНГ. http://lenta.ru/articles/2010/08/18/intel/



«Но, к сожалению, есть фундаментальные физические ограничения на дальнейшее снижение размеров транзистора. Первое из них связано с тем, что ключевым технологическим процессом является литография. Литография – это перенос изображения вашей микросхемы, которую дизайнер разработал, на поверхность кремния. Сейчас это делается с помощью лазера, излучающего свет с длиной 193 нанометра. Типичный размер элемента, который достигнут в производстве - 32 нанометра. Скоро будет 22 нанометра.

Это существенно меньше, чем длина волны, что накладывает ограничения, так как нельзя получить разрешение на поверхности с топологическими размерами меньше, чем четверть длины волны. Если 193 поделить на 4, то вы увидите, что мы уже приблизились к этим ограничениям. Поэтому есть два варианта. Первый вариант – это переход на более короткую длину волны. И это делается, развиваются источники на 13,5 нанометра и, соответственно, вся новая оптика для них, это тоже будет очень дорого, но тогда будет возможность развивать несколько поколений технологий.

Либо еще можно пытаться протащить технологию с 193 нанометрами, но использовать так называемую двойную или тройную экспозицию, другие технологические подходы. В принципе, технические решения на 2015 год просматриваются, дальше вопрос уже к экономике – какое из них будет наиболее эффективным».

Итак, продукт доходит до предела своего развития по какой либо важной характеристике. Это тяжелое испытание для фирмы, связавшей с данным продуктом свою судьбу. Резко увеличивается наукоемкость дальнейшего совершенствования. Каждая доля процента прироста ключевого параметра дается все большими усилиями и затратами. В конструкции начинают применяться наиболее дорогие материалы, а в производстве –чрезвычайно сложные технологии. И, тем не менее, рост постепенно прекращается. При этом возникают различные, порой странные проекты спасения продукта. К продукту присоединяют различные опции, часто не связанные с его главной функцией (пример – радиоприемник, вмонтированный в тостер, легковой автомобиль с сауной на заднем сиденье… ). Предпринимаются попытки уменьшить себестоимость продукта.

Поэтому, еще на ранних стадиях третьего этапа, когда увеличение сложности в обеспечении роста показателей еще не заметны, пока рынок не начал отворачиваться от продукта, следует рассмотреть возможность перехода на новое поколение технических средств, на иной принцип, не связанный с мешающим развитию ограничением. Так, в монологе Николая Суетина прозвучало, что нужно переходить на иную длину волны – со 193 нанометров на 13,5. Естественно, что сам по себе такой переход потребует значительных средств, но даст возможность еще в несколько раз уменьшить размеры транзисторов.

Но для проведения такого перехода фирма должна четко представлять себе, на каких рубежах ей придется столкнуться с ограничением и подходя к ним. Задолго. Искать претендентов на замену. И, естественно, аккумулировать средства для проведения такого перехода на технологию нового поколения.

Если перейти на новую технологию не удается, то возможен иной путь развития. Рост важного параметра прекратился, но как правило продукт характеризуется не одним, а несколькими важными параметрами.

Фирма может сконцентрировать усилия на активном развитии показателей иных параметров. (пример: после приближения к предельно возможным величинам кпд, производители паровозов принялись интенсивно работать над увеличением удобства их обслуживания и степенью автоматизации).

Некоторым системам удается удерживать лидерство даже после того, как пределы развития достигнуты. Это может быть следствием ряда различных причин:


  • - небольшая значимость реализуемых продуктом функций и отсутствие роста потребности в их удовлетворении;

  • - отсутствие эффективных конкурирующих принципов действия, либо запредельно высокая стоимость выведения на рынок основанных на них продуктов;

  • - правовые или иные искусственные барьеры, поставленные перед конкурентами;

  • - комплексность удовлетворения продуктом ряда полезных потребительских свойств.

  1   2   3   4   5


База данных защищена авторским правом ©ekonoom.ru 2016
обратиться к администрации

    Главная страница