Бюджетирование деятельности предприятия




Скачать 139.25 Kb.
Дата04.05.2016
Размер139.25 Kb.
Доцент Финансовой Академии при Правительстве РФ, к.э.н.

Гусев Андрей Алексеевич

БЮДЖЕТИРОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ




  1. Общие положения

Бюджетирование деятельности предприятия - это процесс составления детальных маркетинговых, финансовых и производственных планов, необходимых для достижения поставленных руководством целей. Также бюджетирование является финансовой, информационной и организационной технологией, обеспечивающей ведение различных бюджетов предприятия. Оно может использоваться в бизнес- планировании, а также в финансовом, бухгалтерском, управленческом и оперативном учетах.

Бюджетом называется финансовый документ, представляющий в систематизированной форме на заданном интервале времени ожидаемые показатели деятельности предприятия. Бюджеты могут составляться на неделю, месяц, квартал, полугодие, год, несколько лет, в зависимости от потребностей предприятия.

Весь процесс бюджетирования условно может быть разделен на 2 составные части:



  1. Подготовка операционного бюджета

  2. Подготовка финансового бюджета

Операционный бюджет включает:

- бюджет продаж;

- бюджет производства;

- бюджет производственных запасов;

- бюджет прямых затрат на материалы;

- бюджет производственных накладных расходов;

- бюджет прямых затрат на оплату труда;

- бюджет коммерческих расходов;

- бюджет управленческих расходов.

Финансовый бюджет состоит из:

- инвестиционного бюджета;

- кассового бюджета;

- прогноза балансового отчета;

- прогноза отчета о прибылях и убытках;

- прогноза отчета о движении денежных средств.

Основной, или общий, бюджет предприятия должен включать следующие финансовые документы:



  1. Прогноз балансового отчета

  2. Прогноз отчета о прибылях и убытках

  3. Прогноз отчета о движении денежных средств

Самым первым и важным шагом в составлении основного бюджета является построение бюджета продаж. Этот документ включает в себя ожидаемый денежный поток от продаж продукции/услуг предприятия. Он должен отражать объемы продаж как в натуральных, так и в стоимостных показателях. Бюджет продаж обязательно должен составляться с учетом уровня спроса на продукцию/услуги предприятия, категорий покупателей, географии сбыта, сезонных факторов и других маркетинговых данных.


  1. Система бюджетирования как способ контроля за формированием финансовых результатов предприятия.

Бюджетирование доходов и расходов – регулярная процедура планово –контрольных расчетов, представляющая в систематизированном виде финансовый результат на заданном интервале времени как организации в целом, так и в разрезах выделенных объектов учета (подразделений).

Основные цели и задачи системы бюджетирования доходов и расходов включают:


  • оценку реализуемости целей организации с точки зрения достижения заданного уровня выручки, затрат, сумм покрытия, расчетной прибыли, рентабельности и др.;

  • планирование бюджета доходов и расходов подразделений и организации в целом;

  • формирование отчета о доходах и расходах подразделений и организации в целом;

  • анализ причин отклонений типа «план / факт».

Ответственность за реализацию данной системы обычно возлагается на финансовый департамент/отдел предприятия.

Вследствие тесной взаимосвязанности подразделений на предприятиях часто внедряется административная модель управления финансовыми результатами, которая является разновидностью системы бюджетирования.

По данной модели принимается, что, если затраты подразделений вписываются в некие заданные пределы, то предприятие достигнет желаемого общего финансового результата.

С этой целью создается специальная система планирования и контроля затрат.

До начала отчетного месяца начальники подразделений, ответственные за бюджетирование представляют в финансовую службу предприятия смету расходов своего подразделения на следующий месяц.

Данная смета должна включать расшифровку отдельных сумм расходов, наименование поставщиков, обоснование целесообразности осуществления расходов. Все расходы подразделений должны проверяться и анализироваться финансовым отделом.

На основе спланированных смет расходов подразделений, а также отчетной информации за прошлый период, осуществляется их консолидация в сводный бюджет расходов организации в целом на следующий месяц.

При этом расходы группируются по статьям: сырье, вспомогательные материалы основного производства, услуги сторонних организаций, основные материалы вспомогательных подразделений, транспортные услуги, реклама и представительские расходы, командировочные расходы, оборудование, коммунальные услуги, заработная плата, аренда, прочие.

В рамках системы план общих расходов предприятия на месяц приводится в соответствие с производственной программой и поступлением выручки от реализации. Если выручка от реализации не покрывает общую сумму расходов, то затраты подразделений урезаются или откладываются на следующий отчетный период.

Бюджетный контроль расходов заключается в том, что финансовая служба подтверждает право произведения расходов только в пределах утвержденных плановых лимитов (плановым лимитов считаются суммы расходов подразделений в соответствии с утвержденным бюджетом). В случае невыполнения доходной части бюджета финансовая служба вправе сократить расходную часть. Решение по сверхплановым расходам обычно принимает финансовый директор по каждому конкретному случаю таких платежей, исходя из целесообразности данных расходов и факта наличия текущих активов.

В результате данная система приводит к равномерному расходу денежных средств в течение месяца и более точному достижению планируемого финансового результата.

По истечении месяца проводится анализ исполнения бюджета, при котором проводится сопоставление фактических показателей расходов подразделений с плановыми. В случае, если отклонения превысят допустимые (заранее установленные пределы), проводится анализ причин отклонений и корректировка целей, мероприятий и бюджетов подразделений до конца всего планового периода.

Второй составляющей системы бюджетирования является составление бюджета прибылей и убытков.

Процесс составления бюджета прибылей и убытков должен состоять из двух основных этапов:



1. Планирование сбыта

На основе целей, стратегических планов и мероприятий подразделений прошлых периодов и прогноза состояния внешней среды осуществляется планирование программы сбыта.



2. Планирование производства

На основе спланированной программы сбыта, стратегических планов, целей и мероприятий прошлых периодов осуществляется планирование программы производства за период:



  • определяются целевые показатели производственных цехов и служб;

  • рассчитываются прямые производственные затраты с использованием документа, в котором определены пропорции и виды сырья и вспомогательных материалов для производства каждого вида изделий;

  • рассчитываются накладные затраты (коммунальные услуги, материалы для вспомогательных производств, охрана, аренда, услуги сторонних организаций, амортизация) на основе сформированных бюджетов о расходах подразделений.

  • рассчитываются затраты на готовую продукцию с учетом остатков незавершенного производства на начало и конец периода.

Достоинства приведенной формы состоят в том, что она позволяет согласовать бюджеты производственной, сбытовой, снабженческой и финансовой деятельности предприятия и представить их в единой системе показателей финансовых результатов.

Тормозом для управления финансовыми результатами на предприятиях является тот факт, что точный общий финансовый результат формируется только через месяц после отчетного периода вследствие сложности подсчета себестоимости.

Однако, с целью контроля за формированием прибыли на предприятии должен проводиться оперативный анализ. В связи с этим используются специальные программные комплексы, представляющие собой единые автоматизированные системы учета движения сырья, полуфабрикатов и готовой продукции, начиная от приема сырья и заканчивая реализацией готовой продукции. Такие системы позволяют получать полную оперативную информацию о реализации, дебиторской задолженности, себестоимости, финансовых результатах в любой момент времени, что обеспечивает осуществление тщательного оперативного контроля за деятельностью предприятия и повышает эффективность управления финансовыми результатами.

3. Постановка системы бюджетного планирования
Эффективная система бюджетного планирования позволяет решать целый ряд управленческих задач, среди которых:

контроль за затратами и доходами;



  • управление центром ответственности с помощью «метода отклонений», основанного на сравнении плановых и фактических показателей;

  • координация деятельности различных подразделений предприятия;

  • информирование руководителей различных центров ответственности;

  • стимулирование сотрудников.

Для того, чтобы система бюджетного планирования на конкретном предприятии стала эффективной, необходимо выполнить следующие виды работ:

  • Определить центры ответственности. Центр ответственности — это организационная структура, в которой есть руководитель, отвечающий за управление затратами, доходами (если они есть) или производством. В задачу формирования каждого центра входит делегирование ответственности за определенное направление его руководителю. На предприятии в зависимости от ситуации можно создать ту или иную иерархию центров ответственности.

  • Сформировать структуру бюджетов по центрам ответственности. Бюджет — это план, составленный для достижения определенных целей: производства либо продажи товаров и услуг. В бюджете могут фигурировать финансовые, трудовые и материальные ресурсы, которые определяют структуру его затратных статей. В свою очередь, показатели продаж определяют структуру доходных статей бюджета.

  • Разработать логистику сбора планируемых бюджетных показателей. Планирование бюджета осуществляется «снизу вверх». При этом каждое нижестоящее подразделение планирует свою деятельность, исходя из определенных (предопределенных) условий, а затем планируемые показатели утверждаются и сводятся в бюджеты вышестоящих подразделений — вплоть до консолидированного бюджета предприятия. Только таким образом можно решить проблему неприятия бюджета нижестоящими подразделениями. Иначе может возникнуть ситуация, когда нижестоящее подразделение в случае невыполнения бюджета может отказаться от ответственности, сославшись на его директивный характер. Для каждого показателя бюджета необходимо определить технологию планирования.

  • Разработать логистику сбора фактических бюджетных показателей. Таким же образом — от нижестоящих подразделений к вышестоящим — в отчет об исполнении бюджета сводятся его фактические показатели. При этом руководителям любого ранга необходимо контролировать достоверность фактических показателей, предоставляемых нижестоящими подразделениями.

  • Для принятия бюджета, согласованного со всеми подразделениями, а также для контроля за его исполнением создается специальный орган (например, планово-финансовая комиссия), который отвечает за это направление работы.

  • Назначить ответственное лицо. Основная задача менеджера, который назначается ответственным за составление бюджетов, — к определенному сроку сформировать Используя возможности бюджет предприятия и представить его на рассмотрение контролирующего органа.

  • Создать руководство по разработке бюджетов. Менеджер, ответственный за формирование бюджетов, должен разработать руководство по их составлению для всех исполнителей и центров ответственности. В данном документе необходимо отразить цели составления бюджетов, указать логистику сбора плановых и фактических показателей, сроки, а также лиц, ответственных за представление и согласование показателей.

  • Автоматизировать накопление фактических данных по бюджетным статьям в Плане счетов управленческого учета. Для автоматического получения фактических показателей бюджета в Плане счетов управленческого учета следует предусмотреть специальный вид объекта аналитического учета —«Статьи бюджета». Далее в этом Плане надо определить синтетические счета, на которых будет осуществляться учет по указанному виду и автоматически накапливаться информация о фактическом исполнении бюджета.

Анализ исполнения бюджета — заключительная стадия бюджетного планирования. С помощью специальных инструментов его можно выполнить относительно временных сроков, по подразделениям, по статьям и по видам валют.
4. Разработка системы управленческого учета долговых обязательств
В практике хозяйствующих субъектов система управленческого учета в целом и в частности, управленческого учета долговых требований (обязательств) пока не получила широкого распространения. Управленческий учет долговых требований (обязательств) предполагает формирование комплексной системы информационной поддержки управленческих решений в рамках кредитной политики и политики управления кредиторской задолженности предприятий. Информация о структуре и направлениях возникновения долговых требований (обязательств) предприятий формируется на отдельных участках хозяйственной деятельности предприятия.

Действующая нормативно-правовая база в части определения учетной политики предприятия, формирования финансовых результатов для целей налогообложения обусловила появление бухгалтерского и налогового учета, что объективно увеличивает потенциальный риск искажения (а иногда и отсутствия) информации о реальном состоянии дебиторской/кредиторской задолженностей предприятия, что отрицательно сказывается на эффективности финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

Сложившиеся системы бухгалтерского и налогового учета повышают ответственность бухгалтерской службы в системе оперативного учета и анализа хозяйственной деятельности предприятия в целом и, в частности, состояния долговых обязательств предприятия, что осложняется, с одной стороны, отсутствием механизмов своевременного документооборота на предприятии, а с другой – недостаточной квалификацией специалистов.

Установленные официальные формы периодической отчетности характеризуют состояние финансово-хозяйственной деятельности на фиксированный момент времени и включают обобщающие показатели, что осложняет использование подобных форм в рамках системы гибкого реагирования управленческой системы на изменения внешней среды.

Кроме того, подобные отчеты не учитывают специфику бизнес-процессов отдельно взятого предприятия. Информация по задолженностям формируется на уровне функциональных подразделений конкретного предприятия (планово-экономическая, финансовая, маркетинговая службы и т.д.), а в бухгалтерском учете находит отражение после совершения хозяйственной операции, что объективно исключает возможность отражения долговых обязательств, возникающих при определенных условиях, а также прогнозной оценки существования дебиторской и кредиторской задолженностей.

Таким образом, в целях создания эффективной системы управления долговыми требованиями (обязательствами) существуют объективные предпосылки внедрения управленческого учета долговыми требованиями (обязательствами). В их числе:



  • требование адекватного реагирования управленческой системы; наличие оперативной информации о существующих и потенциальных дебиторах/кредиторах;

  • синтез учета и анализа данных по дебиторской/кредиторской задолженностям;

  • адекватный уровень детализации информации о дебиторской/кредиторской задолженностях;

  • фильтрация первичных данных по структуре и объемам дебиторской/кредиторской задолженностям исходя из поставленных управленческих задач;

  • индивидуальный подход к разработке аналитических таблиц дебиторской/кредиторской задолженностей.

Внедрение системы управленческого учета долговых требований (обязательств) может быть представлено в виде следующих этапов:

  • постановка управленческих целей (например, оптимизация структуры требований/обязательств предприятий);

  • выделение долговых требований (обязательств) предприятий, возникающие в краткосрочном, долгосрочном периодах как объекта управленческого учета;

  • анализ информационных потоков в части, касающейся возникновения долговых требований (обязательств) предприятий;

  • анализ стоимости работ по внедрению системы управленческого учета долговых требований (обязательств);

  • анализ потенциального эффекта от внедрения системы управленческого учета долговых требований (обязательств);

  • разработка аналитических таблиц представления управленческой информации;

  • оптимизация документооборота.

Среди основных положительных моментов внедрения системы управленческого учета долговых требований/обязательств можно выделить:

  • повышение эффективности финансово-хозяйственной деятельности предприятий в краткосрочном и долгосрочном периодах в части, касающейся управления долговыми требованиями/обязательствами предприятий;

  • координация управленческой деятельности в рамках учета и контроля за дебиторской/кредиторской задолженностями (обязательствами) предприятий;

  • выработка вариантных систем управленческих решений на базе информации о состоянии дебиторской/кредиторской задолженностей;

регулирование взаимной задолженности предприятий и бюджетной задолженностей.


  1. Организация системы калькулирования затрат на предприятии

Система аккумулирования затрат – это калькуляции затрат на продукт, которая предполагает исчисление всех видов производственных издержек: затрат на материалы, труд, накладных расходов – и разнесение суммарных величин на готовые изделия и полуфабрикаты. Калькуляция затрат на продукт нужна не только для того, чтобы оценить стоимость запасов, но и для ценообразования.

Руководители должны иметь общее понимание системы аккумуляции затрат, анализа и составления отчетов, так как им необходима информация о формировании затрат, связанных с их центрами ответственности. Речь идет об измерении затрат, относящихся к производственным операциям в течение данного расчетного периода и отнесение этих затрат на изделия.

Известны два основных подхода к учету и аккумуляции затрат:



  • Калькуляция затрат на заказ – изготовление партии продукции.

  • Калькуляция затрат по-процессно.

Разница между двумя подходами заключается в том, как калькулируются затраты на изделие.

В случае метода на основе калькуляции затрат на изготовление партии продукции затраты присваиваются отдельным работам, которые могут состоять как из одной, так и из нескольких похожих операций. При применении метода калькуляции затрат на повторяющийся процесс данные собираются в производственном подразделении (или центре затрат) и усредняются по всем изделиям, изготавливаемым подразделением. Метод используется при массовом производстве однотипной продукции, которая изготавливается непрерывным образом и проходит серию однородных стадий, называемых процессами.



Калькуляция затрат на изготовление партии продукции – это система аккумуляции затрат, предполагающая, что затраты назначаются на работы, заказы или контракты. Метод подходит для ситуаций, когда изделия изготавливаются либо выраженными партиями или сериями, либо в соответствии со спецификациями покупателя. Калькуляция затрат на изготовление партии продукции широко применяется в производстве на заказ, в частности, в типографиях, авиастроительных и строительных компаниях. В методе на основе калькуляции затрат на изготовление партии продукции контролируются затраты, так как основные материалы и основной труд относятся на отдельные работы. Накладные расходы контролируются неявно: они разносятся по отдельным работам в соответствии с заранее определенной ставкой.

Подводя итоги, необходимо отметить, что, по оценкам специалистов консультационных компаний, фирмы, не формирующие годовые бюджеты, теряют в течение года до 20% своих доходов. Чтобы избежать этих потерь, необходимо, составив бюджет, постоянно сравнивать его с фактическими данными, анализировать отклонения, усиливать благоприятные и уменьшать неблагоприятные тенденции, совершенствовать методологию планирования.


База данных защищена авторским правом ©ekonoom.ru 2016
обратиться к администрации

    Главная страница