Анализ системы бюджетирования в ООО «лукойл-пермнефтепродукт» ивозможных способов ее оптимизации




страница6/7
Дата06.05.2016
Размер0.67 Mb.
1   2   3   4   5   6   7

Глава 3. Оптимизация системы бюджетирования в ООО «ЛУКОЙЛ-Пермнефтепродукт»


На основе критериев, описанных в практической части, в третьей главе будет предложен проект по оптимизации системы бюджетирования. Здесь же будет посчитана эффективность предлагаемых усовершенствований на примере Бюджета доходов и расходов.

Разработку проекта следует начать с определения оптимизации. Как известно, в математике, оптимизация – это нахождение экстремума (минимума или максимума) целевой функции в некоторой области конечномерного векторного пространства. Однако, применительно к бюджетированию, оптимизация заключается в нахождении такой модификации системы, в которой её эффективность наиболее высока (минимум издержек и максимум полезности). Далее автором будут разработаны рекомендации по повышению эффективности бюджетирования на предприятии «ЛУКОЙЛ-Пермнефтепродукт» и их экономические эффекты.


3.1 Рекомендации по оптимизации бюджетирования на предприятии


Автор предлагает два проекта по повышению эффективности бюджетирования предприятия, которые заключаются во внедрении скользящего и процессно-ориентированного бюджетирования.
Скользящее бюджетирование

По итогам проведенного анализа текущей практики бюджетного планирования, рациональности использования финансовых ресурсов и организации работы казначейства для повышения эффективности процесса планирования, анализа и контроля поступлений и выплат денежных средств автором предложен механизм использования такого инструмента управленческого учета, как скользящий прогноз.

Под скользящим прогнозом понимается процесс еженедельного прогнозирования входящих и исходящих платежей с учетом требований и обязательств по заключенным и планируемым к заключению договорам и сделкам, а также отражение информации об остатках на счетах организаций в дату предоставления отчетов о фактическом движении денежных средств.

Внедрение скользящего бюджетирования в первую очередь подразумевает изменения в Регламенте компании. Они затрагивают обязанности экономистов всех подразделений. По мнению автора, следует включить изменения в периоды обновления бюджета. А именно, указать обязанность экономиста по планированию еженедельно пересматривать бюджеты на месяц вперед. Таким образом, снизится отклонение факта от плана. Однако на практике его применение затруднено, поскольку отнимает у менеджеров достаточно много времени на составление и корректировки бюджетов. Так как мы рассматриваем крупное предприятие, решением данной проблемы является применение специального программного продукта, автоматизирующего данный процесс. То есть, скользящее бюджетирование на рассматриваемом предприятии может стать эффективным инструментом управления только при его автоматизации в программе Метаплан.



Процессно-ориентированное бюджетирование

Процессно-ориентированное бюджетное планирование концентрирует свое внимание на изучении видов деятельности и их связи с достижением стратегических целей. Используемый вместе с процессно-ориентированным бюджетным планированием метод калькуляции затрат исходя из особенностей продукции и услуг основан на выявлении вариаций процессов, вызванных специфическими требованиями или условиями (особенностями) отдельных продуктов и услуг. Знание таких «особенностей» помогает компаниям понять и минимизировать вариации, в результате чего затраты станут более предсказуемыми и управляемыми.

Возникает вопрос, как внедрить процессно-ориентированное бюджетирование на предприятие ООО «ЛУКОЙЛ-Пермнефтепродукт»? Приведем несколько рекомендаций.

Во-первых, для стимулирования создания стоимости организация должна сосредоточить свои усилия на уменьшении потерь, тех видов деятельности, которые не создают добавленной стоимости. Следовательно, нужно сформировать систему бюджетирования так, чтобы виды деятельности, не приносящие стоимость, можно было легко выделить в рамках определенного бизнес-процесса, отдела или функции.

Во-вторых, стоит выделить возможные пути уменьшения рабочей нагрузки без снижения качества конечного результата. Все это возможно при глубоком понимании всех процессов на предприятии. Более того, при процессно-ориентированном бюджетировании используется определение практических и избыточных функциональных возможностей. Если на предприятии есть избыточные мощности, то нужно решить что с ними делать: продать, сдать в аренду или лизинг, консолидировать производства из других филиалов, использовать это время или площади в других целях.

На рассматриваемом предприятии автор предлагает использовать процессно-ориентированные бюджеты. Их внедрение подразумевает составление плана, в котором описано, как использовать свободные площади при АЗС, сдавая их в аренду. В центральных районах города стоит разместить платные рекламные объявления, а в пригородных, кафе быстрого питания. По мнению автора это приведет к увеличению прибыли компании. А модифицированная система бюджетирования будет эффективнее существующей. Более того, оно поможет каждому сотруднику лучше понять свою работу и бизнес-процессы, в которых он участвует, и как он может создавать стоимость.

Подведя итог, можно отметить, что принципы скольжения и процессно-ориентированного бюджетирования направлены на создание стоимости компании и повышение эффективности ее деятельности.

Для эмпирического анализа системы бюджетирования на предприятии «ЛУКОЙЛ-Пермнефтепродукт» далее будет проведен расчет эффективности сегодняшнего бюджетирования и нового, предложенного автором.


3.2 Обоснование эффективности изменений


Цель предлагаемого проекта состоит в повышении эффективности планирования деятельности предприятия. Для этого необходимо не просто разработать рекомендации, а оценить их эффективность еще на стадии внедрения. Поэтому сначала надо определить, что понимается под термином «эффективность».

Под эффективностью при внедрении системы бюджетирования понимается способность компании отладить выполнение нового или реструктуризацию существующего процесса бюджетирования с минимальными издержками. Поэтому систему бюджетирования следует понимать как один из бизнес-процессов предприятия, а, следовательно, и оценивать как один из бизнес-процессов.

В данной работе автор будет оценивать эффективность внедрения скользящего и процессно-ориентированного бюджетирования по следующим критериям:


  • сроки разработки бюджетов;

  • качество процессов бюджетирования;

  • удобство и адекватность ведения бюджетов;

  • общая эффективность системы бюджетирования.


Расчет временных затрат на бюджетирование

Для определения изменения сроков разработки бюджетов, при прочих равных условиях, предлагается использовать коэффициент Кt. Он учитывает как изменение времени осуществления процесса, так и изменения количества трансакций.



, (1)

где Кt коэффициент увеличения времени на процесс бюджетирования; j=1…n – условный номер трансакции, входящей в бизнес-процесс; i=1...L –временные характеристики бизнес-процесса; ti0 – временная характеристика трансакции, входящей в бизнес-процесс, в предыдущем периоде; хj0 – функция бизнес-процесса в предыдущем периоде; ti1 – временная характеристика трансакции, входящей в бизнес-процесс, в текущий период; хj1 – функция бизнес-процесса в текущий период.

Данный показатель стоит учитывать комплексно, так как в одном случае цель может заключаться в сокращении времени выполнения бизнес-процесса, в другом – в снижении количества трансакций процесса.

Теперь рассчитаем данный коэффициент для существующей системы бюджетирования ООО «ЛУКОЙЛ-Пермнефтепродукт» и сравним с коэффициентом рекомендуемого бюджетирования.

Представим данные по времени и количеству трансакций процесса бюджетирования на предприятии «ЛУКОЙЛ-Пермнефтепродукт» в таблице:

Таблица 3

Временные затраты на бюджетирование в месяц


Затраты на

бюджетирование

в месяц


До

После

Время (ч)

Кол-во

трансакций



Время (ч)

Кол-во

трансакций



Сбор информации

8

15

9

17

Консолидация данных

14

20

14

20

Составление бюджетов

10

12

12

12

Анализ

8

7

6

7

Корректировка

5

6

8

12

Утверждение бюджетов

16

1

10

3

Контроль исполнения

8

1

1

4

До нововведений коэффициент увеличения времени на бюджетирование, в сравнении с предыдущим периодом, составляет:

Введение скользящего метода гарантированно увеличит время и количество трансакций бюджетирования. Следовательно, коэффициент станет следующим:



Сравнив коэффициенты, становится ясным, что совершенствование бюджетирования приведет к увеличению темпов роста временных затрат, следовательно, на процесс бюджетирования потребуется больше времени. Однако повышение качества и удобства системы может перевесить увеличение временных рамок бюджетирования. Далее проверим это утверждение.



Оценка качества системы бюджетирования

Оценка качества бюджетирования состоит в сравнении реальных показателей деятельности с плановыми. Оптимально для данной оценки применить коэффициент качества бюджетного планирования – Кq. Смысл этого коэффициента заключается в контроле выполнения показателей по распределению ресурсов.



, (2)

где B1i – фактическое значение i-го бюджетного показателя доходов, расходов, активов, пассивов, движения денежных средств; B0i – плановое значение i-го бюджетного показателя доходов, расходов, активов, пассивов, движения денежных средств.

В виду ограниченности информации, предлагается проводить расчет качества системы бюджетирования только по одному бюджету. Автору наиболее интересно исследовать финансовые бюджеты, так как они показывают финансовый результат компании, какие финансовые потоки через него проходят и какие активы задействованы в данном бизнесе, насколько эффективно они используются и финансируются. Безусловно, все финансовые бюджеты являются одинаково важными и анализируются в совокупности, однако в данной работе автор выбрал для исследования только бюджет доходов и расходов. В приложении 3 представлен расчет модифицированного бюджета доходов и расходов, а в данном параграфе посчитан показатель выполнения бюджета по данным таблицы 4.

Таблица 4

Бюджеты доходов и расходов ООО «ЛУКОЙЛ-Пермнефтепродукт» на 1 кв. 2013


Наименование показателя

План

до


План

после


Факт

Отклонение

до


Отклонение

после


Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг

14 300,60

13 120,28

12 565,80

1 734,80

554,48

Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг

12 656,30

11 448,93

10 884,17

1 772,13

564,76

Валовая прибыль

1 644,30

1 671,35

1 681,63

37,33

10,28

Коммерческие расходы

857,96

920,23

910,13

52,17

10,1

Управленческие расходы

247,6

255,56

260,3

12,7

4,74

Прибыль (убыток) от продаж

538,74

495,56

511,2

27,54

15,64

Прочие доходы и расходы

35,19

33,85

26,27

8,92

7,58

Прибыль (убыток) до налогообложения

573,93

529,41

537,47

36,46

8,06

Отложенные налоговые активы

11,6

10,2

10,8

0,8

0,6

Отложенные налоговые обязательства

13,8

12,77

12

1,8

0,77

Текущий налог на прибыль

111,52

105,23

100,3

11,22

4,93

Единый налог на вмененный доход

31,88

31,68

31,86

0,02

0,18

Чистая прибыль

405,13

369,53

382,51

22,62

12,98

Сумма:

31 259,75

28 475,17

 

3 704,67

1 188,63

До изменений в системе бюджетирования коэффициент выполнения бюджета составил:

После внедрения процессно-ориентированного и скользящего бюджетирования он стал следующим:

Резюмируя данные расчеты, можно сделать вывод о том, что выполнение бюджета после его модификации увеличилось на 7%, что составляет значительный результат в 95%. Далее, в соответствии со структурой анализа, оценивается адекватность и удобство бюджетирования.

Анализ удобства системы бюджетного управления

Для анализа удобства и адекватности системы бюджетного управления условиям внешней и внутренней среды автор предлагает предприятию использовать экспертный метод. Он предусматривает единый порядок количественной оценки эффективности системы бюджетирования при помощи коэффициента адекватности Ка. Данный коэффициент характеризует степень соответствия разрабатываемых бюджетов реальным возможностям и условиям внешней среды, отдельных бюджетов общей системе стратегического управления компанией.

Коэффициент адекватности/удобства системы бюджетного управления представлен в виде среднестатистической количественной оценки адекватности бюджетов:

, (3)

где Рi – фактическая оценка планирования бюджета в баллах, выставленная одним экспертом; А – максимальная оценка бюджета в баллах (А=10); N – количество экспертов; Ка – коэффициент адекватности составления бюджета.

Экспертов рекомендуется привлекать из руководства компании, привлеченных консультантов и менеджеров структурных подразделений. Такой подход с самого начала позволит сократить издержки по согласованию методологии и уменьшит количество изменений в системе. Баллы можно ранжировать многими показателями информативности, трудоемкости, необходимости и другими, присваивая им свои веса. Соответственно коэффициент адекватности формирования операционных бюджетов в целом по системе бюджетирования определяется как среднеарифметическое значение по всем бюджетам в заданном i - том периоде цикла бюджетирования.

В ООО «ЛУКОЙЛ-Пермнефтепродукт» значение коэффициента было посчитано на основе экспертных оценок работников (табл. 5) планово-экономического и финансового отдела.

Таблица 5

Экспертные оценки бюджетирования на предприятии




Должность

Оценка (мах=10)

Существующее

бюджетирование



Рекомендованное

бюджетирование



Начальник ПЭО

7

8

Начальник ФО

8

8

Ведущий экономист

5

7

Экономист по планированию

4

5

Экономист по планированию

9

9

Всего

33

37

Для существующей системы бюджетирования значение коэффициента было следующим:

Коэффициент удобства бюджетирования с учетом рекомендованных изменений:

Итак, по мнению экспертов – работников анализируемого предприятия, рекомендованные изменения в системе бюджетирования повысят уровень удобства и адекватности системы бюджетирования на 8%.

Далее для подведения итога будет оценена общая эффективность рекомендованных изменений.



Общая оценка эффективности бюджетирования

Для общей оценки эффективности системы бюджетирования предприятия автор рекомендует использовать интегральный коэффициент. Для его определения рассчитывается каждый из вышеперечисленных показателей эффективности системы бюджетирования (1) – (3), определяется общая сумма их значений в баллах и каждому показателю присваивается свой вес. В зависимости от величины каждого из указанных коэффициентов, оцененный показатель относится к одной из четырех групп, каждой из которых присваивается определенное количество баллов.

Интегральный показатель эффективности системы бюджетирования равен:

, (4)

где Бj – балл j-того показателя эффективности системы бюджетирования; Вj – вес j-того показателя эффективности системы бюджетирования.

Соответственно группы и веса показателей эффективности системы бюджетирования утверждаются для каждого предприятия индивидуально на основании его специфики. Для предприятия «ЛУКОЙЛ-Пермнефтепродукт» автор разработал следующую структуру баллов:
Таблица 6

Баллы по критериям бюджетирования




Показатель

I группа

(4 балла)



II группа

(3 балла)



III группа

(2 балла)



IV группа

(1 балл)


 

темп изменения сроков подготовки бюджетов

 


<0,5

0,5-0,9

0,9-1

>1

 

коэффициент качества бюджетирования

 


>0,95-1

0,9-0,95

0,85-0,9

<0,85

 

коэффициент удобства бюджетирования

 


0,9-1

0,7-0,9

0,5-0,7

>0,5

При этом веса задаются одинаковыми для всех критериев, так как все они являются значимыми. В итоге, коэффициент общей эффективности системы бюджетирования в ООО «ЛУКОЙЛ-Пермнефтепродукт» составляет:

При использовании рекомендованных автором инструментов – скользящего и процессно-ориентированного бюджетирования, оценка общей эффективности системы бюджетирования станет следующей:



Таким образом, несмотря на увеличение временных издержек для составления бюджетов, внедрение скользящего и процессно-ориентированного принципов по экспертным оценкам повысит эффективность системы бюджетирования ООО «ЛУКОЙЛ-Пермнефтепродукт». Отсюда следует, что внедрение рекомендованных принципов на предприятие вполне целесообразно.



1   2   3   4   5   6   7


База данных защищена авторским правом ©ekonoom.ru 2016
обратиться к администрации

    Главная страница