«Анализ операционных и финансовых бюджетов»




страница1/9
Дата07.05.2016
Размер1.25 Mb.
  1   2   3   4   5   6   7   8   9


Федеральное государственное образовательное бюджетное учреждение высшего профессионального образования

«ФИНАНСОВЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ПРИ ПРАВИТЕЛЬСТВЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ»


Факультет «Учет и Аудит»

Кафедра «Экономический анализ»

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА

на тему «Анализ операционных и финансовых бюджетов»

Студент группы У4-1

Старцев А.А.

Научный руководитель

Доц. Бородина Е.И.


Москва 2014



Содержание




Содержание 3

Введение 4

Глава 1. Бюджетирование как инструмент управления 6

1.1. Понятийный аппарат системы традиционного бюджетирования 6

1.2. Центры финансовой ответственности как основа построения системы бюджетирования 15

1.3. Особенности торговли и их влияние на построение системы бюджетов торговой организации 21

Глава 2. Аналитические процедуры на стадии разработки и согласования операционных и финансовых бюджетов торговой организации 30

2.1. Анализ бюджетов продаж 30

2.2. Анализ бюджета издержек обращения 39

2.3. Анализ бюджета доходов и расходов и анализ бюджета движения денежных средств 45

Заключение 57

Список литературы 60

Приложения 62



Введение

Анализ операционных и финансовых бюджетов торговой организации в современной финансово-экономической деятельности торгового предприятия играет немаловажную роль. Он не только позволяет оценить степень выполнения плана и посчитать ключевые показатели деятельности в динамике, но и определить «слабые» места фирмы, обозначить тренд развития организации, оптимизировать экономическую деятельность и денежные потоки.

На сегодняшний день, крупные предприятия оптово-розничной торговли продолжают укрепляться на российском рынке. Для выживания торговых сетей регионального уровня необходимо искать пути привлечения дополнительных ресурсов, сокращения издержек. В этой связи, анализ операционных и финансовых бюджетов служит основным инструментом оценки и оперативным показателем изменений операционной и финансовой деятельности.

Начиная с 60-х годов прошлого века, организации активно ищут методику бюджетирования, которая являлась бы наилучшей с точки зрения скорости внесения изменений в бюджет, его соответствия фактическим показателям и удобства для анализа.

Цель выпускной квалификационной работы заключается в изучении методов и процедур экономического анализа на стадии составления и рассмотрения проекта бюджета торговой организации.

В связи с этим автором были поставлены следующие задачи:

- рассмотреть понятийный аппарат сложившейся системы традиционного бюджетирования;

- показать роль центров финансовой ответственности в организации бюджетного процесса и составлении бюджетов подразделений организации;

- охарактеризовать особенности оптовой и розничной торговли с точки зрения их влияния на состав бюджетов торговой организации и их содержание;

- на примере практических данных рассмотреть содержание анализа исполнения бюджетов применительно к основным бюджетам торговой организации – бюджету продаж, бюджету издержек обращения, бюджету доходов и расходов и бюджету движения денежных средств;

- исследовать процесс составления бюджетов во взаимосвязи с анализом внешней среды и конкурентоспособности организации;

- проанализировать вероятность появления кассовых разрывов в оптовом и розничном звене торговой организации и определить меры по их профилактике.

Методологической основой для написания работы послужили работы отечественных и зарубежных авторов – М. А. Вахрушиной, Е. Доборовольского, В.В. Ковалева, В.Е. Хруцкого, А. Апчерча, К. Друри, Ч. Хорнгрена и др.

Предметом исследования являются процедуры и содержание экономического анализа на стадии разработки, рассмотрения и исполнения бюджетов торговой организации.

Объектом исследования выступает хозяйственная деятельность реально функционирующей торговой компании с условным (по соображениям конфиденциальности) названием «Оптово-розничная компания».

Квалификационная работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы и приложений.



Глава 1. Бюджетирование как инструмент управления

1.1. Понятийный аппарат системы традиционного бюджетирования



Происхождение слова «бюджет» уходит корнями в средневековье, ко временам покорения Вильгельмом Завоевателем Англии. Согласно своей этимологии слово «бюджет» происходит от старонормандского слова «bougette», что означало кожаную сумку, кожаный мешок с деньгами. С XI до XVII века являлось исключительно государственной категорией, т.к. капиталистических отношений ещё не существовало – не было первоначального накопления капитала. Таким образом, бюджет представлял собой «кошелёк» государства – имеющий собственные доходы и расходы.

В процессе утверждения субсидии королю на заседании Английского парламента в XVI – XVII вв. канцлер казначейства доставал из кожаного портфеля документ с подготовленными предложениями.

Практика составления бюджетов уходит к началу 17-го века, однако вплоть до начала XX века бюджет описывал только смету доходов и расходов государства. В начале XX века зарождается термин «бюджетирование» как процесс составления бюджетов компании.

На сегодняшний день существует несколько точек зрения на определение понятий «бюджет» и «бюджетирование», что связано как и с уровнем, на котором происходит данный процесс, так и с экономическими, финансовыми и этнополитическими особенностями каждой страны и каждой сферы бизнеса.

Поскольку корпоративное бюджетирование впервые появилось в западных странах, начать рассмотрение понятийного аппарата было бы логичнее именно с английской и американской точек зрения.

Широко известно определение Института дипломированных бухгалтеров по управленческому учёту (США), в соответствии с которым бюджетом называется «количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определённого периода, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и (или) расходов, которые должны быть понижены в течение этого периода, а также капитала, который необходимо привлечь для достижения цели»1.

Согласно Алану Апчерчу, бюджет - это квантифицированный (или, иначе, выраженный количественно) план, ориентирующий на достижение поставленной цели2. Апчерч считает, что это определение является простым и полным, так как в нём отражаются основные элементы бюджетирования. Прежде всего, бюджет – это план, который ориентирован на достижение определённых показателей в будущем. Затем, он включает в себя контроль, который позволяет оценить достигнутые результаты. Наконец, бюджет должен быть квантифицирован для того, чтобы все показатели могли быть точно определены.

Чарльз Хорнгрен считает, что бюджет - это количественное выражение предложенного менеджерами плана действий на будущий период времени и помощь в его координации и осуществлении3.

Бюджет предприятия – это план, составленный в натуральном и (или) денежном выражении определяющий потребность предприятия в ресурсах, необходимых для получения прогнозируемых доходов4.



По Ковалёву В.В. бюджет - это совокупность детализированных расчётов в контексте плановых целей, задач, мероприятий, связанных с деятельностью предприятия на ближайший период, которые охватывают доход от продаж, производственные и финансовые расходы, движение денежных средств и формирование прибыли предприятия.5 Под бюджетированием понимается процесс составления генерального бюджета как совокупности взаимоувязанных функциональных (т.е. операционных и финансовых) бюджетов, позволяющих описать и структурировать деятельность фирмы в предстоящем периоде (обычно подразумевается год) в контексте достижения поставленных финансовых целей.6 При этом, отмечает В.В. Ковалев, процесс бюджетирования позволяет координировать действия финансовых и нефинансовых менеджеров предприятия.

Представляется важным различать понятия «планирование» (planning) и «бюджетирование» (budgeting)

Планирование, как функция управления – это выработка целей, постановка задач, определение ориентиров, разработка мероприятий.

В свою очередь, определение понятия «бюджетирование» может рассматриваться с разных точек зрения, в зависимости от точки зрения автора. В частности, какого-либо строго и однозначного разграничения понятий «план» и «бюджет» в англоязычной литературе не существует, но, тем не менее, можно воспользоваться для разграничения этих понятий теми характеристиками, которые приводит В.В. Ковалев7 (см. таб. 1)

Хруцкий В.Е. квалифицирует бюджетирование в качестве управленческой технологии финансового планирования, учёта и контроля доходов и расходов, получаемых на всех уровнях управления бизнеса, позволяющую проводить анализ прогнозируемых и полученных финансовых показателей и предназначенную для выработки и повышения финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений8.
Таблица 1.

Ключевые различия понятий «план» и «бюджет» в контексте деятельности фирмы




Признак

«План»

«Бюджет»

Показатели и ориентиры

Любые, в том числе неколичественные

В основном стоимостные

Назначение

Формулирование целевых ориентиров, которые надо достигнуть, и способов достижения

1. Детализация способов ресурсного обеспечения выбранного варианта достижения целей

2. Средство текущего финансового контроля исполнения плана



Горизонт планирования

В зависимости от назначения плана, однако акцент делается на формулирование целей стратегического и тактического характера и способов их достижения

В основном до года, т.е. доминанта краткосрочного аспекта в процессе идентификации целей и способов их достижения

Детализированность

Относительно невысокая подлежат раскрытию и взаимоувязке лишь ключевые индикаторы)

Высокая

Требуемая точность значений используемых индикаторов

Приемлемая в контексте длительного горизонта планирования

Высокая в контексте краткосрочного характера составляемого бюджета

Харитонова Е.Н. называет бюджетированием управленческую технологию управления бизнес-процессами9.

А.В. Рубис связывает бюджетирование как технологии управления со стратегией организации: бюджетирование обеспечивает «достижение стратегических целей с помощью бюджетов, на основе сбалансированных финансовых показателей и критериев оценки его деятельности»10.

Другие авторы определяют бюджетирование как процесс, который сводится к формированию, исполнению, учёту и контролю выполнения операционных и финансовых бюджетов, а также более узкому пониманию бюджетирования, как процесса составления и реализации бюджетов.

Таким образом, сделаем вывод: бюджетирование, как инструмент управления – это количественное представление плана в терминах доходов, расходов, активов, капитала и обязательств. Бюджет невозможно разработать без плана, равно как и план не имеет смысла без составления бюджета.

Бюджетированию в системе управление присуще различные функции.

На современном этапе совершенствования практики бюджетирования обеспечение функции планирования в системе бюджетирования должна быть подчинена стратегическим целям и задачам, которые уточняются для каждого бюджетного периода.

Первоначальное определение значений показателей плановых бюджетов основано на обширном массиве информации, наиболее существенными в котором являются следующие данные:



  • Прогноз изменений внешних условий;

  • Прогноз продаж в соответствии с маркетинговой политикой;

  • Результаты, полученные в ходе проведения аналитических процедур, по оценке финансового и экономического состояния организации.

При реализации функции бухгалтерского учёта специалисты организаций используют фактические данные из всех учётных систем предприятия: управленческого, финансового и налогового учёта. При хорошей постановке информационного обеспечения организации система учёта является поставщиком информации, оперативно предоставляющим максимально достоверные фактические данные по всем требуемым аналитическим разрезам таким, как

  • центры финансовой ответственности

  • подразделения

  • направления бизнеса

  • виды продукции

  • каналам товародвижения и сбыта

  • географические районы торговли

  • и другие необходимые данные.

В сущности, именно бухгалтерский учет и его подсистемы позволяют организовать те формы традиционного бюджетирования, которые достаточно широко применяются в практике управления сегодня. Регулярное и своевременное отражение хозяйственных операций на счетах бухгалтерского учета позволяет увидеть, как исполняются бюджеты, путем сравнения плановых значений показателей с фактическими их значениями.

Суть функции контроля в бюджетировании заключается в выявлении отклонений плановых значений бюджетных показателей от плана, что необходимо обеспечивать в оперативном режиме. Такой контроль способствует:



  • принятию решений в отношении лиц, на которых возложена ответственность за исполнение бюджетов соответствующих подразделений;

  • своевременной корректировке и уточнению значений показателей, планируемых на следующий бюджетный период ;

  • выявлению приоритетных проблем, требующих немедленных решений.

Координирование как функция позволяет обеспечивать взаимоувязку работы отдельных бюджетных единиц (центров финансовой ответственности). Особую актуальность координирование приобретает в достаточно больших компаниях, где, как правило, центры финансовой ответственности достаточно обособлены, а их руководителям предоставлены достаточно большие полномочия в управлении.

Бюджет организации (главный бюджет, или генеральный бюджет, или мастер-бюджет) - это система взаимосвязанных бюджетов, он в структурированной форме описывает ожидания менеджмента в отношении основных показателей деятельности и развития организации. Структурно можно представить главный бюджет организации в виде двух основных блоков в виде подсистемы операционных бюджетов и подсистемы финансовых бюджетов. Исходя из логики хозяйственной деятельности и кругооборота капитала процесс составления бюджетов условно разбивается на две этапа, каждый из которых завершается разработкой соответствующей совокупности бюджетов – операционных и финансовых.

Система операционных бюджетов в наиболее общем виде может быть представлена в виде совокупности бюджетов (для предприятия, производящего товарную продукцию):


  • продаж,

  • запасов готовой продукции,

  • производства,

  • прямых материальных затрат,

  • закупок материалов

  • производственных запасов,

  • прямых производственных (операционных) затрат,

  • общепроизводственных расходов,

  • себестоимости реализованной продукции,

  • коммерческих расходов,

  • управленческих расходов.

Операционные бюджеты служат базой для составления системы финансовых бюджетов в виде прогноза отчета о прибылях и убытках (или бюджета доходов и расходов), бюджета денежных средств, прогнозного бухгалтерского баланса.

В практике бюджетирования также могут быть составлены, так называемые, вспомогательные и специальные бюджеты. Среди них бюджетов наиболее важными являются инвестиционный бюджет, план привлечения финансовых ресурсов, бюджеты отдельных проектов (развития нового сегмента бизнеса) и программ (например, социальных), бюджета расходов на управление персоналом. Их назначение – определение ограничений для данного бизнеса в предстоящем бюджетном периоде. Специальные бюджеты могут содержать калькуляцию или распределение отдельных статей основных бюджетов, например, для некоторых организаций это актуально в части налогового бюджета, бюджета IT.

Состав таких бюджетов определяется в зависимости от специфики производства, управленческих задач и внешних условий хозяйственной деятельности.

Таким образом, можно сделать вывод, что точного перечня вспомогательных и специальных бюджетов для всех организаций составить невозможно, главное, что они необходимы для подготовки исходной информации, используемой при для составлении других - основных бюджетов, или же при обобщении итоговой информации основных бюджетов, что дает возможность более точно определить потребность в ресурсах, источниках финансирования, учесть особенности местного налогообложения, проверить соответствие значений составленных бюджетов с целевыми показателями и нормативами финансового планирования.11.

При введении системы бюджетирования, менеджеры всегда сталкиваются с важным вопросом – как можно организовать процесс бюджетирования в организации?

Бюджетный процесс представляет собой циклически повторяющийся порядок действий, проводимый бюджетным комитетом.

Он представляет собой следующую последовательность действий:


  1. Разработка бюджетов

  2. Учёт фактических данных

  3. Контроль отклонений

  4. Составление отчетности об исполнении бюджетов, выявление отклонений и анализ причин отклонений для разработки соответствующих управленческих решений.

Анализ осуществляется на всех стадиях бюджетного управления: сначала анализируются планы на предмет их соответствия финансовой цели предприятия, потом в текущем режиме анализируются возникающие отклонения для предотвращения укрепления негативных тенденций, а последним проводится анализ отчётности о фактическом выполнении бюджета ЦФО и всего предприятия. Этот «окончательный анализ» может проводиться как на промежуточных этапах, так и после завершения бюджетного периода. Глубина анализа определяется задачами, для решения которых необходимо получить данные, но в общем случае выделяются следующие «этажи погружения»:

- анализ план-фактных отклонений по величине и направлению. На этой стадии решается, желательны ли отклонения или нет, значительны или пренебрежимо малы;

- факторный анализ отклонений. Выявляются причины, которые предопределили отклонение фактического значения показателя от планового. На этой стадии решается вопрос, каков характер фактора: субъективный или объективный, длительный или случайный, нужно ли этот фактор учитывать на будущее при корректировке планов;

- анализ эффективности исполнения бюджета, на которой выявляются отклонения, их причины и все остальные атрибуты, не связанные с тем, что фактические объёмы работ отклонились от прогнозного значения.



  1. Принятие управленческих решений.

Функционирование системы бюджетирования обеспечивается руководством бюджетного комитета в соответствии с внутернним нормативным документом организации - «Бюджетным регламентом».

  1   2   3   4   5   6   7   8   9


База данных защищена авторским правом ©ekonoom.ru 2016
обратиться к администрации

    Главная страница