15. Линейные и функциональные структуры управления. Их сильные и слабые стороны. Примеры. Классификация структур управления




Скачать 73.18 Kb.
Дата04.05.2016
Размер73.18 Kb.
15. Линейные и функциональные структуры управления. Их сильные и слабые стороны. Примеры.
Классификация структур управления.

Существует два основных вида специализации, используемых при формировании организационных структур:



  1. Функциональная специализация, когда происходит формирование подразделений организации по основным функциям: маркетинг, финансы, производство, персонал, научно-техническое развитие. Основу функциональной специализации составляет «шахтный» принцип построения управления по функциональным подсистемам организации (маркетинг, финансы, производство, персонал, исследования и разработки, и т.д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Основное преимущество таких систем состоит в том, что в них наиболее эффективно используются функциональные специалисты.

Функциональный тип специализации имеет внутреннюю ориентацию – на производство.

  1. Продуктовая специализация, когда подразделения формируются:

- по товарам, если фирма в основном занимается производством и продажей товаров. Такая структура ориентирована на сбыт.

- по проектам, если фирма в основном занимается оказанием услуг. В этом случае образуется проектная структура, ориентированная на полное и своевременное выполнение проекта и сдачу его заказчику.



Продуктовый тип специализации имеет внешнюю ориентацию – на потребителя.

Принципы классификации структур управления.



Виды специализации

Моноструктура (единая структура решения стратегических и оперативных задач)

Полиструктура (стратегический центр + оперативно-самостоятельные подразделения)

Функциональная

Линейно-функциональная структура

Дивизиональная структура регионального типа (структура организованная по функционально-территориальному принципу)

Товарная

Матричная структура

функции-товары



Дивизиональная структура товарного типа

Проектная

Матричная структура

функции-проекты



Дивизиональная структура проектного типа

Основные современные организационные структуры составляют из четырех принципиально отличающихся друг от друга элементов: линейного, штабного, функционального и проектного, соответствующих типам полномочий, а так же двух видов власти: линейной и функциональной.



Линейная структура управления состоит из однотипных звеньев. В нижнем ряду такой системы находятся производственные подразделения, например линейный цех, цех металлообработки, сборочный и другие цеха. Руководитель второй ступени, как правило, бывший производственник, по существу просто более опытный менеджер, обладающий возможно большим объемом знаний.


Линейное звено



Линейное звено

Линейное звено




Линейное звено

Линейное звено

Линейное звено

Линейное звено

Линейна структура управления.


Линейна структура управления унаследована бизнесом от армии и церкви, она лучше всего подходит для решения неспециализированных однотипных задач в стабильных в стабильных внешних условиях. Проблемы в линейной структуре возникают при решении нестандартных задач.


Штабное звено
Линейно-штабная структура. Для решения нестандартных задач в линейную структуру добавляют штабные звенья (комиссии, комитеты) основная задача которых состоит в выдвижении и разработке проектов решения и передаче их линейным менеджерам для принятия решения.


Линейное звено


Штабное звено


Линейное звено

Линейное звено



Линейное звено

Линейное звено

Линейное звено

Линейное звено


Функциональная структура. Основным недостатком и линейной, и линейно-штабной структур оказывается перегрузка первого лица при необходимости решать нестандартные задачи в быстроменяющейся внешней среде. Генеральный директор становится «узким местом» и «тормозит» развитие фирмы. Из этой ситуации был найден следующий выход: ген.директор начал привлекать себе в помощь функциональных менеджеров – специалистов в области маркетинга, финансов, управления персоналом и развития предприятия и наделил их линейной властью путем делегирования полномочий. Так возникла функциональная структура управления, которая, впрочем, на практике не применяется, поскольку в ней без всякого на то основания нарушен принцип единочалия.

Линейное звено




Функц. звено

Функц. звено



Линейное звено

Линейное звено

Линейное звено

Линейное звено


Линейно-функциональная структура. Дальнейшая эволюция линейной структуры состояла в том, что функциональных менеджеров наделили не линейной, а функциональной властью, т.е. правом принимать окончательные решения только в пределах своих функциональных областей. При таком подходе финансовый директор, например, имеет право потребовать использования в производственных подразделениях разработанной и утвержденной им типовой сметы, но не имеет право отдать распоряжение по запуску в производство нового изделия.

Полученная таким образом структура управления называется линейно-функциональной, хотя наряду с линейными и функциональными в ней зачастую используются и штабные звенья.




Линейное звено

Линейное звено

Функц. звено

Функц. звено

Линейное звено

Линейное звено

Линейное звено

Линейное звено

Линейное звено


ДОСТОИНСТВА И НЕДОСТАТКИ.

Группировка работников в соответствии с близостью видов деятельности имеет множество достоинств. Выполняющие общую задачу сотрудники получают возможность тесно координировать свои действия, эффективно использовать имеющиеся ресурсы. Работа в крупных функциональных отделах благоприятствует повышению уровня профессионализма, так как сотрудники выполняют разнообразные задания, имеют возможность обратиться за консультацией к экспертам. Карьерное продвижение основывается на функциональном опыте, что мотивирует работников к повышению квалификации. Менеджеры и сотрудники отдела хорошо совместимы в силу того, что прошли одинаковое обучение и имеют сходный трудовой опыт.

Функциональная структура предлагает централизацию процесса принятия решения и предопределяет унифицированное управление сверху, поскольку командная цепочка сходится к вершине управления организацией. В некоторых случаях функциональная структура характеризуется высокой нормой управляемости (крупные отделы и общие компетенции сотрудников). Коммуникации и координация деятельности сотрудников внутри каждого отдела осуществляются на высоком уровне. И наконец, функциональная структура обеспечивает высокий технический уровень решения проблем. Весьма ценным ресурсом компании являются квалифицированные эксперты в различных областях, особенно те из них, кто специализируется на высоких технологиях и заинтересован в приобретении функционального опыта.

К недостаткам функциональной структуры относятся невидимые и формальные границы между отделами и замедленная реакция на изменения внешней среды. В силу того, что сотрудники разделены на отделы, функциональные коммуникации и координация между ними, как правило, находятся на низком уровне, поэтому внедрение инноваций и проведение изменений требуют объединения усилий нескольких из них. Поскольку командные цепочки подразделений сходятся только на вершине иерархической пирамиды, решения, относящиеся к более чем одному отделу, образуют «очередь в приемной» высшего руководства. Функциональная структура также усиливает специализацию в выполнении рабочих заданий и разделение труда, рабочий процесс приобретает рутинный характер, снижается мотивация сотрудников к труду.



Одним из недостатков функциональной структуры является инициация таких управленческих проблем, как распределение ответственности между отделами. К примеру, в страховой компании каждая из функций выполняет возложенные на нее обязанности в отношении каждого продукта, выполняет четко определенные задачи в отношении каждой продуктовой линии. Таким образом, если, к примеру, в линии продуктов по страхованию жизни возникают проблемы, ни один из отделов и ни одна из групп не берут на себя полную ответственность за их устранение, за судьбу продукта в целом. Кроме того, сотрудники отделов направляют усилия прежде всего на достижение целей своей структурной единицы, быть может, в ущерб задачам организации в целом. В силу узкой специализации сотрудники становятся специалистами в своей области, возможно, в ущерб навыкам по координации и управлению различными функциями, что препятствует их подготовке к занятию вакантных должностей генеральных менеджеров и в высшем руководстве организаций.


База данных защищена авторским правом ©ekonoom.ru 2016
обратиться к администрации

    Главная страница